Понятие, цели и методы оценки персонала

Деловая оценка – это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям предприятия и руководства. В то же время деловая оценка – это и процесс, который включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и в идеале разработка плана улучшения его работы [21.C.37].

Работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Выделяют три основных уровня оценки труда (см. табл. 3 в приложении):

· повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения данной оценки один раз в день или в неделю. В этом случае используют метод анкетирования по фактическим действиям и обсуждение.

· Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится раз в год с помощью методов анкетирования по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждения;

· Оценка потенциала. Разовая перманентная оценка. Проводится методом тестирования, интервью.

В системе управления персоналом деловой оценке принадлежит видное место. Она является важнейшим элементом каждой технологии работы с персоналом. В частности, на практике деловая оценка:

· используется на стадии подбора персонала, где отбор по сути дела является оценочной процедурой;

· помогает выявить потенциальные возможности сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение на другую должность, выдвижение в резерв, увольнение);

· определяет эффективность деятельности работника (например, соответствие занимаемой должности);

· помогает определить направления развития деловых и личных качеств сотрудников и разработать на этой основе программы обучения;

· лежит в основе материального вознаграждения работников;

· позволяет обеспечивать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, совместимость сотрудников;

· способствует удовлетворению потребности в оценке собственного труда и качественной характеристике;

· побуждает сотрудников работать более результативно, развивает инициативу и чувство ответственности.

Можно выделить следующие задачиделовой оценки:

· оценка трудового потенциала работника;

· оценка индивидуального вклада;

· аттестация кадров (соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность).

Оценка персонала организации преследует две основные цели:

1) помочь работникам повысить результативность своего труда путем наиболее полного использования потенциальных возможностей;

2) обеспечить информацией работников и менеджеров для принятия решений, относящихся к работе.

Существуют и более специфические цели оценки:

· оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращении необходимой рабочей силы;

· оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов;

· оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития;

· оценка помогает установить цели для программы обучения;

· оценка позволяет выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным результатом.

В кадровом менеджменте система деловой оценки персонала выполняет следующие функции:

· административную функцию. Результаты оценки дают возможность руководству принимать обоснованные решения о поощрении и наказании, повышении и понижении в должности, направлении на обучение или повышение квалификации, увольнении работника;

· мотивирующую функцию. Итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации, корректировке его трудового поведения.

· информационную функцию. Оценка результатов деятельности нужна для информирования работника о его уровне работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности, о направлениях совершенствования.

В то же время деловая оценка выступает и как форма обратной связи в системе управления организацией.

Оценка персонала – это всегда система – совокупность различных элементов (субъектов, объекта, предмета, критериев, методов). В составе деловой оценки можно выделить содержание оценки (личные качества, процесс труда, результативность труда); методы оценки; процедуру оценки (субъект оценки, место оценки, периодичность оценки, последовательность оценки). Рассмотрим элементы оценки более подробно.

Субъект оценки – то лицо, которое оценивает.

Оценщиками могут выступать:

непосредственный руководитель. Традиционно именно он является главным действующим лицом в процессе оценки. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

· В ряде случаев в качестве оценщиков могут выступать руководители более высоких уровней управленческой иерархии;

· работники службы управления персоналом;

· коллегииработники, непосредственно связанные с оцениваемыми;

· подчиненныеоцениваемого;

· лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты, специалисты оценочных центров;

· оценщиком может выступать и само оцениваемое лицо.В данном случае это уже будет самооценка. Но данный субъект является не основным, а вспомогательным. Такая оценка используется в большей степени с целью развития у работника навыка самоанализа.

Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки выступают либо отдельный работник, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональному признаку (например, летный состав, бортпроводники, авиадиспетчеры и т.д.)

Предмет оценки - личные качества работника, процесс и результативность труда.

Процедура получения оценки – установленный порядок проведения работ. Она включает решение вопросов, связанных с местом и частотой проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Для обеспечения эффективности оценки персонала необходимо выбрать оптимальную периодичность оценки. Оценка может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач. Планируемая оценка может осуществляться с различной частотой. Количество оценок зависит от того, в каком состоянии находится организация. Если положение предприятия стабильно, то оценка может проводиться в определенные сложившейся практикой сроки (от 1 до 3 лет), если положение не устойчивое, то оценивают один раз в полгода, в некоторых случаях - ежемесячно.

Внеплановая (специальная) оценка может использоваться в связи с направлением на учебу, утверждением в новой должности, при выявлении потенциальных возможностей сотрудников для выполнения определенных функций. Нередко для этого используются специальные оценочные центры. Деловая оценка более широкое понятие, чем аттестация персонала. Она может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). К формальной (официальной) оценке относится аттестационная оценка персонала организации (подразделения) – наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. В последнем случае имеется в виду периодически проводимая в организациях аттестация персонала специальной комиссией.

Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует требованиям, чем другой).

Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата [2.С.215].

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом, как уже говорилось, может применяться самооценка. Она осуществляется в виде письменных ответов оцениваемых на вопросы специальных анкет. Самооценка может быть периодичной, по потребности, непрерывной. При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и пр. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как определяют пути улучшения своей деятельности.

Источниками информации о себе могут служить:

· мнение окружающих (целесообразно составить список тех, чье мнение о себе важно знать);

· собственная биография, ключевые жизненные события;

· специальные анкеты.

Результаты самооценки обсуждаются с другими людьми. Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не может оценивать себя адекватно, поэтому она должна обсуждаться в коллективе или с руководителем, и работник должен иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу.

В зависимости от задач, стоящих перед оценкой, определяется место оценки, то есть то, где будет получаться необходимая информация. Например, если необходимо оценить процесс труда, местом оценки будет выступать рабочее место авиаспециалиста.

Центральный вопрос любой оценки – установление ее критериев (показателей). Критерии – это те показатели (рабочие результаты), те характеристики (поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо человек выполняет свою работу.

Независимо от профессии работника критерии, используемые при оценке его труда, делятся на три группы:

· количественные показатели;

· качество работы;

· индивидуальные особенности работника.

В таблице 2 приведены примеры некоторых критериев,используемых на практике. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой профессии. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, относящиеся к мнениям и оценкам экспертов.

Таблица 2

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объемвыполненной работы, неавиационных услуг и т.д.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением) и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Один экипаж воздушного судна может выполнять полеты на более новом и современном самолете, чем другой. Поэтому количественные показатели производственных результатов не всегда отражают различия в ценности специалистов для авиапредприятия.

Качество работы. В современных условиях качество работы подчас важнее, чем производительность труда. Так, в гражданской авиации высокий уровень безопасности, регулярности полетов и культуры обслуживания пассажиров, являются важнейшими показателями деятельности авиакомпании, определяют ее положение на рынке авиатранспортных услуг, а, следовательно, и ее конкурентоспособность. Именно по этим критериям оценивают работу всех категорий авиационного персонала и авиапредприятия в целом.

Как и при оценке количественных показателей, при оценке качества работы могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки. Например, устаревшие техника и оборудование, низкое качество комплектующих деталей может привести ко многим ошибкам и ухудшению качества перевозочного процесса, что наносит ущерб имиджу авиакомпании.

Индивидуальные особенности специалиста фиксируются с помощью различных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности трудового поведения. Для достижения высоких трудовых результатов на первый план выходят такие личные качества, как коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, вежливость, тактичность и т.д. Деловые качества характеризуют, как правило, отношение работника к порученному делу: дисциплинированность, исполнительность, ответственность, инициативность, самостоятельность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения (поведение в критических ситуациях, при взаимодействии с руководителем, сотрудниками, пассажирами и клиентами) призвана определить, в какой степени она способствует позитивному вкладу в достижение высоких производственных показателей.

При проведении деловой оценки персонала необходимо избегать следующих ошибок:

· ошибки «жесткости» - тенденции к занижению оценки;

· ошибки «мягкости» - тенденции к завышению оценки;

· ошибки « экстремальности» - тенденции, объединяющей обе предыдущие ошибки;

· ошибки усреднения – тенденции к преимущественной оценке по средним значениям показателей;

· ошибки «нимба» - оценки на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного;

· ошибки приоритетности – оценки на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияния этих предпочтений на общую оценку;

· ошибки пристрастия – оценки на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;

· ошибки учета последних событий – тенденции использовать при оценке сотрудника события последнего времени без учета более широких временных рамок.

Критерии, на основании которых оценивается работа персонала, позволяют оценить вклад специалиста в достижение целей подразделения или авиапредприятия. Результаты оценки являются основанием для принятия различных административных решений (должностное продвижение, заработная плата, премии и т.п.). Решение о том, какой группе оценочных критериев будет придаваться большее значение, а какой меньшее (личные качества специалистов, трудовое поведение или рабочие результаты), зависит от того, какая категория работников будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели (см. табл. 4 в приложении). Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство авиапредприятия (авиакомпании). Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации.

Существуют различные классификации методов оценки. В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и уже упомянутую самооценку. Различия в предмете оценки обуславливают появление методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

К традиционным методам оценки относится большинство методов оценки результативности труда работников, в первую очередь различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко используемый в настоящее время метод управления по целям. Традиционные методы (рейтинговый и сравнительный) чаще всего используются в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой.

Нетрадиционные методы оценки в качестве основной единицы организации рассматривают рабочую группу, делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. Оценка отдельного работника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации, и при этом во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность работать в группе, возможность профессионального развития, освоения новых знаний, умений и навыков. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. Данная группа методов более подходит для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды.

К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как: 360*Аттестация, анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок. Сюда же включаются различные психологические методы оценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

Аттестация персонала

Аттестация персонала – это периодическая комплексная проверка уровня деловых личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. В гражданской авиации в связи со спецификой ее работы для руководителей и специалистов организуется особый вид аттестации. Она проводится в соответствии с «Положением о порядке проведения аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов организаций и их подразделений, осуществляющих перевозку пассажиров и грузов», утвержденного приказом Минтранса России и Минтруда России от 11.03.94 г. № 13/11. Согласно данному Положению, руководители и специалисты, чья деятельность связана с обеспечением безопасности движения, должны иметь кроме документов, свидетельствующих о специальной подготовке, удостоверение установленной формы о прохождении ими аттестации. Основными ее задачами являются:

· проверка уровня знаний нормативных правовых актов и других документов, регламентирующих безопасность полетов и умения применять их в работе;

· формирование высокопрофессионального кадрового состава исполнительных руководителей и специалистов, обеспечивающих безопасную эксплуатацию транспортных средств.

Аттестация проводится, как правило, после повышения квалификации аттестуемого с периодичностью один раз в пять лет. Но она может быть проведена и досрочно в случаях, когда на предприятиях выявлены грубые нарушения норм и правил, регулирующих безопасную эксплуатацию транспортных средств или совершаются авиационные происшествия с тяжелыми последствиями. Аттестация руководителей и специалистов предприятий независимо от форм собственности проводится в аттестационных комиссиях региональных или иных органах государственного управления на транспорте. Аттестационная комиссия заслушивает сообщение аттестуемого о его работе, рассматривает представленные материалы и проверяет знания нормативных правовых актов, регламентирующих безопасность движения транспортных средств, обеспечение соблюдения которых входит в служебные обязанности аттестуемых. По результатам аттестации аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок: соответствует или не соответствует назначаемой (занимаемой) должности.

Наряду со специальным видом аттестации, в авиапредприятиях проводится и обычная аттестация в виде комплексной оценки производственного и управленческого персонала. Она организуется на основе совместного постановления Министерства труда и Министерства юстиции РФ «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23 октября 1992 г. Аттестация может проходить с периодичностью от одного раза в 2 года до одного раза в 5 лет.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. При проведении аттестации следует руководствоваться совместным постановлением Министерства труда и Министерства юстиции РФ «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23 октября 1992 г. В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже 1 раза в 5 лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже 1 раза в 3 года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже 1 раза в 2 года.

Аттестация представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового договора, оценку результатов его труда за данный период, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые положены в основу трудового договора.

Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более высокой тесной связи зарплаты с результатами труда, воспитание кадров.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классе или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

Общие цели аттестации можно определить следующим образом:

· улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;

· повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

Основными целями аттестации выступают:

· оценка результатов труда сотрудника;

· определение соответствия их занимаемой должности;

· выявление недостатков в уровне подготовки;

· составление плана развития работника.

Дополнительные цели аттестации:

· проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации, работодателю и руководству);

· проверка мотивации к труду, к работе в данной должности;

· определение перспектив развития работника.

Специфические цели:

· определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;

· улучшение морального и психологического климата в организации.

Достижение указанных целей возможно только в том случае, если аттестация персонала будет проводиться с соблюдением следующих требований:

· систематичность, регулярность:

· формализованность (использование специальных форм, официальное документирование результатов);

· наличие предварительно сформированных критериев, стандартов, требований (если их нет, человеку трудно ориентироваться в том, хорошо ли он работает) В качестве примера критериев стандартов можно привести количественные показатели работы и ее результатов, сроки выполнения заданий, финансовые результаты, допустимое количество ошибок, нарушений, сбоев и пр.;

· четкое определение периодичности и конкретных сроков проведения [2.С.220].

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах, программах работы предприятия. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей.

Аттестация кадров (персонала) – одна из важнейших функций кадровых служб, служб управления персоналом. Именно на них возлагается основной объем работы по подготовке, проведению аттестации и реализации выводов аттестационной комиссий. Перечень должностей, подлежащих аттестации, готовится в отделе кадров и утверждается в установленном порядке соответствующим руководителем.

Исходными данными для аттестации кадров являются: модели рабочих мест; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего распорядка; положение об оплате труда; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; должностные инструкции; результаты работы предприятия (подразделения); социологические анкеты; психологические тесты.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения и включает следующие мероприятия:

· заполнение необходимых документов на аттестуемых;

· разработку графиков проведения аттестаций;

· определение состава аттестационных комиссий;

· организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения, его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащую всестороннюю оценку:

· соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты его труда;

· его профессиональной компетентности в целом;

· отношения к работе и выполнению должностных обязанностей;

· показателей результатов работы за прошедший период.

С этими материалами аттестуемый работник должен быть ознакомлен не менее чем за две недели до аттестации.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационной комиссии включаются председатель, как правило, заместитель руководителя организации (первый зам. Генерального директора или директор по персоналу), секретарь и члены комиссии (начальник отдела кадров – зам. председателя аттестационной комиссии, руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций). Сотрудники службы персонала обычно используются в качестве консультантов.

Аттестация включает следующие этапы: подготовку, саму аттестацию и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая службой по управлению персоналом, предполагает:

· разработку принципов и методики проведения аттестации;

· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации;

· разработку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

· аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной службой персонала структуре) готовят отчеты;

· аттестуемые, и не только руководители, но и сотрудники и коллеги, заполняют оценочные формы;

· анализируются отчеты;

· проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

· анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

· подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

· утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает:

· оценку труда;

· оценку персонала;

· сведение и обработку данных;

· собеседование по результатам аттестации.

Оценка труда – это выявление работников:

· не удовлетворяющих стандартам труда;

· удовлетворяющих стандартам труда;

· существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала предполагает:

· диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

· сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

· выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

· оценку перспектив эффективной деятельности;

· оценку роста;

· ротацию.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

· составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

· выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

· выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

· готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Признание работника по результатам аттестации не соответствующим должности или выполняемой работе дает право руководителю:

· оставить его под свою ответственность в прежней должности;

· перевести на другую работу;

· уволить в течение двух месяцев, если работник не согласится с понижением (в этот срок засчитывается болезнь и пребывание в отпуске).

По истечении двух месяцев после аттестации увольнение работника или понижение его в должности не допускается.

Основные психологические правила аттестации:

· обязательное сообщение результатов работнику;

· оценку нельзя соединять с критикой;

· нельзя говорить сотрудникам одновременно о результатах оценки и об оплате труда;

· в обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация – это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» авиаспециалистов. По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации и его карьерный рост.