Кафедра менеджмента социокультурной деятельности

Кафедра менеджмента социокультурной деятельности

А.И.Степанцов

Основы менеджмента

Курс лекций

Минск 2007

СОДЕРЖАНИЕ

ВСТУПЛЕНИЕ

Тема 1. Предмет менеджмента. Концепция эволюции управления

Тема 2. Общая система рыночных институтов менеджмента

Тема 3. Цели и функции управления в системе категорий менеджмента

Тема 4. Понятие и значение кадрового менеджмента

ВСТУПЛЕНИЕ

Современному человеку для адаптации в сложной и динамичной социокультурной жизни необходимо знать в каком обществе он живет, чтобы адекватно строить свое поведение. Однако, большинство при­выкло руководствоваться личным опытом, включая устный обмен информацией с ближайшим окружени­ем и отрывочные сведения, передаваемые средствами массовых коммуникаций. Поэтому представления об обществе и культуре нечеткие, собственная теоретическая база слабая; терминология только зарождается; данные эмпирических исследова­ний недостоверны [Орлова Э.Л.].

С углублением рыночных отношений возрастает экономическая самостоятельность субъектов, множится разнообразие социально значимых решений. Людям приходится нести реальную ответственность за приобретение и использование локальных доходов, за определение приоритетности в решении имеющих­ся в организации или регионе социокультурных проблем. Для эффективных и менее рискованных решений нужны знания о закономерностях жизнедеятельности организаций, о складывающихся в процессе управления отношениях людей, о социальных институтах регулирования общественной жизни. Важно определить место и значение менеджмента в общей системе знаний, приблизиться к освоению технологических подходов в управленческой деятельности.

Менеджмент имеет место практически во всех сферах жизнедеятельности общества: политике, науке, образовании, культуре. Одним из главных условий совершенствования социальной действительности становится организация социально-культурная деятельности как важной формой самовыражения, самореализации личности. Финансируемые из республиканского и местного бюджетов досуговые программы предназначены для развития территориального своеобразия и самобытности культуры, поддержки новаторских социальных инициа­тив, новых форм творчества.

В реальной экономике, в едином пространстве деловых и экономических отношений действуют общие законы и нормы, регулирующие финансовые, материальные потоки, производственные, товарно-денежные и деловые отношения. Экономическая деятельность социокультурных учреждений, обладая существенной спецификой, - в своей основе подчинена общим закономерностям и принципам рыночной экономики, методам управления, психологии менеджмента и маркетинга.

Безусловно прав известный российский эксперт, разработчик ряда региональных и международных программ Г.Л.Тульчинский, утверждая, что если ранее работник социально-культурной сферы был прежде всего педагогом-воспитателем, работником «идеологического фронта», то теперь он должен быть экономически грамотным специалистом, полноценно компетентным в вопросах менеджмента, практически ориентированным в технологиях коммерческой и некоммерческой деятельности.

Предлагаемый курс лекций для студентов специализации «менеджмент социокультурной сферы» дает представление о менеджменте как управлении социально-экономическими и социально-техническими системами для получения определенного результата; раскрывает значение целеполагания, смысл и направленность функций управления; показывает необходимость эффективного использования кадрового потенциала в соответствии со стратегией развития и применении новых способов управления, распространении предприимчивости, инициативы, разумного сочетания частного и государственного интересов.

Курс направлен на выработку у студентов необходимых умений и навыков анализа внутреннего и внешнего окружения организации, ее жизненного цикла; управленческих процессов, т. е. последовательных действий по преобразованию ресурсов в результаты, неразрывно связанных с общими функциями самого процесса управления (планирование, организация, активизация и контроль); использования терминологии менеджмента, творческого формулирования корректных определений.

Тема 1. Сущность менеджмента. Концепция эволюции управления.

Основные вопросы:

1. Управление как специфическая деятельность человека.

2. Менеджмент как особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования.

3. Понятие менеджмента как социального и предпринимательского управления.

4. Эволюция управления— развитие технологий управления в процессе разделения труда, социальных функций и ролей между людьми.

Цель –раскрыть роль менеджмента вобеспечении взаимодействия личных, групповых и государственных интересов в соответствии с господствующими отношениями собственности; изложить развитие технологий управления.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем различие терминов "управление" и "менеджмент"?

2. Охарактеризуйте менеджмент как вид деятельности.

3. Как группируются существующие подходы к определению основ менеджмента?

4. Какие факторы влияют на формирование менеджмента как разновидности социального управления?

5. Что характеризует менеджмент как предпринимательское управление?

6. Какие социальные роли выполняет менеджер?

7. Какиеосновные признаки характеризуют менеджера?

8. В чем суть эволюции управления?

9. Опишите некоторые различия между организациями древности и современности.

10. В чем особенность управления индустриального периода в развития менеджмента?

11. В чем особенности управления впостиндустриальную эпоху?

12. Назовите особенности развития менеджмента современного этапа управления.

Рекомендуемая литература

1. Ерасов Б.С. Социальная культурология. Пособие для студентов вузов.– М.: Аспект Пресс, 1997

2. Киселева Т.Г., Красильников Ю.Д. Основы социально-культурной деятельности: Учебное пособие.– М. Изд-во Мосгосуниверситета культуры.– 1995

3. Клок К, Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии.– СПб.: Питер, 2004

4. Краткий экономический словарь /Под ред.А.Н.Азрилияна. – М.: Ин-т новой экономики, 2005.

5. Культурология: Учебник / Под ред.Ю.Н.Солонина, М.С.Кагана. – М.: Юрайт-Издат, 2005

6. Лябах Н.Н., Лябах А.Н. Нетрадиционые страницы менеджмента.– Ростов-на-Дону: Изд-во «БАРО-ПРЕСС», 2002

7. Менеджмент: Учеб.пособие / Под ред. Э.М.Короткова.– М.:ИНФРА-М, 2005

8. Орлова Э.Л. Культурная (социальная) антропология.– М.: Академический Проект, 2004

9. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Под ред. Д.Д.Вачугова.– М.: Высш. школа, 2001

10. Основы менеджмента: Учеб.-практ.пособие / И.В.Балдин, Н.П.Беляцкий, Л.В.Дорошек и др.– Мн.: БГЭУ, 2002

11. Словарь-справочник менеджера / Под ред.М.Г.Лапусты.– М.: ИНФРА-М, 1996

12. Саркисов С.Э. Менеджмент: Словарь-справочник. – М.: «Анкил», 2005

13. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002

14. Управление организацией. Энциклопедический словарь / Под ред. А. Г. Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина. – М.: ИНФРА-М, 2001

15. Философский словарь студента / Под общ.ред.В.Ф.Беркова и Ю.А.Харина. – Мн.: ТетраСистемс, 2003

16. Флиер А.Я. Исторические типы культуры / Культурология для культурологов. – М.: Академический Проект, 2000

Механизмы рыночной экономики

Деятельность людей в обществе объединяют организации, рассматриваемые и как процесс и как явление. Как процесс организация – это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого, как явление – физическое объединение реальных элементов для выполнения программы или цели [6].

Основой экономики являются производственно-хозяйственные системы (ПХС), т.е. образования, в которых целенаправленно и планомерно комбинируются элементы материально-технической и социальной природы, нацеленные на изготовление (производство) и реализацию продуктов, изделий, услуг. Любое образование, созданное человеком представляет собой организационную систему по преобразованию ресурсов с целью получения на выходе продукции (услуги) для конечного потребления [7]. Такие социально-экономические системы в реальной жизни реализуются в виде предприятий, компаний, фирм и т.д. Их продукция – товары, услуги, информация, знания. Теория управления выделяет социально-политические, социально-экономические, социально-культурные и другие виды организаций, в которых имеется приоритет собственных целей. Так, для социально-экономических организаций главной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей. Для социально-культурных организаций основной целью является достижение эстетических целей, для социально-образовательных – удовлетворение потребностей клиентов в информации и знаниях, получение максимальной прибыли является вторичной целью.

Любая производственная системафункционирует в дифференцированнойсоциально-экономической среде. Это внешняя среда, включающая все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной и стратегической деятельности. Среда никогда не бывает ста­бильна, и, конечно, каждая организация должна не только знать свою «среду обитания» и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения: неудача в приспособлении к среде обернется в неудачный бизнес вообще. В центре современной методологии менеджмента — понятие адаптации. Адаптация социальная — процесс взаимодействия личности или социальной группы с социальной средой, в ходе которого согласовываются требования и ожидания его участников; включает усвоение норм и ценностей среды в про­цессе социализации, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности. Ничто в управлении не происходит немотивирован­но, все имеет свою причину, все определяется сложным сплетением влияния многих переменных внешней и внутренней среды организации.

За свою историю человечество выработало три принципиально различных инструмента управления — то есть воздействия на лю­дей. Первое — это иерархия, организация, где основное средство воздействия — отношения власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принужде­ния, контроля над распределением материальных благ и т.п. Второе — культура, то есть вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третье — это рынок, то есть сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Иерархическая организация, культура, рынок — не просто «инструменты управления», а слож­ные явления, почти всегда сосуществующие в реальных хозяйственных и социальных системах. Сущность же, облик экономической организации общества определяет то, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка.

Итак, мы установили, что любая производственная система функционирует в дифференцированной и не стабильной среде. К ее компонентам, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компонен­ты влияют на организацию напрямую (например, государство) либо косвенно (например, экономическая ситуация). Существует разделе­ние среды (по широте и периодичности воздействия на организацию) на среду ближайшего окружения и отдаленную (общую) среду. Ближайшее окружение организации состоит из потребителей, поставщиков, рабочей силы, финансовых институтов, конку­рентов и инвесторов. Эти группы контактируют с организацией (в разных смыслах) непосредственно и наиболее часто. Силы, проявляющиеся время от времени, нерегулярно или не напря­мую: социальные, культурные, политические, юридические, технологические и т.п.

Внутренняя среда (микросреда) организации, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная (независи­мая от формы организации) и объединяет все функциональные среды внутри производственной системы. Внутренняя среда состоит из различных компонен­тов. В организации, принадлежащей одному предпринимателю, функции берутся на себя одним лицом, в то время как в больших организациях они разделены и закреплены за специализированными внутренними структурами. Но, несмот­ря на размер, функциональные области универсальны (например, кадровая, производственная и маркетинговая функции) для всех производственных сис­тем. Решения по деятельности организации вырабатывается в условиях влияния на нее со стороны основных внешних сил.

В социальной жизниобществаустойчивость связей и отношений, интеграция стрем­лений, действий и интересов индивидов обеспечиваетсясоциальными институтами как совокупностью исторически сложившихся определенных норм и правил, регулирующих действия членов общества в рамках социальных отношений и способствующих социальному контролю. В зависимости от содержания и направленности деятельности социальные институты подразделяются на политические, экономические, социальные, социокультурные, религиозные. В данном контексте социальный институт рассматривается как нормативное явление.

Например, к социально-культурным институтам нормативного типа правомерно относят институт семьи, язык, религию, просвещение, фольклор, науку, литературу, искусство и другие институты, не ограничивающиеся освоением и последующим воспроизводством культурных и социальных ценностей или включением человека в определенную субкультуру. По отношению к личности и отдельным общностям они выполняют существенные функции: социализирующую (социализацию ребенка, подростка, взрослого человека), ориентирующую (утверждение императивных общечеловеческих ценностей через специальные кодексы и этику поведения), санкционирующую (социальную регуляцию поведения и защиту определенных норм и ценностей на основе юридических и административных актов, правил и предписаний), церемониально-ситуационную (регламентацию порядка и способов взаимного поведения, передачи и обмена информацией, приветствий, обращений, проведения собраний, конференций, деятельности объединений) [1].

Рассматриваются социальные институты и как устойчивые организационные структу­ры учрежденческого типа, обладающие конкретным административным, социальным статусом и определенным общественным назначением в своей отрасли.

Рыночная экономика представляет собой одновременно и очень простой, и очень сложный механизм. С одной стороны — это элементарная сделка двух хозяйствующих субъектов — продавца (производителя) и покупате­ля (потребителя), которые обмениваются некоторыми ценностями в пропорции, определяемой соотношением спроса и предложения. С другой — институциональная сре­да — нормы, правила, формы и инструменты рыночных сделок. Без них не срабатывает простейший рыночный механизм. Рынок как форма хозяйственного общения утверждается именно в ходе становления и совершенствования институтов, а не организации неких процессов. Особое значение имеет комплексность и взаимосвязанность хозяйственных институтов, их рыночная и общественная адекватность в целом.

Условия осуществления индивидуального или коллективного выбора, размещения и использования ресурсов определяет сово­купность социально-экономических правил–институтов рыночной экономики. Институты структурируют и облегчают взаимодействия между людьми: к ним относятся как положения гражданского кодекса, так и принципы разрешения житейских конфликтов, принятые в данном социуме. Институты бывают двух типов: формальные (нормы и правила, закрепленные в писаном праве – конституции и законодательных актах) и неформальные (сюда относятся категории обычного права, установившиеся в общественной среде и закрепленные государственной властью). Если за нарушение первых предусмотрены легальные санкции, то реализация вторых основана на различного рода социальных санкциях: репутации, остракизме и т. д.

Изучение институциональной системы общества важно для учета способов воздействия на формирование организации и ее последующие изменения, а также учета факторов изменений в отношениях между организациями, в изменениях процедур межорганизационных согласований на рынке, а также в государстве – координационной инстанции общехозяйственной деятельности [3] .

Главная цель

Цели 1-го уровня

Цели 2-го уровня

"Дерево целей" состоит из целей нескольких уровней, представленных в виде иерархий: генеральная цель (вершина "дерева целей") — подцели 1-го уровня — подцели 2-го уровня — подцели 3-го уровня и т.д. Степень дробления целей и со ответственно выделения уровней зависит от объективных характеристик изучае­мой системы и целей, которые ставит перед собой менеджер. Правила построения "дерева целей":

1) реализация подцелей нижнего уровня, относящихся к цели более высокого уровня, должна гарантировать полное достижение этой цели;

2) цели, находящиеся на одном уровне, не должны представлять собой после­довательные этапы в реализации цели более высокого уровня, так как "де­рево целей" дает только пространственную, а не временную характеристику це­лей;

3) цели должны быть независимыми, не должны пересекаться и исключать выбор одной из них (чтобы не было "или-или");

4) цель каждого уровня должна быть разбита не более чем на 7—9 подцелей, что связано с необходимостью оценки целей каждого уровня, а большее числа пе­ременных затрудняет это.

Формулировка индивидуальной цели организации, структурного подразде­ления или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:

- конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возмож­ный результат, который должен быть достигнут;

- размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количес­твенно;

- временные параметры, т.е. временной лаг, в течение которого будет достиг­нут ожидаемый результат;

- персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели; ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.

Выделение уровней иерархии целей может осуществлять­ся как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разгра­ничение связано с группировкой по содержанию деятельно­сти: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществ­ляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства како­го-либо товара, по обслуживанию определенной группы по­требителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функциональ­ного деления, дерево целей строится по принципу: цель пред­приятия — функциональные цели (по подразделениям) — оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия — цели бизнесов — оператив­ные цели. На практике часто объединяются два эти подхо­да, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предпри­ятия — цели бизнесов — функциональные цели подразделе­ний — оперативные цели.

Оценка конфликтности целей. При формировании си­стемы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реа­лизации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

• Внешний конфликт — это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конф­ликтов разнообразна. Например, конфликт между потреби­тельскими предпочтениями и целями деятельности предпри­ятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований — достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтно­сти целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесто­ры, общественные и государственные институты. Разреше­ние внешнего конфликта целей осуществляется либо введе­нием жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав по­требителей и др.), либо путем поиска компромисса, предпо­лагающего принятый всеми уровень согласованности инте­ресов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

• Внутренний конфликт целей является результатом су­ществующих противоречий интересов собственников, менед­жеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогла­сованности целей по уровням управления, либо в несоответ­ствии сложности и приемлемости целей уровню квалифика­ции их конкретных исполнителей. В первую очередь следу­ет разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласован­ность интересов собственников и менеджеров. В против­ном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о дол­госрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение ме­неджеров в состав собственников, а с другой — более актив­ное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудни­ки фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает уси­лий к их достижению. Способом разрешения данного конф­ликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей орга­низации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом оп­ределяется сложившейся корпоративной культурой органи­зации.

• Временной конфликт — это нарушение согласованнос­ти стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подме­няются оперативным реагированием на возникающие вне­шние и внутренние изменения. В результате предприятие те­ряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация па­дает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением теку­щих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс вы­работки целей предполагает:

• выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

• формулирование миссии;

• установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

• построение дерева целей;

• согласование целей фирмы с индивидуальными целя­ми.

3. Понятие и при­знаки функций. Система общих (основных) функций управления.

Успешное управление рассматривается как непрерывный процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию управленческих ресурсов организации для достижения целей. Такие действия называются управленческими функциями.* Главная функция управляющей системы состоит в решении постоянно возникаю­щих проблем хозяйственной организации на соответствующем уровне управле­ния, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляе­мую систему для получения желаемых результатов. Все ресурсы управленческой системы вовлекаются в конструктивный процесс эффективного использования [1].

Функции менеджмента выделены Анри Файолем, который считал, что управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В книге «Основы менеджмента» М.Х.Мескона и др. предлагается рассматривать «первичные» функции, применимые ко всем современным организациям: планирование, организация, контроль и мотивация. Эти функции объединяют связующие функции коммуникации и принятия решения.

Вся система управления может быть представлена схемой, раскрывающей взаимосвязь составляющих ее элементов:

Функции управления определяют, что должен делать аппарат управления, орган управления, управленческий работник и что делается в системе управле­ния. Для выполнения функции управления создаются управленчес­кие должности и организационная структура управления. ОСУ устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управлен­ческие работники взаимодействуют между собой [4].

Функции управления делятся на две большие группы, позже получившие на­звание общих (основных) и специальных (конкретных).

Общие функции дают временную характеристику процесса управления. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, контроля и мотивации.

Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это значит, что, например, сам процесс планирования должен быть: спланирован (определены цели, усло­вия и критерии разработки бизнес-плана); организован (установлены сроки, пос­ледовательность, ответственные работники и подразделения за разработку от­дельных разделов и бизнес-плана в целом); промотивирован (разработана систе­ма оплаты и других форм мотивации для разработчиков бизнес-плана); прокон­тролирован (осуществлены учет, анализ и контроль хода и результатов работы по разработке бизнес-плана).

После определения целей организации наступает времяопределения будущего состояния, тенденций и перспек­тив развития объекта управления, а также путей и средств достижения целей организации, осуществляется планирование. Содержание его состоит в определении и оценке способов достижения целей; в формулировке задач, решение которых позволит их достичь и в установлении последовательности выполнения работ; в разработке правил и методик составления и выполнения планов; в анализе ресурсов и разработке бюджета выполнения плана; в предвидении возможных последствий на основе оценки рисков и последующей корректировке планов. Прогнозирование, моделирование, программирование используются как укрупненные этапы процесса планирования. В результате выполнения функции планирования появляются различные планы.Содержание планирования (степень проработки и детализации элементов и этапов, его результат) зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: вид плана (общие - основополагающие, концепция фирмы; стратегические; тактические — на среднесрочный период; оперативные (конкретные действия на краткосрочный период); субъект планирования, его квалификация и профессионализм; объект планирования (какая сфера деятельности и что планируется); период (сроки) планирования; принципы, методы, приемы и методики планирования; используемые средства планирования (персональные компьютеры, ло­кальная внутренняя сеть ПК, Интернет); техника планирования; порядок согласования планов.

Функция планирования пронизывает все стороны деятельности менеджера: управление начинается с плана действий, что позволяет предвидеть результат, сформировать программу и установить средства, необходимые для ее выполне­ния.

Для реализации планов определяются обязанности и ответственность, устанавливаются полномочия и компетенции, «управление организуется, а организация управляется». Функция организациисливается со всеми функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления, вместе с тем выступает и как объект управления: нет деятельности без организации, и управленческая деятельность в этом отношении не исключение. Процесс организации есть установление пространственно-временной структуры компонентов различной природы (рабочей силы, средств производства, материалов, информации) и создание условий для их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при мини­мальных затратах ресурсов. Организация управления строится на функциях работников, их обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Определяя планирование как сердцевину менеджмента, можно с полным основанием утверждать, что организация — его движущая сила.

Организация - это формирование структуры, создание, сохранение или раз­витие целесообразных организационных форм, вертикальное и го­ризонтальное разделение элементов производства и органов управ­ления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управ­ления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уро­вень управления - совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Гори­зонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам через департаментализацию (группировку родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию струк­турных подразделений).

Организация как создание условий для эффективной реализации целей, бесперебойного и непрерывного функциониро­вания системы - это: согласование в работе всех звеньев производственно-хозяйственной системы (ПХС) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними; формирование внутренней культуры ПХС, чувствительной к изменениям, новациям; создание условий, стимулирующих работников к результа­там деятельности; распределение прав, ответственности и полномочий; подготовка и расстановка персонала по операциям, комплек­сам работ, функциям; распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов. Установление связей между структурными элементами (регламентация) осуществляется через за­крепление их в организационно-нормативных актах – положениях, нор­мативах, инструкциях, правилах, процедурах. В процессе организации складываются организационные отношения: воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов [8].

Функция организации составляет основу организационной практики, приводит в действие средства (ресурсы) для осуществления наме­ченной идеи и обеспечивает ее конкретное воплощение.

Реализуя запланированные действия менеджер ищет способы побуждения себя и других эффективно достигать намеченных целей – применяет мотивирование. Мотивация-побуждение работника к трудовой деятельности. "Способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что дол­жно быть сделано". Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей, идентификации мотивов личности и раскрывают что побуждает людей действовать так или иначе. А. Маслоу предлагает рассматривать иерархию потребностей чело­века, уровни которой соответствуют семи основным категориям: физиология — потребности в воде, пище, тепле, крове, сексе, сне, здоровье, чистоте; безопасность — личная безопасность, стабильность, уверенность, крепкая экономика, защищенность, структура, порядок, право, ограничения, свобода от страха, беспокойства, хаоса; потребность в принадлежности и любви — партнерство, семья, друзья, соседи, мой район, принадлежность группе, стране, по­требность в близости и привязанности; самоутверждение — потребность в самоуважении, самооценке, оценке со стороны, силе, достижениях, адекватности, мастерстве и компетентности, уверенности, независимости, репутации, пре­стиже, статусе, славе, доминировании, признании, внимании, зна­чимости, достоинстве, признательности, понимании; самовыражение — потребность в решении сложных задач, пол­ной реализации своих способностей и талантов, выражении того, что представляет или должен представлять собой человек; потребность знать и понимать — пытливость, знание, понимание; эстетическая потребность — потребность в красоте, порядке, сим­метрии, системности, структурности [2].

Мак-Клелланд в трехфакторной теории рассматривает приобретенные потребности, активизиру­ющие деятельность человека: власть, успех, причастность. Ф. Герцберг все факторы, влияющие на деятель­ность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы «здоровья» (гигиенические фак­торы).

Процессуальныетеории мотивации раскрывают как человек распределяет свои усилия для достижения желаемых результатов и для удовлетворения своих потребностей. Д. Макгрегор - концепция двух типов поведения человека на работе и соответственного управления ими - теории Х и У.Модель Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных ре­зультатов, восприятия работниками вознаграждения (справед­ливое—несправедливое), степень удовлетворения.

Менеджмент рассматривается как бесконечный процесс с высокой степенью неопределенности под влиянием динамичной внешней среды, которая вынуждает производственную систему адаптироваться, изменять планы. Достижимость целей, наличие ошибок организации, правильность принятых решений – устанавливается при помощи контроля. Контроль - обеспечение целей организации, сравнение фактических показателей с установленными в планах (стандартах); деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ; предупреждение возникновения кризисных ситуаций, процесс обратных связей в организации. «Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей. <…> Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, менеджмент организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. <…>Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля» [3].

В рамках функции планирования и органи