Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Теория равенства (справедливости)

Люди хотят, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, исходит из сравнения с отношением к другим и с оценкой их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным. Неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношения работника с организацией Стейси Адамсом положено в основу своей теории мотивационного процесса – теории равенства.

Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек изменяет свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используются объективная информация, например величина заработной платы, сравнение осуществляется на основе его личного восприятия своих действий и действий людей, по отношению к которым он проводит сравнение. В теории равенства используются следующие понятия.

Индивид – человек, который рассматривает оценку его действия организацией с позиции справедливости и несправедливости.

Сравниваемые лица – отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий.

Воспринятое вознаграждение индивида – общая сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления.

Воспринятое вознаграждение других – сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как основывается на отдельных данных, а иногда и слухах.

Воспринятые затраты индивида – восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т. п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата.

Воспринятые затраты других – представление индивида о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами.

Норма – отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяются два типа норм. Норма первого типа отражается отношением воспринятого вознаграждения индивида к его воспринятым затратам. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к их воспринятым затратам.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек даже и при меньшем вознаграждении ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно, а если выше, то его излишне вознаграждают.

Имеющие место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей к увеличению исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено). Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным с точки зрения цели организации действиям, что приводит ко многим негативным последствиям. Адам выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.

Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить затраты, не надо много работать, затрачивать большие усилия. Часто это находит выражение в расхожей фразе: «За такую оплату я не намерен выкладываться». Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения заработной платы, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать продукцию или использовать другие противозаконные формы повышения «вознаграждения» за счет организации.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей. Он может решить, что он неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает отражает его возможности.

В-четвертых, реакция на неравенство может быть попыткой индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты труда либо добиться уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи или контакты этих людей, их отличительные личностные качества и способности. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или даже совсем покинуть организацию.

Теория равенства позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит чисто субъективный характер, необходимо обеспечить широкий доступ информации о том, кто, как, за что и какое получает вознаграждение. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют ее величину. Значимым выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет большую роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно первостепенную. Поэтому менеджеры это должны учитывать, если стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

Восприятие равенства и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер. В этой связи, успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство регулярно должно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным и справедливым.

 

Теория ожидания

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков: усилия, исполнение, результат. Эта теория базируется а разработках К. Левина, В.Врума, а также Э.Лоулера. Существо данной теории состоит в следующем.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания дает ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами. Эта теория рассматривает:

- ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами

- ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты

- валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.

Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей то же вознаграждение может иметь весьма высокую ценность.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и приводить их в соответствие.

 

Теория постановки целей

Теория постановки целей основывается на исследованиях Эдвин Лок, опубликовавший в 1968 году статью «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внесли Т. Райен и Г. Латэм.

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Эти характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добьется. Исключение составляет тот случай, ставятся цели нереалистично высокие и в принципе не могут быть достигнуты. В этом случае результат действия не превышает результата, которого добиваются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому повышение целей, хотя оно и оправданно, может приводить к повышению результатов труда только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами. Человек, имеющий цели слишком широкого смысла и содержания, демонстрирует такое же исполнение работы, как тот, кто совершенно не имеет целей. В тоже время слишком большое сужение целей может привести к тому, что за бортом рассмотрения у человека могут остаться важные аспекты осуществляемой им деятельности. Это также негативно скажется на исполнение им своей работы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействует на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость человеком цели напрямую зависит от того, воспринимается она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости, важности проведения действия, которые делали бы цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня на достижение цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представились на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. В этой связи руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к человеку процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда или исполнения (похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплата, благодарность руководства и т.д.)

Теория постановки целей связана с некоторыми трудностями при ее практическом использовании. Это связано, прежде всего с тем, что люди, которые отличаются друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, кто должен ставить цели - руководитель или группа. Участие человека в постановке цели дает ему определенную удовлетворенность, но при этом неясно, приводит ли это к повышению уровня и качества исполнения. При постановке целей как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. Рассматриваемая теория не раскрывает путей, как сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.

Нет однозначного ответа и на вопрос, как производить стимулирование: по конечным результатам или за конкретно проделанную работу. Практическая деятельность организаций показывает, что необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию с учетом индивидуальных особенностей людей и складывающейся ситуации.

 

Контрольные вопросы:

1. Что такое «мотив»

2. Дайте определение понятию «мотивация».

3. Раскройте содержание процесса мотивирования.

4. Какие типы мотивирования Вы знаете

5. В чем состоит различие между мотивами и стимулами

6. Что такое мотивационный процесс

7. Какие принято выделять стадии мотивационного процесса

8. Дайте характеристику факторам, которые усложняют и делают неясным процесс мотивации на практике.

9. Что является общим для содержательных теорий мотивации

10. Какие содержательные теории мотивации Вам известны

11. Что является общим для процессуальных теорий мотивации

12. Раскройте основные положения теории иерархии потребностей.

13. Как Вы представляете себе теорию равенства (справедливости)

14. Какие основные понятия используются в теории равенства

15. В чем состоят сходство и отличие теории ожидания и теории постановки целей.

 


Глава 7. КОНТРОЛЬ

Сущность контроля

Слово «контроль» (controle) в переводе с французского имеет несколько значений, среди которых: проверка чего-либо; обеспечение или проверка правильности тех или иных действий в области производства (контроль качества продукции) и управления (контроль качества управления – функция управления); проверка исполнения принятых решений или обязанностей, которые возложены на данную организацию, учреждение или должностное лицо; учреждение, проверяющее деятельность какого-либо другого учреждения или ответственного лица, отчетность и т.п.

По своей сущности контроль представляет собой систему управленческих мер по наблюдению за ходом и проверке результатов деятельности, осуществляемую уполномоченными на то субъектами управления с целью выявления и устранения отклонений в этой деятельности от установленных требований или заданных параметров.

Процесс контроля заключается в обосновании стандартов деятельности, измерении и оценке фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в случае, если эти результаты существенно отклоняются от поставленных целей и задач или отличаются от установленных стандартов.

Контроль в менеджменте организации является относительно самостоятельной управленческой функцией. Специфика контроля как управленческой функции заключается в том, что он реализует в той или иной форме идею обратной связи, которая в общем виде представляет собой передачу информации с выхода объекта управления на вход управляющей системы. По его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, организационных условий их выполнения, а также норм и нормативов деятельности. Реализация контроля позволяет решать следующие основные задачи:

- определение фактического состояния и соответствия деятельности контролируемого органа (подразделения, работника) требованиям соответствующих законов, подзаконных актов РФ, ведомственных нормативно-правовых актов, основополагающим принципам деятельности;

- предупреждение, своевременное выявление и исправление ошибок, устранение недостатков, в работе по реализации действующих программ, планов работы, принятых или управленческих решений;

- оказание объектам контроля помощи в решении стоящих перед ними задач и совершенствовании менеджмента их организацией;

- повышение в контролируемых объектах исполнительской дисциплины и ответственности, изучение и оценка деятельности конкретных должностных лиц для улучшения расстановки и более эффективного использования кадров;

- выявление, обобщение, распространение и внедрение положительного опыта в целях совершенствования организации и осуществления деятельности.

Внутри организации контролю в той или иной мере подвергаются все осуществляемые в ней процессы, звенья, элементы, состояния, объекты.

В роли субъекта контроля (или его инициатора) в зависимости от ситуации могут выступать учредители (собственники) организации, акционеры, ее топ-менеджмент, линейные руководители различного уровня, специализированное подразделение организации или специально выделенный работник, отдельные работники (в случае осуществления ими самоконтроля), государственные органы, общественные организации (например, профсоюзы), а также межгосударственные органы и международные организации.

В качестве объекта контроля могут рассматриваться организация, ее подразделения, филиалы, представительства, а также отдельные работники. Предметом контроля могут стать технические характеристики, количество и качество продукции, ее запасы на складе, иные материальные ценности, служебные документы, настроения и поведение людей, в частности, качество выполнения ими своих служебных обязанностей, ступень удовлетворенности работой, информационные и финансовые потоки, и т.д. Объем контроля определяется составом направлений, линий, участков деятельности одного объекта контроля (организации, подразделения, работника и т.д.) Масштаб контроля – отражает, с какой точностью осуществляется контроль, каков состав контролируемых параметров и сколько однородных объектов контроля подвергаются проверке одновременно. Охват контроля – это количество подчиненных, охватываемых контролем со стороны руководителя. Параметры контрольной информации - объем, точность измерений, своевременность и частота поступления необходимых для осуществления контроля сведений. Затраты на контроль – средства, связанные с организацией и осуществлением (прежде всего, информационным обеспечением) контрольной функции.

Под регулированием понимается процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений). Задача регулирования – актуализация или обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации. Функция контроля переходит в функцию регулирования в момент принятия решения по корректированию выявленных отклонений.

Рациональная организация контроля заключается в использовании таких его форм, которые в максимальной степени предотвращают появление неблагоприятных ситуаций, отклонений от установленных стандартов, ошибок, а также позволяют эффективно корректировать деятельность организации, ее подразделений и работников. Важную роль контроль играет для предупреждения кризисных ситуаций, а с другой – для поддержания и развития достигнутого успеха в деятельности организации.

 

Виды контроля

Многообразие задач контроля в управлении организацией обусловливает разнообразие его видов. В зависимости от соотнесения по времени с исполняемым управленческим решением различают следующие виды контроля: предварительный (или опережающий, предупредительный, превентивный), текущий (оперативный), заключительный (итоговый) и последующий (проверка исполнения).

Предварительный контроль имеет целью предупреждение нежелательных последствий или неожиданных отклонений в ходе исполнения решения и сводится, главным образом, к оценке наличия и достаточности организационных предпосылок и иных условий для практической реализации решения, готовности к этому объекта менеджмента. Предварительный контроль позволяет своевременно внести при необходимости соответствующие коррективы в проект решения или в намеченный порядок его выполнения. Он осуществляется до фактического начала работ, проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или необоснованных решений.

Задача предварительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, готова ли организация или ее подразделения к выполнению тех или иных задач. Он используется для проверки качества комплектующих изделий, сырья и материалов, идущих в производство, а также в отношении деятельности подчиненных, компетентность, а также добросовестность которых вызывает у руководителя определенные сомнения. Предварительный контроль призван предотвращать потенциальные ошибки и несоответствие установленным стандартам и требованиям, создавая тем самым уверенность, что данная работа или процесс будет происходить должным образом. Однако при этом затягивается процедура принятия решений и возникает возможность смешения ответственности. В случае неудачи исполнитель может ссылаться на контролера, указывая, что обязанность последнего – предотвращать подобные ошибочные действия.Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных – все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Основным средством осуществления этого контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Так, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступающих материалов, материалы проверяют на соответствие стандартов; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии его составления дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные финансовые средства.

Текущий контроль осуществляется в процессе исполнения решения и предназначен для выявления на ранних стадиях возможных негативных отклонений от заданных параметров этого процесса, которые могут существенно затруднить исполнение решения или создать реальную угрозу его исполнению. Он позволяет корректировать уже принятое решение и регулировать организацию управления его исполнением.

В наибольшей степени текущий контроль характерен для производственных процессов, где благодаря ему выявляется необходимость в регулировании хода производства. Объектами текущего контроля являются соблюдение норм и нормативов, действующих на производстве, соблюдение распорядка работы, движение изделий в рамках технологического процесса, уровень текущих затрат денежных средств, наличие запасов сырья, материалов, не изготовленной и готовой продукции, качество продукции. Этот вид контроля требует быстрого и постоянного поступления информации по каналу обратной связи. Так, бригадир обнаруживает ошибки в работе подчиненных ему рабочих и немедленно сообщает им об этом. В результате рабочие исправляют допущенные ошибки и усиливают свое внимание к качеству выполнения операции.

Текущий контроль важен в учет финансовых и материальных ресурсов. В управлении персоналом текущий контроль осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем. Масштабы контроля не должны здесь превышать определенного предела, при котором он начинает восприниматься подчиненными как проявление недоверия и подозрительности, как мелочная опека, что обычно подрывает мотивацию к эффективной работе.

Заключительный контроль осуществляется после исполнения решения (выполнения программы, плана, мероприятия). Предназначен, прежде всего, для оценки состояния и результатов работы за контролируемый период, исполнения предписаний и решений субъекта менеджмента, определения достигнутых при этом конечных результатов и их соответствия заданным параметрам. Сфера его применения – это контроль качества произведенной продукции (или услуг), и оценка результата деятельности как линейного, так и функционального персонала. В первом случае он абсолютно необходим, во втором – его целесообразность определяется тем, насколько важны в конкретном случае сильная и слабая стороны данного вида контроля. Сильная сторона заключается в том, что здесь не затягивается процедура принятия решений, исполнитель имеет возможность действовать под свою полную ответственность, что предоставляет ему возможность самореализации. Слабой стороной является, то, что вероятность допустить ошибку здесь выше, чем при предварительном и текущем контроле. Это обстоятельство может не играть решающей роли, когда цена ошибки невелика. Вместе с тем нейтрализация этой слабости обеспечивается высокой компетентностью исполнителей.

Заключительный контроль позволяет также выявлять положительный опыт работы, вскрывать причины и условия допущенных недостатков в целях их устранения, всесторонне оценивать сами решения и обеспечивать дополнительную мотивацию деятельности исполнителей на основе оценки конечных результатов. Этот вид контроля дает информацию для дальнейшего планирования.

Осуществление указанных трех видов контроля позволяют делать обоснованные выводы относительно состояния контролируемого объекта и определять конкретные меры по устранению выявленных недостатков и совершенствованию его деятельности. Для устранения недостатков и выполнения иных рекомендаций объекту контроля устанавливаются определенные сроки. По истечении этих сроков осуществляется последующий контроль. Этот вид контроля позволяет проверить исполнение (по содержанию и срокам) рекомендаций субъекта контроля, сделанных по результатам любого из первых трех видов контроля (предварительного, текущего или заключительного).

По объему вопросов, охватываемых контролем, и его масштабу в управлении организацией различают общий, специальный контроль и самоконтроль. Общий контроль охватывает все основные направления, линии, участки деятельности (объем контроля), одного объекта контроля (организации, подразделения, работника) или одновременно нескольких (масштаб контроля).

Специальный контроль затрагивает лишь одно направление, какую-либо линию или сторону деятельности организации (подразделения, работника). Наряду с субъектами контроля данной организации (подразделения), специальный контроль могут осуществлять в пределах предоставленных полномочий руководители и соответствующие функциональные подразделения аппарата вышестоящего органа управления (например, инспекторское, информационно-аналитическое, кадровое, финансовое).

Самоконтроль, в отличие от других видов контроля, нацелен на собственную деятельность субъекта управления. Диапазон решаемых посредством самоконтроля задач - от выявления проблем в собственной деятельности и поиска путей их решения до оценки хода выполнения решений, затрат времени на его реализацию, промежуточных и конечных результатов, выполнения намеченных планов, мероприятий и т.д.). Самоконтроль является непременным условием эффективной управленческой деятельности каждого работника.

В зависимости от того, входят ли субъекты контроля в состав контролируемой системы или нет, различают, внешний (вневедомственный) контроль и внутренний (внутриведомственный) контроль.

Внутриведомственный контрольв управленииорганизацией осуществляют должностные лица, которым контрольные полномочия определены по должности или делегированы соответствующими субъектами управления. К ним относятся:

- руководители предприятия и филиалов, которые организуют и непосредственно осуществляют контроль деятельности подчиненных;

- руководители и работники инспекторских, кураторских и иных функциональных подразделений, для которых контроль является служебной обязанностью;

- руководители базовых подразделений предприятия осуществляют контроль деятельности подчиненных им работников.

Контроль классифицируется также по следующим признакам: предмет контроля, стадия жизненного цикла объекта, стадия производственного процесса, характер принимаемого решения, степень охвата объекта контролем, режим контроля, способ получения и обработки информации, периодичность выполнения контрольных операций. По предмету контроля выделяют контроль технологии, организации процессов, условий труда, информации, документационных потоков и т.д.

По стадии жизненного цикла объекта принято различать контроль на стадиях подготовки объекта к функционированию, ввода его в эксплуатацию, опытной эксплуатации, постоянной эксплуатации, свертывания деятельности объекта и т.д. С учетом стадии производственного процесса контроль может быть входным, операционным, контролем готовой продукции, контролем транспортирования продукции или ее хранения и т.д. С позиций возможности дальнейшего использования (функционирования) объекта контроля различают разрушающий и неразрушающий контроль.

По характеру принимаемого решения по результатам контроля его классифицируют на активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль. По степени охвата объекта контролем следует различать сплошной и выборочный контроль. В зависимости от того, какой режим осуществления контроля используется, обычно выделяют усиленный (ускоренный) и нормальный контроль. В зависимости от способа получения и обработки информации контроль делится на расчетно-аналитический, статистический, регистрационный. По периодичности выполнения контрольных операций можно выделить непрерывный и периодический контроль.

По направленности контроля принято различать стратегический, тактический и оперативный контроль. Стратегический контроль направлен на решение стратегических задач организации и непосредственно связан со стратегически планированием и управлением. Это вид контроля ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения его долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Стратегический контроль – предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной стратегии развития организации. Предметом контроля при этом выступают жизненно важные аспекты политики организации: корпоративная культура, факторы внешней среды, маркетинг, осуществление научно-технических прогнозов, клиентская база и другие важнейшие факторы деятельности организации.

Эффективность контроля как управленческой функции может быть обеспечена в полной мере лишь с приданием ему стратегической роли. В этом смысле он должен отражать общие приоритеты организации и способствовать решению стратегических задач. Из этого вытекает, что контролировать в первую очередь следует те сферы деятельности, которые имеют стратегическое значение, и не прибегать к сложным и дорогостоящим формам контроля там, где деятельность не носит стратегического характера и потому достаточно эпизодического контроля. Реализация стратегического контроля часто сопряжена со значительными затруднениями, обусловленными тем, что деятельность, подлежащая такому контролю, плохо поддается измерению. В целом содержание стратегического контроля заключается в учете, оценке и анализе результатов разработки и реализации концепции перспективного развития организации. Но вместе с тем стратегическое значение могут приобретать и отдельные формы контроля. В частности, когда дело касается сверх дорогого и сверх сложного изделия, например космического аппарата, необходим всеобщий и постоянный контроль, при котором каждая деталь проверяется при изготовлении и регулярно оценивается работоспособность всех систем, поскольку самая мелкая поломка может помешать достижению поставленной цели. Очевидно, что в подобных случаях обеспечение надежности является безусловной стратегической целью.

Тактический (или административный) контроль призван обеспечивать систематическое слежение за выполнением текущих задач, программ, планов. Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым организационным, функциональным, технологическим и иным подсистемам.

Оперативный контроль осуществляется с периодичностью, характерной для оперативного планирования – в большинстве случаев ежедневно. Оперативный контроль – нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов и имеет своей задачей непрерывное обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Его предметом выступают, прежде всего, тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работ, предусмотренные планом ресурсы, затраты предприятия.

Важным для практики является деление контроля на полный и выборочный, плановый и внезапный. Полный контроль – строится как целостная система, постоянно функционирующая в приня

Последнее изменение этой страницы: 2017-07-07

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...