Методы и механизм найма рабочей силы

Важный элемент сферы труда в США — трудовые отношения и кадровая работа на фирме. Она начинается с найма работников и охватывает весь процесс управ­ления персоналом, включая его мотивацию, формы оплаты труда, профессио­нальную подготовку и переподготовку.

¹ Источник: Statistical Abstract of the United States, «Income and Wages». — Washington, за соответствующие годы.

Глава 29, Трудовые отношения

Масштабы и методы найма рабочей силы в компании определяются двумя ос­новными обстоятельствами: факторами внутреннего характера (стратегией раз­вития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров) и положением на национальном рын­ке рабочей силы.

Внешний наем осуществляется с помощью четырех основных методов:

• наем специалистов из университетов, институтов и колледжей;

• тщательный отбор претендентов, которые непосредственно обращаются на фирму;

• наем кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой ин­формации;

• обращение в государственные и частные агентства по содействию найму.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах компаний считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интер­вьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

Достаточно сложным и продуманным является сам механизм отбора претен­дентов. Он включает, как правило, анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных компа­нии об имеющихся претендентах на вакансию, процесса интервьюирования пре­тендентов и проведения разнообразных тестов. Тесты в зависимости от должности могут включать проверку общего интеллектуального уровня, уровня подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение писать и читать, понимание и изложение текстов, знание основ математики и информатики и т.п.), а также на специальные способности и знания.

Для этого многие крупные компании имеют специализированные центры оценки кадров, осуществляющие как отбор вновь нанимаемых работников, так и отбор и аттестацию претендентов на внутреннее продвижение на основе развер­нутого заключения по результатам тестирования и аттестации.

В компаниях используются специально разработанные схемы замещения со­трудников, учитывающие все затраты компании на наем, увольнение, продвиже­ние персонала и управление им. Обычно это затраты на отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы, выплаты на программы социального стра­хования и т. п.

Планирование и управление трудовыми ресурсами

В кадровой работе активно используется и более широкий подход — планирова­ние человеческих ресурсов (рис. 29.1).

Данный подход включает анализ перспективных потребностей по отдельным категориям персонала исходя из долгосрочных целей компании. При этом состав­ляются списки на продвижение специалистов с учетом как их готовности занять ту или иную должность на момент составления списков, так и необходимости до-

468

Рис. 29.1. Управление трудовыми ресурсами в компании

полнительной подготовки молодых специалистов и прохождения ими промежу­точных должностных ступеней.

Одновременно отметим ослабление так называемого внутреннего рынка труда крупных компаний традиционных отраслей (и не только их) и все большую ори­ентацию фирм на внешние по отношению к ним источники кадрового обеспечения.

Следует помнить, что крупнейшие компании, не полагаясь на общую систему образования, создали свою сеть профессиональной подготовки и переподготовки кадров, которая эффективно действует и в настоящее время. Однако с середины 1980-х гг. многие американские фирмы в меньшей степени, чем прежде, осуще­ствляют подготовку непосредственно на рабочих местах, предпочитая принимать готовых специалистов извне. Кроме того, распространяется тенденция временно­го найма по контракту для выполнения конкретных работ. Возникло даже немало фирм, которые занимаются посредническими функциями и подготовкой кадров с целью предложения рабочей силы по временному контракту различным компа­ниям.

Усиливающаяся ориентация компаний на работников, подготовленных и пе­реподготовленных вовне, объясняется также ростом мобильности рабочей силы. Мобильность рабочей силы сегодня все чаще определяется принадлежностью не к фирме (раньше для многих категорий работников преобладало внутрифирмен­ное перемещение и продвижение), а к той или иной профессии. По данным Наци­онального бюро экономического анализа США на конец 1980-х гг., американские рабочие и служащие в течение трудовой жизни меняли работу в среднем более 10 раз. Среди специалистов-электронщиков Силиконовой долины, например, производственная текучесть в 1980-х гг. составила 30 %. Ясно, что такое перемеще­ние специалистов высшей квалификации никак нельзя отнести на счет плохих

Глава 29. Трудовые отношения

условий труда, с чем обычно связана текучесть неквалифицированных групп ра­бочей силы. Это связано прежде всего с ориентацией на профессиональное совер­шенствование и служебный рост.

Всю деятельность по управлению персоналом компании осуществляет специ­альная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отноше­ний, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты — социологи, специалисты по управ­лению, трудовым отношениям. Кадровая служба, особенно в крупных компани­ях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку рабочей силы, на разработку и реализацию всего комплекса мер по мотивации персонала.