УПРАВЛЕНИЕ АВИАЦИОННЫМ ПЕРСОНАЛОМ

Министерство транспорта Российской Федерации

(Минтранс России)

Федеральное агентство воздушного транспорта

(Росавиация)

ФГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет

Гражданской авиации»

В.Н.Кузнецов, М.О.Иванова

УПРАВЛЕНИЕ АВИАЦИОННЫМ ПЕРСОНАЛОМ

Тексты лекций

Санкт-Петербург

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях одним из важнейших факторов функционирования и развития любого предприятия является эффективная управленческая деятельность. В центре прогрессивных концепций управления находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность. Исходя из этого, современные системы управления нацеливаются на развитие разнообразных способностей работников с тем, чтобы они максимально использовались в процессе производства. Возрастание роли социальной составляющей производства обусловливает качественные изменения систем управления организациями, находит свое выражение в новых формах, методах и содержании кадрового менеджмента.

В настоящее время предприятия и организации гражданской авиации как никогда ранее испытывают настоятельную потребность в реформировании кадровых служб, укомплектовании их высококвалифицированными и компетентными специалистами в сфере управления персоналом, пополнении всех уровней аппарата управления руководителями нового менеджерского типа, способными сплотить авиационный персонал, вызвать у него энтузиазм и желание работать высокопроизводительно, надежно и качественно. Искусство управления людьми – это результат длительной специальной профессиональной подготовки, внимательного изучения и заимствования опыта, успешно работающих ведущих отечественных и зарубежных фирм и компаний.

1. Набор, отбор и прием персонала

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим ее нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по найму авиационного персонала в значительной мере зависят производственные показатели авиапредприятия (аэропорта, авиакомпании), качество обслуживания пассажиров, обеспечение безопасности и надежности эксплуатации авиационной техники.

Поиск (привлечение) и отбор авиационного персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой авиапредприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, связанным с основными направлениями кадровой работы. К их числу относятся:

1. Кадровое планирование. Определение количественной и ка­чественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий.

2. Анализ работы и нормирование труда. Определение тре­бований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству тру­да различных категорий персонала.

3. Привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.

4. Адаптация новых работников. Реализация программ, на­правленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения требуемых рабочих показателей.

5. Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имею­щимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций.

6. Система стимулирования труда. Реализуемый руковод­ством широкий набор средств воздействия на мотивацию работ­ников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняе­мой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

7. Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализа­ция программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, уровня и качества их жизни с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в дос­тижение целей организации.

8. Внутриорганизационные перемещения работников (ротация). Ад­министративные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наи­более полному использованию их потенциала.

9. Формирование и поддержание организационной культу­ры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценно­стей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Наглядное представление о месте набора, отбора и приема в системе управления персоналом дает схема 1, приведенная в приложении. Из нее следует, что наряду с планированием потребностей в персонале, маркетингом персонала и кадровым мониторингом, эти направления кадровой работы (кадровые технологии) входят в подсистему формирования персонала. Логическим продолжением процесса набора и отбора являются кадровые технологии - профориентация и адаптация персонала, завершающиеся заключением трудового договора с работником (приемом). Все названные технологии (за исключением кадрового планирования, мониторинга и маркетинга персонала) взятые в совокупности можно определить как «наем на работу», что равнозначно зарубежному понятию recruitment («рекрутмент», «вербовка»).

В технологическом плане наем персонала можно разбить на четыре основных стадии (этапа). Первая стадия включает детализацию требований к рабочему месту и к кандидату на его занятие. Проводится она в ходе анализа рабочего места, и ее основной задачей является разработка критериев, по которым в дальнейшем будет производиться набор и отбор кандидатов на занятие вакантной должности. Параллельно осуществляется мониторинг рынка рабочей силы (изучение рынка труда).

Вторая стадия – набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.

Третья стадия – отбор необходимого персонала.

Четвертая стадия – прием на работу лиц, успешно прошедших стадию отбора и заключивших трудовой договор [25.C.84].

Однако следует иметь в виду, что процесс найма персонала, рассматриваемый как единый технологический процесс, включает по сути дела и адаптацию новичков, поскольку только после ее успешного завершения претенденты на вакантное место подписывают трудовой договор и зачисляются в штат организации. Если же за время испытательного срока новички по каким-либо причинам не смогли приспособиться к требованиям конкретного рабочего места, достигнуть приемлемого уровня профессиональной и социальной компетентности, кадровые службы отказывают им в приеме. В этой связи процесс найма досрочно прерывается, не переходя в стадию приема.

Привлечение и набор персонала

С поиска (привлечения) кандидатов на вакантное место, в сущности, начинается работа с персоналом. Привлечение и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники.Это объясняется следующими причинами. Во-первых, непосредственно управляет авиационным персоналом именно руководитель соответствующего подразделения. А значит, именно он и больше всех заинтересован в высокой эффективности подбора.

Во-вторых, только руководитель подразделения (линейный менеджер) может реально предвидеть будущую потребность в рабочей силе, поскольку он детально знает текущую ситуацию и планы развития своего подразделения.

В-третьих, именно руководитель подразделения может сформулировать окончательные требования к кандидату, как формальные квалификационные требования, так и необходимые личностные качества для безболезненной адаптации новичка в трудовом коллективе. Поэтому руководитель должен занять в процессе набора персонала лидирующие позиции при экспертной роли кадровых подразделений. Разумеется, конкретные процедуры привлечения и отбора при этом должны осуществлять специалисты службы персонала [12.С.102-103].

При привлечении и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует учитывать три основных положения:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор закладывают базу для будущих успехов.

2.Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники впишутся в организационную культуру и структуру рабочей группы (первичного трудового коллектива). Предприятие больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу авиаспециалиста, технически подготовленного, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или заказчиками или не готового следовать установленным нормам и правилам.

3.Следует учитывать все требования трудового законодательства и обеспечить справедливый подход ко всем претендентам на должность.

Комплексный подход к привлечению и найму новых работников предполагает решение следующих основных задач:

· Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей;

· Поиск источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов;

· Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, а именно:

- получение точной информации о том, какие требования предъявляет вакантная должность к работнику;

- установление квалификационных требований для успешного выполнения работы в этой должности;

- определение личностных и деловых качеств, необходимых для успешного выполнения работы данной работы и соответствия требованиям организации;

· Подбор и разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше оценить степень соответствия кандидатов выбранным критериям;

· Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации [9.С.54-55].

Конечная цель найма персонала – максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия. Люди обычно ищут не просто какую-нибудь работу, а именно ту, которая их устраивает. В свою очередь, менеджеры при отборе кандидата на вакантное место всегда преследуют организационные цели. Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах цели организации и работника совпадают не более чем в 30% случаев [22. С.20]. Но чем выше совпадение личных и организационных целей, тем выше степень мотивации сотрудников и их готовность считать интересы предприятия своим личным делом. Поэтому сотрудникам кадровой службы, ответственным за наем персонала, следует стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий. А сделать это невозможно без обеспечениякомплексного подхода к формированию кадрового состава авиапредприятия.

Анализ работы является центральным звеном комплексного подхода к отбору персонала. Он позволяет:

· разработать должностные инструкции;

· определить требования к должности;

· установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии.

Существует несколько методов анализа содержания работы:

1) наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

2) сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

3) работник дает описание своей работы и требований к ней,

заполняет вопросник.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюдении (оно более сложное, чем первое) за операциями, выполненным на рабочем месте, информация собирается в произвольные (случайные) интервалы времени за время полного рабочего цикла. Исследуется моментная картина того, что работник делает в выбранном интервале времени, и фиксируется частота выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения прост и эффективен, его действенность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например, собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения считается практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик перед проведением собственного анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «почувствовать».

Большинство собеседований представляет собой интервью – прямой диалог между аналитиком и работником (или его руководителем). При значительном числе идентичных работ применяют «групповые» интервью – собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. При таком исследовании очень сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Кроме того, одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы и интервьюерами.

Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например путем консультации с непосредственным начальником анализируемого работника или путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров по схожим операциям, работам. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое его планирование.

Вопросники имеют важное и очевидное преимущество – они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. В приложении приведен примерный перечень контрольных вопросов и требований (табл. 1), который может быть использован менеджерами для анализа работы и разработки должностной инструкции. Однако при этом следует помнить, что, несмотря на четкость и ясность вопросов, они могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Поэтому неиндивидуальный подход к разработке этого документа подчас приводит к достаточно поверхностным результатам.

На основе полученной информации создается должностная инструкция. Она должна включать следующие пункты:

• полное наименование должности;

• кому подчинен работник, занимающий данную должность;

• кому дает распоряжения работник, занимающий данную должность;

• квалификационные требования к работнику на данной дол­жности (образование, специальность, опыт работы);

• цели, которые руководство предприятия ставит для данной должности;

• функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

• показатели, на основании которых оценивается данная рабо­та, и порядок оценки труда работников;

• ответственность, которую несет работник, занимающий дан­ную должность.

Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и пр.).

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях положениях и т.п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее их анкетных данных). Известны два вида профессиограмм:

1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) – документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Содержание ее состоит из официального названия профессии, описания результатов труда и их значения, трудовых действий и основных личностных качеств, предметных и социальных условий труда, возможностей обучения и видов учебных заведений, где его можно получить. Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник. Структура профессиограммы представлена в приложении (табл. 2) [2.С.171-172].

На требования организации, предъявляемые к кандидатам на замещение вакантных мест, влияют традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.

Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным. Профессиональная пригодность – это совокупность психологических и психофизиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Различают абсолютную (к данной работе) и относительную (к работе, с которой может справиться каждый) профессиональную пригодность [2.С.176].

В гражданской авиации в связи со спецификой авиационного производства предъявляются повышенные требования к состоянию здоровья, психофизиологическим и другим личностным качествам авиаспециалистов. Так, при профессиональном отборе на должность диспетчера планирования воздушного движения (ПВД), диспетчера УВД или другого специалиста службы движения аэропорта (обслуживания воздушного движения) претендент должен соответствовать следующим минимальным требованиям: иметь возраст не менее 19 лет на момент получения первоначального допуска к работе, среднее специальное образование, состояние здоровья и психофизиологические качества, соответствующие действующим требованиям, высокий уровень ответственности и дисциплины. Отсутствие любого из перечисленных требований является поводом для отклонения кандидатуры претендента как профессионально непригодного. Не менее жесткие требования предъявляются и при отборе летно-технических кадров (пилотов, штурманов, бортинженеров, бортпроводников) и некоторых других категорий авиационного персонала, деятельность которых связана с непосредственным обеспечением безопасности полетов. Причем, планка требовательности практически не снижается и после их поступления на работу, что объясняется спецификой их работы, то есть первостепенной ролью в выполнении производственных задач и обеспечении безопасности полетов.

Учитывая это, руководители всех уровней авиапредприятий стремятся сохранить, а лучшие из них и приумножать ценный опыт работы с названными категориями авиационного персонала, накопленный в предшествующий период. Правда, не все из рассмотренного выше передового опыта в управлении человеческими ресурсами, встречается в практике работы с авиационным персоналом. Какой-то опыт еще не получил широкого распространения, а какой-то вряд ли применим из-за отмеченной выше специфики деятельности пилотов, диспетчеров УВД или бортпроводников. При выборе новых форм и методов управления персоналом следует быть осторожным и не забывать об апробированных в минувшие десятилетия приемах и методах работы с авиаспециалистами. В частности, заслуживает внимания опыт привлечения и набора авиадиспетчеров, накопленный в службе движения Иркутского центра УВД ГУДП «Аэронавигация Восточной Сибири».Процесс набора диспетчерского персонала начинается здесь с того, что сотрудники кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений выявляют потребность в кадрах и устанавливают наличие вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс набора на работу, состоящий из следующих стадий:

- детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату;

- подбор кандидатов;

- прохождение ВЛЭК;

- анализ соответствия кандидата установленным требованиям:

- прием на работу.

С целью выявления необходимых требований к рабочим местам диспетчеров УВД и к подбираемым на них работников на основании приказа Генерального директора ГУДП «Аэронавигация Восточной Сибири» проводится спецификация рабочих мест и составляется профессиограмма. Затем на ее основе руководители объектов совместно со специалистами кадровой службы и юридического отдела ГУДП разрабатывают должностные инструкции персонала аэродромно-диспетчерского центра (АДЦ). В должностных инструкциях описаны основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. На основании должностных инструкций разрабатываются проекты трудовых договоров, которые включают в себя не только описание функций, но и квалификационную карту, включающую набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – владение иностранным языком, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Кроме того, в трудовом договоре указываются права и ответственность сторон, условия прекращения действия договора, а также раздел «Особые условия договора». Этот раздел является строго конфиденциальным и содержит дополнительные индивидуальные условия, которые берут на себя договаривающееся стороны.

Разумеется, при отборе и приеме авиаспециалистов в другие службы и подразделения имеются определенные отличия, поскольку каждая их них имеет свою специфику и планка требований к профессиональным и личным качествам может быть несколько ниже, чем у перечисленных выше категорий авиационного персонала. К тому же круг обязанностей и мера ответственности за исполнение должностных обязанностей заметно разнятся у рядовых специалистов и руководителей разных уровней. Тем не менее, многое из арсенала современных форм и методов набора, успешно применяемых ведущими отечественными и зарубежными компаниями пригодно для практического использования в работе с большинством категорий производственного и управленческого авиационного персонала. Остановимся подробнее на методике работы по привлечению и набору кандидатов на вакантные рабочие места (должности).

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты или другого документа), отдел персонала может приступать к набору кандидатов.Он включает действия по поиску (привлечению на работу) кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва для отбора персонала. Схема внешнего набора и отбора кандидатов на вакантные должности приведена в приложении на рисунке 2.

В процессе набора кандидатов следует учитывать влияние на этот процесс факторов внешней и внутренней среды.

К факторам внешней среды относятся:

· Законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию. Ограничения фиксируются в нормативно-правовых документах (Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ и др.).

· Ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных лиц прямо зависит от количества и качества рабочей силы на рынке труда.

· Месторасположение организации. От того, где находится предприятие, зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

Среди факторов внутренней среды можно выделить:

· Кадровую политику организации, под которой понимаются принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ.

· Имидж (образ) организации, то есть то, насколько она считается привлекательной как место работы.

Успешный поиск авиационного персонала в значительной степени предопределяет имидж авиакомпании (авиапредприятия) - ее добрая слава в регионе и за его пределами в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам авиаработников.
Однако не последнюю роль играет и экономическая сторона. Авиапредприятия, находящиеся в отдаленных и неблагоприятных для жизнедеятельности природно-климатических условиях, как правило, испытывают дополнительные трудности в комплектовании кадров. Конкурентная борьба за привлечение высококвалифицированных специалистов заставляет их руководство идти на дополнительные расходы по созданию определенных преимуществ перед другими предприятиями или на расходы по переподготовке кадров, подготовке их в вузах или авиационно-технических центрах на хозрасчетной основе.

Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет также реализация социальной политики, направленной на предоставление авиаработникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение их социальной защиты.

Следует отметить, что использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности авиапредприятия (авиакомпании, аэропорта) в формировании трудового коллектива будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других. Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы.
Создание положительного имиджа авиапредприятия (авиакомпании) – продолжительный, сложный и довольно дорогостоящий процесс, но это именно те затраты, которые рано или поздно себя окупают. В приложении на рис. 3, приведены основные формы работы, позволяющие формировать позитивный имидж предприятия.

Все вышепоименованные факторы определяют интенсивность, скорость, направления набора. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на наем персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Имеются два возможных источника набора кандидатов на вакантные места: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предприятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы.

Преимуществами найма со стороны считаются:

· сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

· появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

· снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

· отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

· возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

· относительно небольшие затраты на обучение.

К недостаткам такой формы относят:

· высокие расходы;

· ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

· высокая степень риска из-за неизвестности человека;

· плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

· в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

· предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

· сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей;

· хорошем знании претендентами организации и известности их самих (и, следовательно, меньшем риске);

· ослаблении текучести кадров;

· облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

· обеспечении прозрачности кадровой политики;

· облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более

предпочтительным, тем не менее, оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

· ограниченный выбор кандидатур;

· необходимость дополнительных затрат на переобучение;

· напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

· возможность продвигать «нужных людей»;

· снижение активности оставшихся «за бортом»;

· сохранение общей потребности в рабочей силе [2.C.176-177].

Возможными источниками рабочей силы являются:

· рекрутинговые агентства;

· службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

· школы, гимназии, колледжи;

· средние специальные учебные заведения;

· высшие учебные заведения;

· личные знакомства (контакты);

· работники, уже работающие в организации;

· самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

· переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами».

Ориентация предприятия преимущественно на те или иные источники в целом определяется ее политикой в области персонала и конкретными задачами найма. На практике же большинство отечественных организаций в зависимости от сложившихся обстоятельств используют как внешние, так и внутренние источники привлечениялюдей на вакантные должности.

Определяя возможные источники набора,следует иметь в виду, что организации, работающие в условиях острой конкуренции, как правило, уделяют больше внимания внешним источникам, но развивают при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, больше подходит ориентация на внутренние человеческие ресурсы.

В гражданской авиации количество источников поступления трудовых ресурсов значительно меньше. Это объясняется высокими требованиями к квалификации авиационного персонала. Обычно штаты авиапредприятий (авиакомпаний) комплектуются из числа специалистов, подготовленных в отраслевой системе профессиональной подготовки и переподготовки. Поэтому отраслевые вузы и колледжи являлись (и являются) основными внешними источниками набора авиационного персонала. В условиях прежней планово-распределительной системы учебные заведения были главными поставщиками квалифицированных кадров авиапредприятий. В условиях формирования рыночных отношений ситуация изменилась, причем далеко не в лучшую сторону. С одной стороны, в столичных и отдельных крупных городах в связи с последствиями не преодоленного до сих пор глубокого системного кризиса, переживаемого отраслью, имеется избыточное количество отдельных категорий авиаспециалистов, с другой стороны, в отдаленных районах Севера и Сибири ситуация с кадровым обеспечением авиапредприятий (авиакомпаний) значительно хуже. Естественно, что и возможности найма авиационного персонала у руководства авиапредприятий и авиакомпаний, располагающихся в столичных и отдаленных местностях, различные. Если в распоряжении первых имеется более благоприятные возможности для привлечения и создания внушительного резерва кандидатов на вакантные места, а значит и более тщательного отбора из их числа квалифицированного авиационного персонала, тогда как вторые такой возможности лишены и потому вынуждены изыскивать дополнительные средства для поиска и укомплектования кадрового состава. Подробнее о положении на отраслевом рынке труда говорится в следующем разделе данного пособия.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Исследования показали, что наиболее эффективными источниками набора являются (в порядке уменьшения эффективности):

· анализ резюме лиц, которые письменно обратились в поисках работы;

· публикация объявлений;

· различные агентства;

· прямое распределение в высших учебных заведениях;

· внутри компании;

· лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

· справочники-списки, ищущих работу.

Формы и методы привлечения кандидатов на вакантные места достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ предприятия в производственной сфере (условия труда, уровень заработной платы), в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, санаториями, базами отдыха и т.д.). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные подразделения службы занятости, с которыми предприятия заключают соответствующие договоры.

Методы набора кадров могут быть: активными и пассивными.

К активным методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала – налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях, у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации (что весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но малы масштабы охвата); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно при высоком предложении рабочей силы, относится размещение объявлений во внешних и внутренних СМИ, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, тре