Государственная кадровая политика Республики Беларусь.

Назначение кадровой политики государства – своевременно формулировать цели и задачи эффективного использования кадрового потенциала в соответствии со стратегией развития государства, находить способы и организовывать решение имеющихся проблем. Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В 2001 году была принята Концепция государственной кадровой политики Республики Беларусь (утверждена Указом Президента Республики Беларусь). Принятие Концепции обусловлено необходимостью реализации стратегического курса на формирование социально ориентированной рыночной экономики, более глубокой интеграции страны в мировую экономическую систему, совершенствования механизма управления обществом на основе сочетания методов государственного и рыночного регулирования, использования современных организационных, информационных, социальных и политических технологий. Государственная кадровая политики определена как деятельность республиканских и местных органов управления по созданию целостной системы формирования и эффективного использования кадровых ресурсов, развития кадрового потенциала органов государственного управления и самоуправления, разных отраслей экономики и сфер деятельности, ориентированной на эффективное решение актуальных экономических, социальных и политических задач. Определенны основные направления формирования современных требований к кадрам разных сфер деятельности и уровней управления, совершенствованию форм и методов их оценки; подбора и рациональному использованию кадров с учетом их профессиональных и морально-психологических качеств, мотивации и созданию благоприятных условий для эффективной работы и профессиональной карьеры; формированию действенного резерва руководящих кадров, совершенствованию системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Установлены приоритетные направления и государственной кадровой политики в области управления кадровым потенциалом реального сектора экономики:

создание отраслевых систем мониторинга кадрового потенциала и прогнозирования потребности в кадрах, в том числе негосударственного сектора, подготовка в этих целях соответствующих методик;

разработка и реализация государственных краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных программ кадрового обеспечения отраслей экономики, которые должны стать основой соответствующего госзаказа на подготовку кадров;

приведение структуры подготовки специалистов в соответствие с потребностью в них отраслей экономики на основе использования контрактной формы подготовки кадров для социально значимых отраслей;

совершенствование Общегосударственного классификатора Республики Беларусь "Специальности и квалификации";

формирование экономического механизма государственного регулирования рынка труда с целью оптимизации численности занятых в отраслях экономики;

совершенствование механизма закрепления молодых специалистов в соответствии с потребностями в них отраслей экономики, введение с этой целью мониторинга их распределения, трудоустройства и использования;

расширение целевой подготовки специалистов для агропромышленного комплекса и перестройка экономического механизма, обеспечивающего мотивацию их труда;

развитие системы переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров предприятий всех отраслей реального сектора экономики на основе госзаказа;

обеспечение возможности передачи функций руководителей государственных предприятий как по вертикали, так и по горизонтали, включая передачу в трастовое управление;

разработка механизма выявления лидерских качеств выпускников высших учебных заведений, молодых специалистов в целях формирования резерва руководящих кадров.

Для социально-культурной сферы определенна необходимость введения системы среднесрочного и долгосрочного прогнозирования потребности кадров и преимущественно целевой подготовки специалистов на основании госзаказа; создания баз и банков данных о кадровом потенциале социально-культурной сферы; создания благоприятных условий для работников, их профессиональной карьеры, развитие страхового механизма и льготного кредитования получения образования, приобретения жилища; повышения уровня социального обеспечения работников этой сферы, оплаты их работы за счет разных источников, включая развитие хозрасчетных и коммерческих основ деятельности учреждений здравоохранения, образования и культуры; принятия действенных мер по профессиональной ориентации молодежи, духовному формированию личности, укреплению семьи и материальной поддержке молодых специалистов.

В Концепции определены механизмы достижения целей, задач и приоритетов государственной кадровой политики: нормативно-правовое, организационно-методическое, информационное, материально-техническое, финансовое обеспечение. Концепция государственной кадровой политики сконцентрировала внимание органов управления на оценке наличного кадрового (интеллектуального) ресурса; определения будущих кадровых потребностей и их удовлетворение; установление совокупности целесообразных требований к занятию должностей, к профессиональной подготовке и переподготовке специалистов [1].

Кадровый состав сферы культуры объединяет людей специфических профессий, которые принадлежат к социальным институтам профессионального художественного творчества, социокультурной работы с населением, управления, художественного и культурологического образования. Кадры культуры вносят значительный вклад в социальный прогресс страны, удовлетворяют все основные художественно-культурные потребности общества. Через них осуществляются основные функции художественной культуры: эстетическая, познавательная, воспитательная, коммуникативная. Специалисты культуры организовывают досуг населения и наполняют его многочисленными видами и формами социально-культурной деятельности.

Функционирование художественной культуры как совокупности созданных и создаваемых художественных ценностей, а также их интерпретация полностью зависит от ее кадров - активной, действенной, творческой части. Государство осознает свою ответственность за поддержку сферы культуры и прилагает значительные усилия для дальнейшего ее развития. Разумеется, что для успешного функционирования любой организации культуры требуются значительные финансовые средства и сильная материальная база. Но бесспорно и то, что прежде всего, специалисты обеспечивают процесс социокультурного воспроизводства, они своей успешной творческой работой в разных видах художественного, технического, прикладного и социального творчества создают ценности культуры.

Современная система кадров культуры Беларуси, ее структура является результатом государственной политики, направленной на расширение и углубление роли культуры в государственном строительстве, гуманизации общества. Сердцевина кадровой стратегии - формирование беспрерывного образования в сфере культуры в соответствия с требованиями социального прогресса, движения общества к высотам цивилизации. Главным в образовательном комплексе культуры является специальное (профессиональное) и последипломное образование.

Система образования, которая существует в культуре и поддерживается государством, влияет на всю духовную жизнь общества. Культурные нормы, ценности, стереотипы действия транслируются из поколения в поколение и придают определенную стабильность в развитии культуры. Вместе с тем изменения, которые вносятся в процесс обучения, обновляют культуру, сознательность людей, их поведение. Профессиональное образование в сфере культуры в значительной мере определяется художественным образованием, которое в своей основе направленно на традиции классического искусства и идеи гуманизма и воспитывает человека-гуманиста, формирует определенные стороны и структуры его душевной и эмоциональной жизни. В систему обучения искусству широко втягиваются дети и подростки. Профессиональное художественное образование выявляет способности к профессиональной художественной деятельности молодежи, готовит ее к профессии. Развивается сеть среднего специального художественного образования, создаются и укрепляются региональные учебные заведения, растет выпуск специалистов для работы в начальном звене обучения. Расширяется подготовка абитуриентов для ВУЗов культуры. Высшее художественное образование развивается как основа художественной культуры, оно реформируется, приближается к европейскому уровню. ВУЗы культуры готовят специалистов практически по всей номенклатуре должностей учреждений культуры.

Важную роль играет культурологическое образование, которое охватывает историю культуры, теорию культуры и прикладную культурологию. Это важная составляющая профессионального образования отрасли культуры, где готовятся специалисты по менеджменту социокультурной сферы, литературной работе, библиотековедению и библиографии, музейному делу и охране историко-культурного наследия, социальной работе, искусствоведению.

На современное состояние культуры в Республике Беларусь прежде всего влияют социально-политические изменения, которые происходят в стране, состояние экономики, ее ориентация на сочетание методов государственного и рыночного регулирования. Усилия государства, общества направлены на построение экономически устойчивого, демократического правового государства. Культура провозглашается одним из приоритетов новой "цивилизационной стратегии", в которой обозначено, что "Беларусь придерживается принципиальной линии на смену парадигмы общественного прогресса с переходом на новые принципы взаимодействия природы, хозяйства и человека. Высшей целью научно-технического и социально-экономического прогресса должно стать гармоничное развитие человека и его духовное и физическое здоровье в благоприятном и безопасном окружении" [2]. И когда в предыдущие годы культура являлась частью идеологической сферы "правящей" партии и имела подчиненную роль, была "второстепенной", то сейчас идеология рассматривается как составная часть духовной культуры общества и культурная политика государства вписывается в понятие "общечеловеческих культурных ценностей". Изменяются условия протекания и направленность культурных процессов, которые происходят в стране. Но при этом главная и активная роль в культурном процессе принадлежит кадрам сферы культуры как важной социальной организации.

В любом развитом государстве кадровая политика направлена на достижение организованной кадровой системы, которая представляет собой определенную соподчиненность всех кадровых отечественных элементов. Такая же ситуация и в сфере художественной культуры, существование и развитие которой невозможно без протекционизма государства. Известно, что основные задачи культурной политики, как и роль государства, меняются в зависимости от политической ситуации. Разумеется, что политические цели имеют большое влияние на общество, а значит и на культуру, но важно отметить, что общая прогрессивная тенденция проявляется в таких действиях органов культуры как организация подготовки кадров художественной культуры, поддержка сети заведений культуры, охрана творцов, поддержка потребителей культурных ценностей. Развитие культуры как прогрессивный процесс объединяется стремлением к доступности и качеству культурных благ и услуг.

С целью совершенствования системы работы с кадрами, укомплектования учреждений культуры высококвалифицированными специалистами, способными осуществлять социально-культурную политику государстваБелорусским государственным институтом проблем культуры быларазработана Программа кадрового обеспечения отрасли культуры "Кадры культуры - 2001-2005 гг.". В пяти разделах программы было предусмотрено повышение эффективности подбора, расстановки и оценки кадров; развитие системы повышения квалификации и переподготовка работников культуры. Запланировано создание соответствующих методик по совершенствованию работы с кадрами, разработка квалификационных характеристик специалистов, совершенствование механизмов и расширение практики диагностирования профессионально-деловых и личных качеств работников при их аттестации, выделение резерва на руководящие должности, создание банков данных кадрового потенциала, системы его мониторинга; разработка образовательных стандартов для ССУЗов и ВУЗов культуры; разработка прогноза потребности в переподготовке и повышения квалификации управляющих кадров и специалистов культуры; расширение целевой подготовки научно-педагогических кадров в соответствия с нуждами регионов; планирование тематики диссертационных исследований в соответствия с потребностями отрасли, перспективами ее развития; создание и пополнение сводного реестра тем научных исследований, утвержденных советами ВУЗов; активизация притока творческой молодежи в науку, стимулирование научных исследований в сфере культуры.

В стране принят и действует Общегосударственный классификатор Республики Беларусь "Специальности и квалификации", закрепляющий структурное деление специальностей. Классификатор входит в состав Единой системы классификации и кодирования технико-экономической и социальной информации (ЕСКК ТЭСИ) Республики Беларусь. При сохранении национальной специфики он составлен в соответствия с Международной стандартизацией образования (МСКО-97), а также связан с перечнем специальностей профессионального образования Российской Федерации. Высший и средний уровни профессионального образования имеют одинаковое построение, общие профили и направления образования. В соответствии с Общегосударственным классификатором высшее профессиональное образование в сфере культуры содержит следующие пять профилей образования (с латинскими буквенными обозначениями): A. Педагогика; C. Искусство и дизайн; D. Гуманитарные науки; E. Коммуникации. Право. Экономика. Управление.; M. Социальная защита.

Направление художественной профессиональной деятельности - создание и интерпретация художественных ценностей, содержится в следующих профилях образования: C, D. Их обеспечивают все три ВУЗа искусств: Белорусский государственный университет культуры и искусств, Белорусская государственная академия музыки и Белорусская государственная академия искусств. Второе направление - организация культурного процесса, услуг в культурно-досуговой деятельности, содержится в профилях образования A, E, M, которые целиком обеспечиваются Белорусским государственным университетом культуры и искусств.

Белорусский государственный университет культуры и искусств осуществляет подготовку по 12 специальностям, Белорусская государственная академия музыки - по 12 специальностям, Белорусская государственная академия искусств - по 14 специальностям.

Среднее специальное образование в соответствия с Общегосударственным классификатором содержат следующие три профили образования (с латинскими буквенными обозначениями): C. Искусство и дизайн; D. Гуманитарные науки. E. Коммуникации. Право. Экономика. Вправление.

Направление художественной профессиональной деятельности - создание и интерпретация художественных ценностей, содержится в профилях образования: C, D. Подготовка специалистов среднего уровня профессионального образования в этом направлении ведется в 20 училищах и колледжах по закрепленным специальностям. Профиль образования Е осуществляется в Могилевском библиотечном техникуме и в Гродненском колледже культуры.

От современного специалиста сферы культуры сегодня требуется не только широкая профессиональная профилизация, обусловленная потребностями рынка услуг, но и укрепление его современного юридического, экономического, этичного, социального статуса для эффективной реализации определенных целей и задач в социально-культурной деятельности. Насущным вопросом становится воспитание и поддержка инновационного потенциала кадров культуры: способности кадров к приращения общих и профессиональных знаний и их использования для практической реализации нововведений, позитивно-критического восприятия новой информации, выделения конкурентоспособных идей, нахождения решений нестандартных задач и новых методов решения традиционных задач.

3. Цель и основные задачи кадрового менеджмен­та

Кадровый менеджмент — управление персона­лом, — направленная на улучшение экономического по­ложения организации, учреждения, предприятия деятельность по созданию кадрового потенциала, его эффективному использованию и развитию. Главная цель — обеспечение опережающей адаптации к изменениям внешней среды (постоянно происходящим), чтобы соответствовать скоростям этих изменений.

Предметом исследо­ваний науки управления персона­лом являются трудовые отношения и поведение человека на уровне управленческих процессов, на уровне производственно-хозяйственной системы, на уровне самого человека. В соответствии с этими уровнями образуются три группы областей знаний*:

Управление человеком— концепция кадрового менеджмента, развивающаяся в рамках гуманистиче­ского подхода к управлению, ориентирована на рассмот­рение кадровых функций в их целостности. Концепция предполагает, что управление должно ориентировать­ся на специфические человеческие особенности:дух сотрудничества, взаимозависимость, рассмотрение организации как семьи, необходимость партнерских отношений. Особенность целей кадрового менеджмента состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивиду­альные цели сотрудников. При возникновении конфликтов следует придерживаться принципа поиска компромисса между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней.

В управлении персоналом ключевое значение имеет лидерство, которое призвано действовать в соот­ветствии с миссией организации, на ее благо, для достижения ее целей. С лидерством связана деловая активность, которая обеспечивает решение задач планирования, организации системы управления, регулирования, управления ресурсами, технической подготовки производства. Лидерство формируется в процессе взаимодействия людей при решении общих задач, является одной из форм межличностного взаимодействия и включает пять основ­ных элементов: сам лидер, его последователи, ситуация и задача, которую решает группа взаимодействующих людей.

Практически каждая функция мене­джмента одновременно является и лидерской: планирование, ор­ганизация системы управления, мотивация, регулирование, кон­троль. Но прежде всего лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функций. К ним относятся процессы принятия управленческих решений и коммуникаций, а также технологии управления персо­налом.

Наиболее важным критерием формирования и развития типо­логии лидеров в последние десятилетия стал стиль.

Французский ученый Э. де Боне выделяет следующие типы лидерства:

Приведенные типы лидерства являются идеальными моделями.

Каждый лидер отличается: особенностями структуры своей власти (власть авторитета, должности, положения в обществе, компетентности), т.е. сочета­нием статусной, экономической и духовной власти; своими особенными чертами характера, т.е. неповторимыми личными качествами; взаимодействием между собой и последователями, т.е. воз­можностью увеличения "количества" власти на основе успешного взаимодействия с группой; особенностями управления персоналом в группе, т.е. техни­кой группового менеджмента [3].

Управление персоналом определяет и устанавли­вает характер взаимоотношений и способы их реали­зации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или тру­довой коллектив. Руководитель не должен быть «погонщиком», полагающимся на свою власть силы и угроз, руководитель должен рассчитывать на содействие и помощь тех, кого он ведет, держать всех в курсе дела, привлекать к решению различных проблем.

Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь показать эти качества подчиненным. Должен ценить время своих подчиненных, быть строгим и требовательным, но без придирчивости и жесткости, уметь критиковать и воспри­нимать критику, должен быть приветливым и тактич­ным, обладать чувством юмора, что способствует созданию положительного психологического фона во взаимоотношениях с подчиненными и, в конечном счете, ведет к повышению производительности труда. Руководитель должен знать своих подчиненных; особенно это важно в больших коллективах, где всег­да есть опасность, что человек может «потеряться», быть незамеченным, невостребованным.

Хороший руководитель должен соблюдать культуру управлениякак комплексную обоб­щающую качественную характеристику управленческого труда. Основные элементы культуры управленческого труда: культура содержания рабочего места; культура приема посетителей; личная культура управленческого персонала (мо­ральные качества, чувство ответственности за порученное дело); культура работы с письмами и клиентами (ответ
должен быть ясен, убедителен); культура составления управленческих документов (умелое расположение заголовка повышает восприятие информации, содержащей­ся в документе).

Управление персоналом как наука существует на двух уровнях: теоретическом и прикладном.Цель теории — по­лучение новых знаний путем описания и классифика­ции явлений, установления причинно-следственных, функциональных и иных взаимосвязей и закономер­ностей между ними, прогнозирования типичных ор­ганизационных ситуаций. Управление персоналом на прикладном уровнезанимается вопросами изменения и преобразования реальных производственных ситуации, разработкой конкретных моделей, проектов и предложений для по­вышения эффективности использования сотрудников.

Кадровый менеджмент удов­летворяет запросы предприятия, обеспечение интересов сотрудников в целом. Существенное воздействие на персонал оказывает иерархическая структура организа­ции и культура организации (набор ценностей и убеждений). В кадровом менеджменте осуществляются следующие функции: подбор, расстановка, оценка кад­ров, их подготовка и переподготовка, повышение квалификации, продвижение по службе, ротация, формирование резерва и работа с ним, развитие и планирование персонала, маркетинг персонала.

Кадровый менеджмент решает основные задачи: анализ и регулирование взаимоотношений групп и личности, руководителей и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами; информационное обеспечение кад­ров; анализ кадрового потенциала; управление мотивацией труда; планирование карьеры сотруд­ников.

В организационной системе принята классификация персонала: руководители, специ­алисты, технические исполнители. Структуризация кадрового состава организации осуществляется в штатном расписании.

Человеческие ресурсы организации характеризует кадровый потенциал, синтезирующий человеческий фактор организации, струк­туру управления, характерные для данной организации формы управ­ленческих отношений или стили управления.

4. Понятие и содержание кадрового потенциала

Кадровый потенциал включает в себя собственно кадры и определенный уровень их совместных возможностей при достижении заданных целей. Кадровый потенциал организации зави­сит от потенциала кадров этой организации, но не является их суммой. Он обла­дает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого из работников в отдельности. Кадровый потенциал синтезирует человеческий фактор организации, струк­туру управления, а также характерные для данной организации формы управ­ленческих отношений или стили управления. Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как ак­тивных элементов организации в отличие от термина "людские (трудовые) ре­сурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Данная категория подчеркивает, что главное в организации — не потенциалы отдельных работни­ков, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе не ее эле­менты, а взаимодействие между ними [5]. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образо­вания, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании ор­ганизационных структур и стиля управления.

Кадровый потенциал организации формируется и развивается последовательно, проходя определенные этапы, которые составляют жизненный цикл использования кадров или кадровый цикл.

Кадровый цикл: на внешнем входе - трудовые ресурсы; поиск и вы­бор кадров; непосредственное формирование кадрового потенциала - составление штатного расписания, занятие должностей, ротацию, мотивацию и ак­тивность самих кадров; развитие кадрового потенциала - непрерывное образо­вание, подготовка и переподготовке кадров, их карьера, совершенствование ор­ганизационных структур и стиля управления; на выходе организации как кадровой системы - процессы текучес­ти и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле - формиро­вание кадрового резерва или его коррекция.

Структура современной системы управления персоналомможет включать следующие подсистемы: прогнозирования, планирования и маркетинга персона­ла, где осуществляются разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, плани­рование потребности в персонале, организацию рекламы, взаимосвязь с внешними источниками трудовых ресурсов, оценку кандидатов на ва­кантную должность и текущую периодическую оценку кадров; оформления и учета кадров, где фиксируется прием, увольнения, перемещения, а также осуществляется инфор­мационное обеспечение системы кадрового управления; трудовых отношений с анализом и регулирова­нием групповых и личностных взаимоотношений, отношений руковод­ства, управлением производственными конфликтами; социально-психо­логической диагностикой работников; анализом соблюдения этических норм взаимоотношений; анализа и развития средств стимулирования труда, где осуществляется управление трудовой мотивацией с ис­пользованием средств материального и морального поощрения; нормирование и тарификацию трудового процесса; разрабатывается системы оплаты труда, формы участия в прибылях и капитале; условий труда, контролирующая соблюде­ние требований психофизиологии труда, требований эргономики тру­да, технической эстетики, охраны труда и техники безопасности; развития кадров, где организуется техни­ческое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квали­фикации, работа с кадровым резервом, профессиональная и социаль­но-психологическая адаптация новых работников, осуществляется планирование и контроль деловой карьеры; развития социальной инфраструктуры с организацией общественного пи­тания, жилищно-бытового обслуживания, обеспечения отдыха и охраны здоровья, управления со­циальными конфликтами и стрессами; разработки оргструктур управления персоналом с анализом сложившейся на предприятии орг­структуры управления; проектированием и построением новой оргструк­туры управления персоналом предприятия; юридическихуслуг, где осуществляют ре­шение правовых вопросов трудовых отношений, согласовывают распоря­дительные документы по управлению персоналом, решают правовые вопросы хозяйственной деятельности.

Выделяются также основные подсистемы управления трудовыми ресур­сами предприятия: отбор, оценка, вознаграждение и развитие персонала [4].

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. Для этих целей осуществляется маркетинг персонала — поиск и привлечение из внешних источников необходимой рабочей силы. Включает: исследование рынка рабочей силы; исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей; воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей); проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения; формирование потенциальных кандидатов внутри организации. Предпосылками маркетинга персонала являются: состояние человеческого ресурса организации; имидж организации – репутация, престиж, качество продукции (услуг), точность выполнения обязательств, формы общения с потребителями; наличие вакансий – незанятые рабочие места, должности, на которые может быть принят новый работник.

Лизинг персонала характерен для современно­го инновационного управления персоналом и означа­ет подбор кадров на временные рабочие места за счет краткосрочной или среднесрочной аренды персонала другой организации. Лизинг персонала осуществля­ется на основе долгосрочного или краткосрочного договора между лизинговой компанией (лизингода­телем), сдающей в аренду персонал, и фирмой-арен­датором (лизингополучателем), которая постепенно вносит арендную плату за использование рабочей силы другой фирмы. По истечении срока действия договора арендатор либо возвращает рабочую силу лизинговой компании, либо продлевает срок дейст­вия договора, т.е. заключает новый договор.

Планирование пер­сонала — количественное, качественное, временное и пространственное определение потребностей в кадрах, необходи­мых для достижения целей организации. В процессе планирования действуют принципы: оценки работы персонала – чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников; открытого соревнования между кандидатами на должность; непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала; преемственности кадров.

Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами: число сотрудников, рабочих мест, количество затрат; качественное – вопросами квалификации: знания и умения сотрудников, соответствие предъявляемым требованиям. Первоначальный этап планирования – определение качественной и количественной потребности в персонале, обусловливающей производительность предприятия в настоящий момент и в будущем. Потребность в персонале подвержена влиянию внешних и внутренних факторов. Внешние факторы влияния: экономические, правовые, технологические. Это и изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, появление новых законодательных актов, развитие тарифов. Внутренние факторы влияния: технология производства, организация работы сотрудников и предприятия, средняя производительность применяемой рабочей силы, текучесть кадров [3].

Подбор кадров - выбор работника для назначе­ния на определенную должность. Профиль-метод. Сравнение тре­бований должности с качествами кандидатов на эту должность, что позволяет определить относительную пригодность (сумму установленных ка­честв) канди­датов. Требования подразделяются на постоянные, минимальные, а также пожелания. Чем больше соответствие между требованиями и качествами, тем оптималь­нее взаимоотношения между организацией и сотрудниками. Соиз­меримость требований должности и качеств кандидатов дости­гается с помощью определенных количественных и качественных шкал должности и нормированного числа качеств каждого менеджера. На основе этих значений и самих качеств формируется профиль требований, устанавливаются профили качеств кандидатов. Проводится сравнение кандидатов.

Внут­ри организации механизм назначений осуществляются посредством перемещений работников через выдвижение и ротацию.

Выдвижение (вертикальное перемещение) - назначение сотрудника, который уже работает в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее зна­чение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руково­дителей.

Ротация (горизонталь­ное перемещение) - назначение сотрудника, при котором либо названия должнос­тей остаются прежними, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним. Ротация имеет два варианта: перемещение (обязанность остается, место работы меняется), что вызывается производственной необходимостью, повышением квалификации, психологической несовместимостью, проблемами коммуникаций, необходимостью преодоления застоя, ведом­ственности; перестановка из линейных служб в функциональные и наоборот (обязанность меняется, уровень должности остается).

В отсутствие пра­ктики управления у кандидатов на назначения критериями подбора руководителей служат качества претендентов в сравнении с моде­лью должн