Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Значение системного подхода в управленческой деятельности организации

Быстрый рост современных организаций и уровня их сложности, разнообразие выполняемых

операций привели к тому, что рациональное осуществление функций руководства стало

исключительно трудным делом, но в тоже время еще более важным для успешной работы

предприятия. Чтобы справится с неизбежным ростом числа операций и их усложнением, крупная

организация должна основывать свою деятельность на системном подходе. В рамках этого подхода

руководитель может более эффективно интегрировать свои действия по управлению организацией.

Системный подход способствует, как уже говорилось, главным образом выработке правильного

метода мышления о процессе управления. Руководитель должен мыслить в соответствии с

системным подходом. При изучении системного подхода прививается такой образ мышления,

который, с одной стороны, способствует устранению излишней усложненности, а с другой –

помогает руководителю уяснять сущность сложных проблем и принимать решения на основе четкого

представления об окружающей обстановке.

Важно структурировать задачу, очертить границы системы. Но столь же важно учесть, что системы, с

которыми руководителю приходится сталкиваться в процессе своей деятельности, являются частью

более крупных систем, возможно, включающих всю отрасль или несколько, порой много, компаний и

отраслей промышленности, или даже все общество в целом. Эти системы постоянно изменяются: они

создаются, действуют, реорганизуются и, бывает, ликвидируются.

Системный подход в менеджменте - быстро развивающаяся совокупность теоретических

представлений и созданных на их основе методических рекомендаций для решения организационных

8 Лк10_3

проблем. Системный подход не только быстро адаптируется к новым вызовам теории и практики

менеджмента, но и служит эвристикой и методологией, оценивающей теоретический и практический

потенциал новых подходов в менеджменте.

Разнообразие системных методов анализа организационных проблем делает актуальной задачу

разработки методологии анализа путей развития собственно системного подхода в менеджменте и

выделения типов и классов организационных проблем, для которых наиболее эффективно

применимы те или иные конкретные системные подходы.

Сформулируем аспекты актуальности проблемы становления и развития системного подхода в

теории управления следующим образом.

Во-первых, актуальность проблемы определяется необходимостью совершенствования и развития

теории менеджмента. Во-вторых, существует реальная проблема адаптации управленческих теорий к

российской действительности с учетом специфики этой действительности. В-третьих, важная задача

состоит в разработке методов и методик адаптации системных подходов к существующим учебным

курсам подготовки специалистов-управленцев. В-четвертых, необходимо всемерно развивать усилия

по укреплению в культуре в целом системной идеологии, понимания ценности системного анализа

проблем и тенденций развития действительности.

Системный подход изначально носит мультидисциплинарный характер, сфера его применения

поистине безбрежна, поэтому в каждой дисциплине, где применяется системный подход, существуют

частные методологические проблемы, которые требуют не меньших исследовательских усилий для

своего осмысления и анализа, чем и десятилетия назад.

Значение системного подхода для рационализации управленческой деятельности и проектирования

организаций возрастает в связи с необходимостью учитывать в управленческой деятельности новых

реалий, вызовов, с которыми приходится сталкиваться организациям в современных условиях. К

таким реалиям относятся следующие.

1). Увеличение динамизма изменчивости среды существования организаций.

Современные условия рынка, насыщенного товарами и услугами высокого качества, ведут к

усилению конкурентной борьбы, быстрому возникновению новых сегментов рынка товаров и услуг,

сокращению жизненных циклов продуктов. Эти обстоятельства требуют от руководителей

оперативного принятия решений относительно организационных изменений, возникающих как ответ

на текущие и прогнозируемые вызовы внешней конкурентной среды существования организаций.

Как показывает практика, лучшие результаты в организационных изменениях достигаются в тех

случаях, когда изменения запланированы, когда «просчитаны» последствия изменений в одних

частях или функциях организации для других. Такие прогнозы и расчеты наиболее результативны

при рассмотрении организаций как системы, где понятно, каким образом связаны между собой

элементы, и как изменения одних из них влияют на изменения других.

2). Интернационализация бизнеса, размывание национальных, региональных границ, все большее

доминирование на мировых рынках транснациональных корпораций порождает множество проблем,

тесно связанных с традициями, этническими, социально-психологическими, политическими

особенностями населения крупных регионов мира. Такие проблемы носят комплексный, системный

характер, где трудно выявить иерархию важности действующих сил и факторов развития. Решение

этих проблем (или, по крайней мере, смягчение их остроты) возможно на пути использования

системного подхода.

3). Для успешной и эффективной работы организаций в XXI веке

необходимы постоянные и глубокие преобразования организационных структур. Традиционные и

доминирующие в бизнесе, административном и общественном управлении линейно-функциональные

структуры, ориентированные на стабильную внешнюю среду, не могут обеспечить требуемый

динамизм организационных изменений. Им на смену приходят сетевые, матричные, «виртуальные»

структуры. Использование новых возможностей проектирования организационных структур,

структурно-функциональной организации бизнеса и управления с наибольшей полнотой реализуется

при системном проектировании организаций. Для этого современные системные методы в

менеджменте u1087 предоставляют соответствующий методологический арсенал.

9 Лк10_3

4). Успешная работа организаций в современных условиях требует особого внимания к

использованию творческого потенциала человеческих ресурсов организации. Формирование

культуры партисипативности, соучастия членов организации в программировании организационных

целей, путей их достижения, распределения ресурсов. Организации контроля, эффективной

коммуникации — новые темы системной аналитики, разрабатывающей специальные методы решения

подобных чрезвычайно сложных проблем повышения результативности использования творческого

потенциала работающих в организации индивидов.

При системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как

системы, т.е. характеристик "входа", "процесса" и характеристик "выхода".

При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры

"выхода", т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с

какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны

быть четкими и своевременными. На "выходе" в итоге должна быть конкурентоспособная продукция

либо услуги.

Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных

финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения

организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии,

особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды

(экономической, геополитической, социальной, экологической и др.).

И, наконец, не менее важное значение приобретает исследование параметров процесса,

преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта

исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также

факторы и пути ее совершенствования.

Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-

хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных

характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы,

выявить характер проблем входа, процесса и выхода.

Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия

решений на всех уровнях в системе управления.

Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация.

Первая стадия - создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.

На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием.

На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.

Однако существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить риск банкротства:

· избегать излишнего оптимизма, когда кажется, что дело идет успешно;

· разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;

· систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;

· идти в ногу с потребностями рынка;

· своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.

Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.

Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

Особой формой реорганизации является реструктуризация Предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.

В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.

Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач;

· обеспечение выживания предприятия;

· заключение мировой сделки между должниками и кредиторами;

· достижение лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.

Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную.

Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура банкротства. В соответствии с Федеральным законом "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" от 8 января 1998 г. № 6-83 под несостоятельностью (банкротством) понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей - предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник.

Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда.

 

45. Критерии формирования рациональной организационной структуры. Классификация организационных структур.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:- подпроцессы промышленного производства;- изготавливаемые изделия;- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:- разделение задач по отделениям и подразделениям;- их компетентность в решении определенных проблем;- общее взаимодействие этих элементов.

Основные законы рациональной организации:- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);- короткие пути управления;- баланс стабильности и гибкости;- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:- размеры предприятия;- применяемая технология;- окружающая среда.

Можно выделить несколько требований к построению рациональной организационной структуры:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Важность формирования эффективной организационной структуры объясняется тем, работу сложно планировать, а ее результаты трудно измерять. Ошибки в построении организационной структуры не только усложняют управление инновационным потенциалом организации, но и приводят к снижению производительности труда и к большим экономическим потерям. Поэтому существуют принципы, согласно которым строится структура организации:

1.Принцип обоснованности

Этот принцип подразумевает обязательность применения научных методов и подходов, учета реальных условий функционирования организации, анализа недостатков действующей организационной структуры.

2. Принцип оптимальности и сбалансированности

Это способность организационной структуры производить отбор нужных решений, увязывать цели с пропорционально сформированными ресурсами организации.

3. Принцип гибкости и динамичности

Имеется ввиду необходимость учета влияния фактора времени, анализа проявляющихся и прогнозируемых в будущем причин, которые могут привести к

изменению внешних и внутренних условий работы организации. Это наделяет организационную структуру способностью к своевременной перестройке и совершенствованию.

4. Принцип эффективности

Подразумевает необходимость формирования организационной структуры,

способствующей наилучшему достижению цели организации.

5. Принцип плановости и перспективности построения

На основе изучения прогнозов развития организации, изменения его структуры, технологии

планировать изменения в организационной структуре с целью эффективной реализации проектов и поддержки приоритетных направлений

деятельности организации.

6. Принцип компетентности

Наличие в подразделениях организационной структуры специалистов достаточной квалификации, обладающих информированностью, заинтересованностью, правомочностью и ответственностью за принимаемые решения. Так же важную роль играет и компетентность и профессионализм руководителя организации.

Применяемые в настоящее время организационные структуры организаций не в полной мере соответствуют указанным принципам. Это определяет необходимость их совершенствования.

Основополагающими факторами, под воздействием которых должна формироваться организационная структура управления организации, являются:

- особенность целей, которые преследует организация;

- масштаб производства, объем продаж, сложность работы;

- производственная структура организации;

- имеющиеся научно-информационные, материально-технические, кадровые, финансовые ресурсы;

- степень самостоятельности организации;

Работа по формированию и совершенствованию организационной структуры организации должна основываться на взаимосвязи качественного и количественного подходов.

Качественный подход содержит аргументацию, не облеченную

в математическую форму, а представляющую собой совокупность логических оценок.

Количественный подход предполагает формализацию процедуры принятия решения на основе использования математических моделей и оценочных показателей.

Существует несколько видов организационной структуры:

1. Линейная структура

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредствен но подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него (рис.1). При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степе ни осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т. е. функциональной структуры управления. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Рис. 1 Линейная структура управления

 

2. Функциональная структура В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 2). Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления, вместе с тем функциональная имеет ряд недостатков:

• принцип полноправного распорядительства в определен ной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

• построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Исполнители в производственных подразделениях

 

Рис. 2 Функциональная структурауправления

 

3. Линейно-функциональная структура

Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм (рис. 3). Данный под ход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на дан ном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

 

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

 

4. Программно-целевая структура

Многочисленные поиски, особенно в последнее десятилетие, новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.

Одной из разновидностей программно-целевых структур, является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), возникающих перед предприятием и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, может быть рекомендована новая форма — «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности.

5. Матричная структура Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры (рис.4). При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей.

Основополагающим принципом здесь является не совершенствование от дельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

По сравнению с проектным методом эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей ее механизма функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи.

 

Рис.4 Матричная структура управления

 

6. Матрично-штабная структура

Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей., Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения про граммы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления (рис.5).

Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

 

 

Рис.5 Матрично-штабная структура

 

 

46. Источники формирования и направления использования финансов предприятия. Показатели финансового состояния предприятия.

Финансы- ден отношения, которые возникают в процессе произ-хоз деятельности и связаны с формированием и распределением финн ресурсов

Финансовые ресурсы – это денежные доходы и поступления извне, находящиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, финансирования текущих затрат, связанных с расширением производства.

Источниками формирования финансовых ресурсовявляется совокупность источников удовлетворения дополнительной потребности в капитале на предстоящий период, обеспечивающем развитие предприятия.

Принципиально все источники финансовых ресурсов предприятия можно представить в виде следующей последовательности:

· собственные финансовые ресурсы и внутрихозяйственные резервы,

· заемные финансовые средства,

· привлеченные финансовые средства.

Собственные и привлеченные источники финансирования образуют собственный капитал предприятия. Суммы, привлеченные по этим источникам извне, как правило, не подлежат возврату. Инвесторы участвуют в доходах от реализации инвестиций на правах долевой собственности. Заемные источники финансирования образуют заемный капитал предприятия.

Собственный капитал.

Прежде всего предприятие ориентируется на использование внутренних источников финансирования.

Собственные внутренние средства включают:

· уставный капитал,

· добавочный капитал,

· нераспределенную прибыль.

Организация уставного капитала, его эффективное использование, управление им - одна из главных и важнейших задач финансовой службы предприятия. Уставный капитал - основной источник собственных средств предприятия. Сумма уставного капитала акционерного общества отражает сумму выпущенных им акций, а государственного и муниципального предприятия - величину уставного капитала. Уставный капитал изменяется предприятием, как правило, по результатам его работы за год п

Последнее изменение этой страницы: 2016-08-29

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...