Принципы и задачи управления персоналом

Функции управления реализуются в соответствии с определенными принципами, т.е. правилами. Важнейшими из них являются:

Научность в сочетании с элементами искусства. Без применения научных методов невозможно правильно определить потребность организации в кадрах, осуществить точную оценку претендентов, их надежный отбор. В то же время ведение кадровых интервью, аттестационных бесед и т.п., требует искусства импровизации, умения общаться с людьми, убеждения их в своей правоте.

Целенаправленность. Она означает ориентированность кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется с целью заполнить имеющиеся вакансии, усилить творческий потенциал и пр.

Функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Например, каждому человеку (претенденту на должность или работнику) в организации должен существовать индивидуальный подход, соответствующий его личным особенностям. Но законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем, и это обстоятельство (единую у всех человеческую сущность) нельзя не учитывать.

Последовательности. Иными словами, действия, из которых управление персоналом состоит, следуют друг за другом в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала издать приказ о зачислении человека в штат организации, а затем решать вопрос, подходит он для нее или нет.

В ряде случаев последовательность управленческих действий может быть циклической, предполагающей их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Это имеет место, например, при найме сезонных работников.

Непрерывность трудовых процессов, совершенствования техники и технологии, а также обновления персонала требует соответственно и непрерывности набора кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижения в должности.

Оптимальное сочетание централизованного регулирования его деятельности и самоуправления. В соответствии с ним, например, центральные кадровые службы оставляют за собой выработку основных направлений кадровой политики, контроль над ее реализацией, а процессы комплектования штатов, адаптации, отчасти повышения квалификации могут передаваться в подразделения.

Обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене управления. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу. Недостаток же парализует деловую активность и инициативу. Если подразделению доверено право принимать на работу сотрудника, то оно должно всецело нести ответственность за него.

Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе. В кадровом менеджменте такая состязательность является основой отбора и продвижения работника в рамках организации, определения уровня вознаграждения.

Максимально широкое вовлечение работников в процесс подготовки и принятия решений, причем уже на самых ранних его стадиях. В западных фирмах, например, все большее распространение получает практика, когда вопрос о приеме на работу нового сотрудника решают его будущие коллеги. Они присутствуют на кадровых собеседованиях, знакомятся с резюме.

К другим принципам управления персоналом относятся:

- безусловное соблюдение требований законодательства о труде;

- ориентированность на будущее;

- поддержание баланса интересов организации и работников;

- создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости;

- широкое сотрудничество с профессиональными союзами;

- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства, поддержание чувства самоуважения;

- справедливое вознаграждение достижений;

- немедленное реагирование на изменение поведения;

- доверие между менеджером и работниками;

- максимальное делегирование полномочий и ответственности;

- привлечение на работу специалистов высокой квалификации;

- в какой-то мере поощрение несогласия.

К числу основных задач управления персоналом относят:

- помощь фирме в достижении цели;

- обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование систем мотивации;

- повышение уровня удовлетворенности трудом;

- развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;

- сохранение благоприятного климата;

- планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное;

- стимулирование творческой активности персонала;

- совершенствование методов оценки деятельности персонала;

- обеспечение высокого уровня условий труда и качества жизни в целом.

Наиболее общие три задачи управления персоналом:

- Обеспечение кадрами;

- Эффективное использование кадров;

- Профессиональное и социальное развитие кадров.

Мотивация поведения персонала

Все организации озабочены вопросом, что следует делать для того, чтобы получить устойчивый высокий уровень показателей работы своих сотрудников. Это означает, что необходимо уделять пристальное внимание тому, как можно мотивировать индивидуума при помощи стимулов, вознаграждений, руководства и, что особенно важно той работы, которую он выполняет, и той организационной среды, в которой он это делает. Целью, конечно, является развитие мотивационного процесса и рабочей среды, которая бы способствовала тому, чтобы работники достигали результатов, соответствующих ожиданиям руководства.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Мотивировать других людей означает заставить их двигаться в желательном направлении для достижения желаемого результата.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности посредством выполнения трудовых функций.

Хорошо мотивированные люди – это люди, четко определяющие цели и выполняющие действия, которые, по их мнению, к этой цели приводят.

Структура мотивации труда:

1. потребность, которую желает удовлетворить работник;

2. благо, способное удовлетворить эту потребность;

3. трудовое действие, необходимое для получения блага;

4. издержки материального и морального характера, объединенные с осуществлением трудового действия.

5. Специалисты выделяют мотивацию в отдельную функцию менеджмента. Однако два вида мотивации можно считать основополагающими:

6. мотивация со стороны менеджера по управлению персоналом, направленная на максимально эффективное использование человека в рамках организации. Главной задачей данного вида мотивации становится развитие чувства причастности к миссии, целям и задачам организации, иными словами, цели производственной структуры совпадают с целями сотрудников, и при их достижении будут достигнуты цели последнего;

7. самомотивация, которая подразумевает наличие следующих личностных качеств: ответственности, внутренней установки на плодотворную работу, желания в максимально короткие сроки достичь результата. Работник, разделяющий цели и ценности своей организации, может сам определять для себя задачи.

Принципы применения стимулов:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

2. Ощутимость. Существование некоего предела результативности стимула. Он может зависеть от различной степени воздействия на разных людей.

3. Комплексность. Целостность моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиции организации.

4. Дифференцированность. Существование индивидуального подхода к стимулированию разных групп работников.

5. Постепенность. Материальные стимулы подвержены изменению, и это необходимо учитывать.Сочетание стимулов и антистимулов. Использование разумного сочетания позитивного и негативного стимулирования.

Рассмотрим теории мотивации.

К ранним взглядам относится теория "Х", "Y", "Z". В этой теории проявляется простота использования мотивов и стимулов, в ее основе лежит отношение человека к труду. Теория "Х" была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Макгрегором, который добавил к ней теорию "Y". Теория "Z" была предложена в 80-х гг. ХХ века В.Оучи (модель поведения и мотивации человека).

Теория "Х" базируется на следующих предпосылках:

а) в мотивах человека преобладают биологические потребности;

б) обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать ее. Поэтому труд необходимо нормировать. Лучшим методом организации является конвейерный;

в) по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут затрачивать усилия на работу;

г) средний человек предпочитает, чтобы им управляли;

д) качество работы низкое, нужен постоянный контроль руководства.

Теория "Y" является антиподом теории "Х" и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории "Y" следующие предпосылки:

а) в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

б) физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

в) нежелание работать не является наследственной чертой;

г) внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к работе;

д) ответственность и обязательства зависят от вознаграждения за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

е) обычный воспитанный человек берет на себя ответственность;

ж) многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует потенциал человека.

Основные предпосылки теории "Z":

а) в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

б) люди предпочитают работать в группе, предпочитают групповой метод принятия решения;

в) должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

г) предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

д) на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

е) предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

ж) администрация проявляет заботу о работнике;

з) человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Работники, описываемые теориями "Х", "Y", "Z", образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

а) теория потребностей А. Маслоу;

б) теория существования, связи и роста К. Альдерфера;

в) теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;

г) теория двух факторов Ф.Герцберга.

Рассмотрим эти теории мотивации подробнее.

а) В 40-е годы психолог Абрахам Маслоу предложил разделить потребности на пять основных категорий:

1) Физиологические потребности.

2) Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

3) Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности.

4) Потребности в уважении.

5) Потребности в самовыражения.

По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом (рис.1).

Рис. 1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу [18, с.51]

б) Теория существования, связи и роста К. Альдерфера;

К. Альдерфер считает, что существует только три группы потребностей:

1) Потребности существования;

2) Потребности связи;

3) Потребности роста.

Потребности существовании включают в себя две группы потребностей из пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных, признание и уважение, групповая безопасность.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию.

Эти группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

в) Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;

Мак-Кледданд предложил дополнить теорию Маслоу потребностями успеха, власти и соучастия. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя.

По этой теории такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут увлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

г) Теория двух факторов Ф.Герцберга.

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, выделила в отдельные группы факторы здоровья, которые связаны с условиями, уплатой труда и социальными благами, и мотивирующие факторы: карьеру, успех, творчество, самоутверждение, высокую степень ответственности. Факторы первой группы не являются мотивирующими, а всего лишь позволяют избежать неудовлетворенности работой. Истинной мотивацией служат факторы только второй группы, связанные непосредственно с характером и сущностью самой работы, обогащением содержания труда.

Большой интерес представляет опыт русской школы психологов во главе с Л.С.Выгодским. Исследования в работе "Учение об эмоциях" показывают, что в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития – низший (потребности первичны и физиологичны) и высший (потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом). Это учение Л.С.Выгодского было продолжено в работах его учеников А.Н.Леонтьева и Б.Ф.Ломова.

Современными содержательными теориями установлено, что у человека существует порядка 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых, каждая из которых оказывает в различные моменты времени соответствующее влияние на поведение работника в зависимости от степени ее насущности, удовлетворенности, а также от свойств относительности и случайности потребностей.

Процессуальные теории мотивации в механизме мотивации персонала изучают этап перехода цели в деятельность. Они утверждают, что работоспособность зависит от таких факторов, как справедливость вознаграждения, его ценность для работника и прямая зависимость затраченных усилий с результатами работы в виде внутреннего и внешнего вознаграждения.

Согласно теории ожиданий В.Врума, определяющей является уверенность человека в большей вероятности удовлетворения своих потребностей и достижения цели. Мотивация складывается из трех сомножителей:

1. ожидания прямой зависимости между затраченными усилиями и результатами;

2. ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты;

3. ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности).

Теория справедливости С.Адамса утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с тем, что вкладывают в свою работу, а также с вознаграждением других работников за аналогичную работу. Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации становятся источником дискомфорта (вины или обиды) и существенно снижают производительность, рождая желание восстановить справедливость. Принятая сейчас во многих компаниях выплата заработка "в конверте" противоречит теории справедливости, вызывает у работников недоверие и неудовлетворенность.

Теория усиления мотивации К.Скиннера указывает, что настоящее поведение людей определяется результатами их прошлого поведения и его последствиями. Прошлые успехи в каком-либо виде деятельности мотивируют работников заниматься и дальше этим видом деятельности, а негативный прошлый опыт демотивирует.

Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера-Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли в трудовом процессе) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. При этом вознаграждение рассматривается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, подразумевает:

1. Прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.

2. Прямую зависимость справедливости вознаграждения и затраченных усилий.

3. Необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения сотрудника для наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения действенности трудовой мотивации.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности)

Методы мотивации персонала – это совокупность приемов и способов, мотивирующих персонал на результативный труд и позволяющих более полно использовать мотивационные резервы персонала. В практике работы с персоналом выделяют следующие методы мотивации персонала:

- экономические;

- психологические поощрения;

- партисипативности;

- расширения и обогащения работы;

- устранения отрицательных стимулов;

- целевой;

- дисциплинарные методы.

Экономические методы мотивации персонала предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а так же экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Экономические методы основаны на взаимодействии личных, групповых и корпоративных мотивов и интересов работников и их прямой зависимости от общих производственных результатов. Воздействие данного метода на разные категории персонала может быть также неодинаковым

К экономическим стимулам относятся: зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты.

Методы психологического поощрения не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, получивших признание. Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за ее пределами, и мотивирует сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самодеятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать свой труд, ценится работником высоко.

Широкое применение сегодня находит партисипативный метод мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие сотрудников в управлении.

Расширение и обогащение труда – это система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Устранение отрицательных стимулов также требует особого внимания. Отрицательные стимулы в работе персонала – это несправедливость, фаворитизм, нечестные отношения и т.п. Работники хотят, чтобы к ним относились справедливо. Если человек считает, что к нему подходят так же, как и к другим, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Чрезвычайно важно справедливое вознаграждение людей, добившихся выдающихся результатов. Не менее важна честная оценка бездельников, которые ничего не добились, но рассчитывают на свою долю вознаграждения. Принципы устранения отрицательных стимулов:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.

2. Стандарты для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в ней как можно в более ясной и понятной форме.

3. Менеджеры должны тщательно распределять вознаграждения, чтобы лучшие работники получили больше других.

Целевые методы или управление по целям широко используется в США и предусматривает установление для работника или группы работников целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня заработной платы или другую форму поощрения.

Дисциплинарные методы мотивации персонала – это отдельные выговоры, публичные предупреждения, замечания об ошибочных действиях, предостережения, лишение привилегий, увольнение и т.п.(табл.1).

Таблица 1

Моральные и материальные взыскания

Вид проступка Вид взыскания

Разовое нарушение правил делового этикета и внутреннего распорядка или устава фирмы. Устный выговор, производимый непосредственным начальником.

Систематическое нарушение делового этикета и внутреннего распорядка или устава фирмы. По степени тяжести:

устный выговор;

выговор в приказе;

штраф в % (до 15) от оклада;

предупреждение об увольнении в приказе;

увольнение за несоблюдение устава фирмы.

Разовое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. невыполнение приказа руководителя подразделения или фирмы). Устный выговор, производимый непосредственным начальником или руководителем фирмы.

Систематическое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. систематическое невыполнение приказов руководителя подразделения или фирмы). По степени тяжести:

устный выговор;

письменное (в приказе) предупреждение о несоответствии занимаемой должности;

перевод на нижестоящую должность без понижения зарплаты;

перевод на нижестоящую должность с понижением оклада;

письменное (в приказе) предупреждение об увольнении;

увольнение по статье о несоответствии.

Халатность, повлекшая материальный ущерб для фирмы. По степени тяжести:

штраф в % от оклада (до 15%);

частичное возмещение ущерба из личных средств провинившегося;

полное возмещение ущерба из личных средств провинившегося;

перевод на нижестоящую должность с понижением оклада;

Моральное взыскание объявляется сотруднику в приватном порядке непосредственным начальником, либо руководством фирмы в присутствии непосредственного начальника. Если взыскание проводится руководителем фирмы в присутствии начальника провинившегося, начальник не должен комментировать причины и форму взыскания и не усугублять негативную степень наказания. Материальное взыскание также накладывается в индивидуальном порядке без публичного оглашения. Возможность привлечения к этой процедуре третьих лиц (помимо начальника, накладывающего штраф и оштрафованного подчиненного) целесообразна только в случае производственной необходимости: например, сумму штрафа в погашение ущерба необходимо провести в финансовых документах – приглашается бухгалтер и др. Однако пользоваться привлечением третьих лиц без крайней нужды недопустимо. Никогда и ни в коем случае нельзя накладывать любые виды взысканий на сотрудников в присутствии других сотрудников того же ранга, или низшего ранга из других подразделений или смежных структур.

Деньги являются универсальным средством мотивационного генерализированного подкрепления, поскольку за них можно приобрести почти все: пищу, жилье, комфорт, одежду и т.п. Деньги – это условное подкрепление, поскольку их ценность приобретается в процессе научения: для младенца или животного это не подкрепление. Что делает деньги столь привлекательным инструментом мотивации:

1. Ненасыщаемость – основная характеристика и преимущество денег как мотивационного подкрепления. Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться.

2. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее. Это рождает чувство защищенности и уверенности в будущем, удовлетворяет потребность в безопасности.

3. Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность.

4. Деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека.

5. Деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности.

6. Откладывание и экономия денег – самый удобный способ накопления богатства. Богатство (или деньги в этом значении) отражает покупательную способность.

Деньги, согласно разным опросам, занимают с 3 по 7 места в иерархии мотивов, побуждающих к трудовой деятельности. Помимо материального интереса важны стремление к самореализации, самоутверждению, интересная работа, дружный коллектив и др.

В большинстве стран мира основой решения о денежном вознаграждении являются коллективные либо индивидуальные договоры, содержащие конкретную шкалу или сумму вознаграждения. Работник получает заработную плату, определяемую не его индивидуальным поведением, а его местом в рамках определенной классификации. Эта система препятствует конкуренции между работниками и предпринимателем, рассматривающем вознаграждение лишь в качестве издержек. Однако она абсолютно не способствует развитию трудовой мотивации работника, поскольку для него потребность не является величиной постоянной, а колеблется в определенных границах, устанавливаемых не законодательством и не договором, а уровнем развития его личных потребностей и возможностей. Существуют три уровня развития личных потребностей: удовлетворяемый, действительный и абсолютный.

Удовлетворяемые потребности – это те, которые материализовались на данном этапе, осознались человеком в качестве необходимости и реально являются или могут стать предметом его потребления.

Совокупность удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей образует действительные потребности работника. Они находятся в постоянном движении, видоизменении, связанном с прогрессом общественного производства. Движение это имеет направленный характер и идет в сторону развития абсолютных потребностей, которые являются высшей ступенью в системе уровней развития потребностей человека. Абсолютные потребности являются вечным ориентиром в жизни человека, так как постоянно существует временной лаг их перевода в действительные, в течение которого мировое производство рождает новые модели и образцы товара, удовлетворяющего данную потребность еще лучше.

Для каждого человека предельная максимальная величина потребности в деньгах определяется уровнем развития его действительных потребностей.

Минимальная величина потребности в деньгах определяется способностью человека к труду в сфере общественного производства. Именно эта минимальная величина и должна лежать в основе существующих систем оплаты. В этом случае она будет отражать естественные различия в производительности труда у различных работников и выполнять важнейшую функцию стимулирования труда. Чтобы стимулы действовали и производство развивалось эффективно, дифференциация заработной платы – основного компонента доходов – должна быть не больше и не меньше существующих различий в труде. Дефицитность кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением малоквалифицированного физического труда, ведет порой к необоснованному повышению заработной платы для закрепления работника на рабочем месте.

Посмотрим, всегда ли выполняется функция стимулирования, то есть растет ли с увеличением заработной платы производительность труда? Если по горизонтали откладывать размер удельного вознаграждения С (оплату труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали соответствующую выработку Р, то зависимость будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования (рис.2).

Рис.2 Кривая стимулирования [18, с.31]

Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает выработку, то есть существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел – уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному росту текучести кадров. Точка А – пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы.

Кривая стимулирования является отражением закона Еркса-Додсона о зависимости качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня) мотивации. Согласно этому закону, вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешности деятельности (оптимума мотивации, точка В) постепенно уменьшается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации. Наиболее эффективный путь – это сделать заработок величиной переменной и тесно связанной с конечным результатом. Заработная плата может быть разделена на три части. Одна часть – гарантированная в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой. Вторая часть – гарантированная, но ежегодно автоматически регулируемая (надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на одном предприятии, инфляционные компенсации и т.п.), третья часть – переменная компонента заработной платы, выплата которой отнюдь не гарантированна. Переменная часть может выплачиваться ежемесячно, а может и один раз в год в форме премии. Использование денег как мотивационного средства ограничивает недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Кроме традиционной зарплаты и премиальных, редко встречается оригинальная и действенная система использования денежного подкрепления.

Денежная мотивация имеет порог "чувствительности". Еще Ф. Тэйлор показал, что размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, иначе она теряет свою стимулирующую силу.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного – материального и нематериального стимулирования.

Система дополнительного вознаграждения включает в себя:

1. программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения;

2. премиальную систему;

3. социальный пакет – социальные выплаты и социальные программы.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. В ряде компаний пересмотр заработной платы происходит в зависимости от курса рубля, инфляции.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и чаще всего стимулируют: занятость (доплаты за сверхурочные работы, за работу в выходные и праздничные дни, в ночное время, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника); сложность (квалификацию, мастерство); ответственность (доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности).

Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50% месячного должностного оклада [18, с.167]. Они стимулируют:

1. Занятость – за выполнение обязанностей вакантной должности,

2. Сложность – за вредные и опасные условия труда,

3. Ответственность – за материальную ответственность, рабочему за выполнение обязанностей бригадира, руководителю за увеличение численности работников.

Косвенные компенсации прямо не связаны с произведенной продукцией или отработанным временем. Они включают в себя:

1. доплаты за работы с особыми условиями труда (тяжелые работы, работы с вредными, опасными условиями, работы в тяжелых климатических условиях);

2. выплаты, обусловленные социальным страхованием и защитой от социальных рисков;

3. гарантии и компенсации.

Доплаты за работы с тяжелыми и вредными условиями труда установлены в размере от 4-12% до 16-24% (для особо тяжелых работ) от тарифной ставки присвоенного разряда.

В соответствии с принятыми федеральными законами осуществляется обязательное социальное страхование. Средства из фондов направляются на социальные выплаты.

Гарантии и компенсации в соответствии с Трудовым кодексом РФ предоставляются при исполнении государственных и общественных обязанностей, направлении в служебные командировки, при переезде на работу в другую местность, при совмещении работы с обучением.

Существуют также единовременные вознаграждения из разных источников, носящие как правило разовый характер, но позволяющие сделать систему мотивации персонала более гибкой и действенной (за выслугу ле