ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДАХ

Вопросы:

1.Конфликты как проявление противоречий и источник развития.

2.Особенности конфликтов в командах.

3.Типы конфликтов и эффективность работы команды.

4.Цикл и уровни конфликта.

5.Основные формы поведения в конфликтной ситуации.

6.Практические навыки управления конфликтами.

7.Переговоры.

1. Конфликты окружают нас в повседневной жизни. Еще чаще они встречаются в организациях, которые представляют собой сложное сочетание индивидуумов и групп.

Конфликт - процесс развития и разрешения противоречий.

Правильное управление конфликтами не только снижает вероятность возникновения негативных эффектов в организации, но и способствует повышению эффективности ее деятельности. Поэтому в современном менеджменте навык управления конфликтами рассматривается как один из критически важных для менеджера.

Как показывает практика, большинство людей воспринимает конфликт как негативное явление, которого следует избегать любыми способами. Между тем современные исследования показывают, что в отсутствие конфликтов прекращается развитие, независимо от того, идет ли речь об отдельном человеке, группе или организации. Именно поэтому ученые все реже говорят о разрешении конфликта и все чаще используют выражение «управление конфликтом».

Конфликт помимо негативных ощущений заключает в себе определенный позитивный компонент. В чем же он состоит?

Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей или организациями существует проблема (комплекс проблем). Почему это важно отметить? Да потому, что во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, их усугубляем. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.

Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, пластичность человеческой психики, определяющая способность последней адаптироваться происходящим изменениям, ограничена. Именно поэтому индивидуумы и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу. Для преодоления этого сопротивления, для «запуска» изменений необходимо осуществить так называемое «размораживание» системы (термин «размораживание» предложил американский социальный психолог К. Левин). В рамках «размораживания» у людей формируется мотивация для изменений (дискомфорт, связанный с текущим состоянием), формируется видение перспективы и представление о том, что же должно остаться неизменным.

Необходимость этого этапа диктуется тем, что никакую систему, будь то психика человека или корпоративная культура, нельзя изменить несиловым путем, если люди в этой системе не осознали значимость или неизбежность изменений. Заметим, что многие блестяще задуманные проекты изменений терпели неудачу именно потому, что при их реализации пренебрегали «размораживанием». Конфликт же является эффективным средством «размораживания» системы, поскольку отчетливо свидетельствует о необходимости перемен. Стимулирующая функция конфликта проявляется еще и в том, что при правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных событий.

Конфликт помогает познать самого себя. При общении каждый из участников коммуникации находится в своей эмоциональной реальности. При этом следует учитывать, что все люди в глубине души относятся к себе положительно. Это часто приводит к возникновению так называемых эмоциональных фильтров, которые препятствуют адекватному пониманию людьми друг друга и, следовательно, могут быть стимуляторами межличностных конфликтов. Задавая себе вопрос о том, насколько «перекрываются» ваша эмоциональная сфера и эмоциональная сфера вашего собеседника, вы можете лучше понять самого себя, а это, в свою очередь, ведет к росту личности.

Конфликт как спусковой клапан эмоций. Сдерживание эмоций - психологическое умение, необходимое каждому человеку. Однако сдерживание эмоций требует значительной нервной энергии и большого напряжения. Это напряжение в конечном счете может привести к глубокому стрессу. Поэтому в некоторых случаях конфликт представляет собой способ ослабления эмоционального напряжения, играя роль своеобразного клапана для снижения уровня отрицательных эмоций. Естественно, человек не должен постоянно пользоваться «клапаном» конфликта, однако в некоторых случаях это просто необходимо.

Сказанное выше ни в коем случае нельзя рассматривать как пропаганду конфликта. В самом конфликте нет ничего особенно приятного. Но уж если он возникает, им нужно научиться управлять и пользоваться его позитивными элементами в полной мере.

2. В нашей культуре существует стереотип, что конфликт - это плохо, а сплоченность - хорошо. Но наблюдение за эффективными командами обращает нас к первому закону диалектики о «единстве и борьбе противоположностей».

Между конфликтами в команде и конфликтами в группе есть существенные отличия.

Конфликты, вызванные ценностными противоречиями, пожалуй, самые «глубинные», и разрешаются они только разделением сторон. В группе ценностные конфликты могут долгие годы находиться в скрытом состоянии, снижая доверие участников группы друг к другу. Потенциальный ценностный конфликт может стать реальным в любой кризисный для группы момент и обычно приводит к выходу части группы из ее состава.

В профессиональной команде ценностные конфликты невозможны. В процессе становления и развития команды кристаллизуется ее общая философия, участники договариваются о том, на каких принципах основывается совместная деятельность, что такое «хорошо» и что такое «плохо», что приветствуется, а что неприемлемо. Особенно ярко общая философия проявляется в командах, которые успешно прошли через кризисные ситуации.

Конфликты власти и влияния. В процессе становления команды (на этапе конфликта) проявляется лидерская позиция наиболее волевых, мотивированных на достижение результата, участников группы. Таким образом, создается (корректируется) групповая иерархия. Лидерами становятся те, чей вклад в результат наиболее очевиден для остальных участников команды, те, чьи действия воспринимаются как наиболее последовательные и формируют доверие. Участники, не готовые поддерживать выделившихся лидеров, выходят из состава.

В сформировавшейся команде практически отсутствуют конфликты за власть. Власть в профессиональной команде основывается на личном примере и неформальном авторитете лидера, является референтной (эталонной) и частично подкрепляется экспертной властью.

В группе достаточно часто возникают конфликты за ресурсы (материальные, временные, финансовые), связанные с внутренней конкуренцией. Зачастую в борьбе за ресурсы сотрудникам приходится идти на различные уловки. В команде, напротив, участники ориентированы на взаимоусиление и добровольный обмен ресурсами во имя достижения общей цели.
Таким образом, в команде отсутствуют конфликты ценностные и конфликты за ресурсы, в том числе за власть и влияние (власть мы рассматриваем, также как ресурс). Это работает на повышение сплоченности в команде.

Какие же конфликты в команде присутствуют и приветствуются? Эффективный состав, потенциально способный решать различные задачи, формируется из ярких носителей различных командных ролей. Роль связана с индивидуальными особенностями поведения в процессе совместной деятельности.

Именно тот факт, что в команде собрались разные люди, дает возможность наиболее эффективно усиливать и взаимодополнять друг друга. При этом потенциальным источником конфликта является любой член команды. Чем ярче выражены его индивидуальные особенности, тем сильнее может проявляться конфликтность во взаимодействии.

Обращаясь к классификации R. Meredith Belbin по ролевому репертуару, и исходя из идеи, что в сбалансированной команде должны быть представлены все роли, следует предположить, что в команде будут демонстрироваться различные конфликтные особенности поведения ее членов.

Так, например, Мотиватор будет обижать и провоцировать окружающих, Финишер будет педантично и настойчиво требовать идеального качества, Генератор Идей будет невнимателен к деталям и не обращать внимание на идеи других и т.д. Однако в профессиональной команде участники принимают и ценят индивидуальные особенности друг друга, и «заранее прощают деструктивные перекосы» в поведении, понимая, что это оборотная сторона сильных и полезных для команды индивидуальных особенности.

В какие моменты работы профессиональной команды конфликты наиболее вероятны?

В первую очередь на этапе постановки цели, здесь может возникнуть конфликт мотивов. В команде это звучит так: «Мы единомышленники, но мы разные, и рисуя образ желаемого будущего, мы по-разному расставляем акценты».

В команде это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повышение привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют использовать конструктивную сущность конфликта мотивов.

В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к постоянному проявлению противоречий, что ведет к проявлению конфликтов способа действия. Наличие таких конфликтов является признаком эффективного подбора состава команды. Они не носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержательные. Члены команды обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов характеризуется этап НОРМИРОВАНИЯ. Это очень важный этап в развитии команды, в ходе которого, члены команды научаются действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями. Именно на этом этапе эффективность команды повышается в разы.

Неконструктивные варианты конфликтов на этом этапе также возможны. В большинстве случаев они связаны с несоблюдением процедур и договоренностей. Однако если участники команды действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера лидера команды) и по отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то неконструктивная эмоциональность будет минимальной.

Если же лидер и наиболее авторитетные участники команды оставляют нарушения без внимания или реагируют на них непоследовательно, то в команде начинает развиваться культура «двойных стандартов» (говорим одно, а делаем другое, правила не для всех). Тем самым подрывается базовое доверие друг к другу, и команда возвращается в развитии на этап рабочей группы.

Таким образом, в команде важно поддерживать средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности, причем конфликты в командах носят не эмоциональный, а содержательный характер. Анализ и разрешение конфликтной ситуации и вызвавшего ее противоречия ведет к созданию нового более эффективного способа действия (стандарта, процедуры). Поскольку современные бизнес-команды работают в ситуации неопределенности, то процесс появления и разрешения конфликтных ситуаций является неотъемлемой составляющей командной работы, направленной на повышение эффективности.

Как мы отмечали ранее, конфликты неравнозначны. Многие типы конфликтов могут содержать угрозу командной работе. Важно точно диагностировать тип конфликта, в который включена команда. Согласно К. Йену (Jehn, 1995), существуют три различных типа конфликтов: отношений, задачи и процесса (табл.1).

Таблица 1 Три типа конфликта

Конфликт отношений - личный, оборонительный и связанный с обидой. Известный также как конфликт типа А, эмоциональный,или аффективный(Guetzkow & Gyr, 1954), он связан со злостью, личными трениями, конфликтом личностей, самолюбием и напряженностью. Понятно, что большинство лидеров и команд стремятся избегать такого рода конфликтов, но время от времени им это не удается.

Конфликты отношений не всегда выражаются в открытых скандалах. Па практике некоторые люди и некоторые команды долго избегают любого явного конфликта. Например, Арджирис (Argyris, 1997b) описывает случай, когда менеджеры нижнего звена выявили ряд серьезных проблем своей компании в сфере производства и маркетинга. Они рассказали об этом менеджерам среднего звена. Когда те убедились, что эта ситуация действительно имеет место, они обнародовали некоторые сведения, связанные с проблемами, но очень осторожно, дозируя информацию. Они тщательно контролировали свои связи, чтобы быть уверенными, что будут в безопасности, если менеджеры высшего звена выразят недовольство. В результате менеджеры высшего звена так никогдаи не узнали всю правду о ситуации - они получали строго отредактированную информацию о проблеме. Поэтому высшее руководство компании продолжало горячо высказываться за изделие фирмы, отчасти для того, чтобы обеспечить финансовую поддержку, которую было необходимо получить от компании. Менеджеры нижнего звена были в недоумении, подавлены, так как не могли понять, почему высшее руководство поддерживает это изделие. Они сократили число своих служебных записок и предупреждений об опасности, возложив проблему на менеджеров среднего звена.

Конфликт, связанный с задачей,или познавательный конфликт,по большей части не связан с личностями; известный также как конфликт типа С, он состоит из аргументации по поводу достоинств идей, планов и проектов. Конфликт, связанный с задачей, часто эффективно стимулирует творческие способности, поскольку заставляет людей еще раз обдумать проблему и прийти к результату, который удовлетворит всех. Поэтому несхожие точки зрения в команде полезны для развития креативности и инноваций. Например, когда большей части членов команды противостоит меньшинство, обладающее другой точ­кой зрения, большинство должно задуматься, почему меньшинство возражает. Это процесс размышлений может породить ранее не существовавшие идеи (Levine & Moreland, 1985; Nemeth, 1995).

Конфликт, связанный с процессом,концентрируется вокруг разногласий, которые возникают у членов команды по поводу подхода к какой-то задаче, и в частности распределения обязанностей.

3. Конфликт отношений, как правило, угрожает продуктивности команды, в то время как конфликт, связанный с задачей, оказывает благотворное воздействие на ее функционирование (Jehn, 1995; Shah & Jehn, 1993). Разногласия по поводу задачи являются наиболее плодотворным типом конфликта.

Конфликт отношений служит препятствием усилиям, которые люди вкладывают в решение задачи, поскольку внимание членов команды поглощено попытками снижения угрозы, усиления власти и создания сплоченности, а не работой над задачей. Беспокойство, порожденное межличностной враждебностью, может сдерживать когнитивную деятельность (Roseman, Wiest & Swartz, 1994) и отвлекать членов команды от задачи, заставляя их работать менее эффективно и создавать неоптимальную продукцию (Wilson, Bulter Cray, Hickon & Mallory, 1986).

Конфликт, связанный с задачей, наоборот, может улучшить результаты и продуктивность команды, повысить качество решений, вводя «адвоката дьявола», конструктивную критику и стимулирование дискуссии.

Четкие свидетельства преимуществ конфликтов, связанных с задачей, перед конфликтами отношений обнаруживаются при наблюдении работы реальных командв организациях. По мнению К. Йена (Jehп, 1997), который исследовал рутинные конфликты в шести рабочих командах, функционирующих в организациях, конфликты отношении пагубны для показателей работы и чувства удовлетворенности работой (два основных показателя продуктивности команды); более того, эмоциональность снижает эффективность работы команды. Группы, в которых существуют конфликты, связанные с задачами, а не конфликты отношений, являются наиболее эффективными. Конфликт, ориентированный на задачу, ассоциируется с более высоким качеством принятия решений, лучшим пониманием, большей приверженностью и большим признанием. Точно так же конфликт, ориентированный на задачу, в командах, состоящих из ученых и практиков, способствует повышению продуктивности, а конфликт отношений нет (Amabiel, Nasco, Mueller, Wojcik, Odomirok, Marsh & Kramer, 2001).

К. Йен и Маннике (]еhп апй Мапniх, 2001) исследовали эволюцию конфликтов в командах с течением времени. Команды, работающие хорошо, характеризовались низким, но возрастающим уровнем конфликтов, связанных с процессами, умеренным уровнем конфликтов, направленных на задачи, и низким уровнем конфликтов отношений. Всплеск наблюдался при приближении к срокам завершения проек­ту тов. Эти команды обладали схожими системами ценностей, высоким к уровнем доверия и уважения, а также нормами поведения, которые позволяли открытые обсуждения.

4. Неэффективность поведения большинства людей в конфликтных ситуациях чаще всего объясняется их неумением выбрать правильную стратегию поведения. Наши представления о конфликте и отношение к нему формируются в детстве под влиянием семьи и ее традиций, других элементов социального окружения. Эти представления могут быть очень разными.

Цикл конфликта - последовательность стадий его развития, которая чаще всего приводит к закреплению привычной формы поведения в конфликте, как это показано на рис. 1. Для того чтобы не испытывать то неприятное чувство поражения, человеку необходимо научиться разрывать цикл конфликта или, иначе говоря, научиться выбирать стратегию поведения в конфликте, исходя из анализа ситуационных факторов. Это, естественно, требует выхода из своей «зоны комфорта» и освоения новых навыков. Эти навыки сводятся к умению анализировать происходящее (регистрировать сигналы эскалации конфликта), понимать, каков диапазон стратегий поведения в конфликте, и уметь переключаться с одной стратегии на другую.

Рис. 1. Цикл конфликта

Итак, первое, чему необходимо научиться для успешного управления конфликтом, - это вовремя распознавать сигналы его эскалации. Ниже приводится перечень таких сигналов.

Сигналы эскалации конфликта:

· Взгляд на другого человека как на оппонента или противника.

· Потеря контролируемого внимания по отношению к другому человеку.

· Отрицание ответственности.

· Уменьшение способности к самораскрытию.

· Уменьшение готовности изменить свою точку зрения.

· Ограничение коммуникаций.

· Искажение восприятия.

Если в ходе конфликта вы замечаете один или несколько из этих сигналов, необходимо тщательно проанализировать ситуацию и подумать, нельзя ли воспользоваться одним из приемов предотвращения дальнейшего нарастания напряженности и прерывания цикла конфликта.

Приемы прерывания цикла конфликта:

· Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков.

· Не расширяйте предмет спора.

· Не используйте других людей или авторитеты как оружие.

· Избегайте выражений «Вы всегда» или «Вы никогда».

· Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки.

· Преодолевайте тенденцию к сопротивлению.

· Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огорчены.

5. Однако все сказанное о конфликте вовсе не предполагает, что в любых ситуациях нужно вести себя одинаково миролюбиво. Ваше поведение должно определяться двумя основными факторами: уровнем настойчивости, т.е. тем, насколько вам важно добиться определенного результата, и потребностью в установлении или сохранении нормальных отношений с другой стороной, вовлеченной в конфликт. Чаще всего набор стратегий поведения в конфликте представляют в виде схемы, одна ось которой отражает уровень настойчивости, а вторая - заботу об отношениях (рис. 5.15).

Показанные на схеме стратегии предполагают:

· конфронтацию - прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;

· избежание - уход от борьбы, попытку представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе;

· приспособление - признание поражения ради сохранения отношений;

· компромисс - обмен уступками для достижения приемлемого соглашения;

· сотрудничество - совместную работу сторон для обоюдного удовлетворения интересов.

Иногда неявно предполагается, что компромисс - это оптимальная стратегия поведения в конфликте. В действительности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга, а недостатки последнего обсуждались выше. Каким бы ни казалось привлекательным сотрудничество как стратегия управления конфликтом, и эта форма поведения не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вовлеченных в конфликт.

Рис. 2. Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации

Это означает, что необходимо сформулировать принципы оценки ситуации для выбора правильной стратегии управления конфликтом. В таблице 2 показана схема, позволяющая осуществлять такой выбор.

Таблица 2 Схема выбора способа управления конфликтом

Для освоения навыков смены стратегии поведения в конфликте каждому человеку полезно представлять, каков его предпочтительный стиль.

Определить его можно, воспользовавшись методикой К. Томоса. (Приложение)

Уровни конфликта в организации и их источники

6. Взаимосвязь элементов организации можно представить в виде простой диаграммы, показанной на рис 3. Она помогает понять, что практически в любой организации существует несколько уровней конфликтов; внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организацией и внешней средой.

Уровень первый: внутриличностные конфликты. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся:

· фрустрация;

· диалектика цели;

· взаимодействие ролей;

· неопределенность роли.

Рис. 3 Элементы организации

Фрустрация - это психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели. Формы поведения человека, испытывающего фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепление приверженности недостигнутой цели и компромисс.

Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Заметим, что соотношение стремления к достижению и избежанию цели меняется с течением времени.

Весьма распространенным является конфликт ролей, которые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характерно и для управленческой деятельности, поскольку большинство менеджеров играют, по меньшей мере, две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.

Психологические трудности вызывает у человека также и неопределенность роли, например, неясность относительно властных полномочий, которыми он располагает.

Уровень второй: межличностные конфликты.

Их источники:

· индивидуальные различия;

· дефицит информации;

· неэффективные коммуникации;

· несовместимость ролей.

Большая часть перечисленных источников межличностных конфликтов не требует дополнительных пояснений. Уточним лишь, что под индивидуальными различиями понимаются как отличия в темпераменте, типе личности, доминантной модальности, так и расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людьми, вовлеченными в конфликт. В рамках организации несовместимость ролей возникает тогда, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей.

Уровень третий: межгрупповой конфликт.

Основные источники межгрупповых конфликтов таковы:

· конкуренция за получение ограниченных ресурсов;

· взаимозависимость задач;

· неопределенность полномочий;

· борьба за статус.

Как видно из этого перечня, многие источники межгрупповых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами.

Уровень четвертый: организационные конфликты.

Основными типами конфликтов на уровне организации являются:

· структурный конфликт;

· функциональный конфликт;

· конфликт между линейным и штабным персоналом;

· конфликт между формальной и неформальной организациями.

Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура препятствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не так-то просто. Дело в том, что формальная структура организации неполно отражает распределение властных полномочий, например, при наличии нескольких заместителей генерального директора из структурной схемы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во властной иерархии на втором месте после генерального директора. Между тем это вопрос принципиальный. Если в производственной организации целесообразно, чтобы первым заместителем генерального директора был заместитель по производству, то в вузе первым проректором должен быть проректор по учебной работе, поскольку, соответственно, производство и обучение являются профильными функциями этих организаций. Если это правило нарушается (или возникают аналогичные неувязки), то возникает структурный конфликт.

Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение.

Противоречия между формальной и неформальной организациями внутри одного предприятия встречаются достаточно часто. Одной из первых «иллюстраций» конфликтов такого рода стал фильм «Премия», снятый еще до начала перестройки.

Конфликты в организации, как, впрочем, и другие конфликты, могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность - о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами. В целом этот диалектический характер воздействия конфликтов на организацию иллюстрируется графиком, приведенным на рис. 4.

Рис. 4 Воздействие конфликтов на организацию

Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней средой.

Взаимодействие организации с внешней средой в принципе не может происходить без конфликтов. Известный метод анализа конкурентной позиции деловой организации - «пять сил» М. Портера - по сути, представляет собой не что иное, как анализ потенциальных конфликтов между организацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители.

Практические навыки управления конфликтами

Способы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Наиболее специфичны способы управления внутриличностными конфликтами, поскольку в этом случае отсутствует вторая сторона.

Если рассматривать фрустрацию как форму внутриличностного конфликта, то наиболее эффективный способ борьбы с ней - это овладение личностным целеполаганием, при котором индивидуум умеет ставить перед собой и решать пусть трудные, но реалистичные задачи, а в случае неудачи - менять цели без ущерба для собственной психики. При этом следует научиться избегать описанных выше непродуктивных форм реакции на фрустрацию.

Ролевой внутриличностный конфликт снимается путем установления приоритетов и иерархии ролей личности. Прояснение ожиданий других людей в отношении исполняемой человеком роли позволяет устранить проблемы, связанные с неопределенностью ролей.

В отношении конфликта, обусловленного диалектикой цели, эффективным средством является постановка промежуточных задач, решение которых позволяет человеку постоянно ощущать продвижение к крупной цели. Здесь важную роль играет планирование времени.

В США в области урегулирования организационных конфликтов и конфликтов между организациями, в том числе многосторонних, получили широкое развитие так называемые альтернативные методы разрешения конфликтов (АРК), альтернативные именно по отношению к судебным процедурам.

Критерии, по которым можно судить о целесообразности применения конкретных методов АРК, отражены в табл. 4.

Таким образом, у руководителя организации имеется широкий спектр средств управления конфликтами, порожденными взаимодействием с внешней средой Главное - уметь выбрать адекватный метод и правильно им воспользоваться.

Таблица 4 Критерии выбора методов АРК

Их таблицы следует, что фасилитаторство и посредничество как формы разрешения конфликта используются, если стороны находятся в антагонистических отношениях, что не характерно для командной работы. Переговоры являются наиболее эффективным и надежным способом управления конфликтом.

Переговоры представляют собой сложную форму человеческо­го взаимодействия, цель которого — стремление договориться друг с другом о чем-либо. Если два человека имеют одинаковую точку зрения на какую-либо проблему или пути ее решения, то и нет на­добности вести переговоры. В любом таком взаимодействии при пристальном рассмотрении мож­но выявить более активную сторону, что объясняется обычно ее бо­лее насущной потребностью в объекте переговоров и отсутствием возможности или нежеланием по разным соображениям применять силу, принуждение, провокацию, манипулирование.

К переговорному взаимодействию прибегают в тех случаях, когда необходимо предусмотреть поведение сторон, учитывавшее взаимные интересы или обязательства, т.е. взаимную зависимость, с чем обычно сталкиваются при:

1) решении вопроса о целесообразности вступления в деловые от­ношения;

2) преодолении непонимания, разногласий, возникших в ходе де­лового взаимодействия;

3) разрешении конфликтов.

Указывая на определенные психологические сложности, возникающие в процессе переговоров, У.Мастенбрук отмечает, что людям часто свойственно оказываться в неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими тенденциями:

· превращение переговоров в подсчет очков;

· осуществление попыток выяснить, кто прав;

· стремление начать переговоры, невзирая на психологиче­скую обстановку;

· пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоот­ношения с противоположной стороной отражаются и на ходе переговоров;

· убеждение в неудачном исходе переговоров при возникно­вении безвыходной ситуации;

· проявление упрямства;

· пренебрежение стилем ведения переговоров, неосознаность его влияния и последствий для других;

· отрицание различных тактических приемов применитель­но к себе и другим;

· убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них — признак слабости;

· убеждение, что совместный поиск решения – проявление уступок и поражения.

Переговоры - это сложный процесс. Он включает в себя:

поиск соглашения между людьми, имеющими различные интересы;

об­суждение различий в позициях сторон для принятия приемлемого решения; дискуссию между двумя или более сторонами для пре­одоления несовместимых целей;

обмен уступками, в ходе которого уступка одной стороны выступает прямым и просчитанным отве­том на предшествующую уступку другой стороны;

продолжитель­ное общение между сторонами с различающимися и