Предупреждение и урегулирование конфликтов

Руководители (конфликтологи), занимающиеся вопросами формирования технологий профилактики и разрешения организационных конфликтов, полагают, что технология управления конфликтами зависит от разнообразных факторов, большая часть которых не очень хорошо поддается управлению. Формированием технологии профилактики и управления организационными конфликтами могут заниматься разные службы организации: руководство, служба управления персоналом, менеджер по персоналу, психолога или социолога, конфликтменеджер, профсоюзный комитет.

Решение организационного конфликта представляет собой устранение (полностью или частично) основных причин, вызвавших данный конфликт, либо изменение интересов и стратегии поведения участников конфликтного противостояния.

Управление конфликтами в организации - это целенаправленные и системные воздействия руководителя:

- по устранению или минимизации различных причин, породивших конфликт;

- по коррекции стратегии поведения оппонентов;

- по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы;

- по повышению уровня стрессоустойчивости персонала в нестандартных или сложных профессиональных ситуациях;

- по понижению уровня конфликтности трудового коллектива в целом;

- по повышению конфликтологической компетентности как участников конфликта, так и трудового коллектива в целом.

Техники управления конфликтами представляют собой принципы, приёмы и методы работы с определенными управленческими феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым социальным явлением, как конфликт. Технологии (стратегии) управления конфликтами – это объединение отдельных техник (принципов, приёмов, методов, тактик), предполагающее определённую их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к анализу конфликта с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения данного процесса в интересах реальной практики управления персоналом.

В настоящее время, существует две принципиальные технологии управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (профилактика), то есть устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации, деятельность руководителя, направленная на устранение факторов возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы и потребности обеих сторон конфликта. Во-вторых, конструктивное управление конфликтами в случае их возникновения, а также использование позитивных функций конфликтных столкновений для развития социальной группы (коллектива).

Выделяют следующие основные методы управления и предупреждения конфликтов:

1) внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные методы - методы по профилактике и разрешению организационных конфликтов;

3) стили поведения в конфликте;

4) персональные методы.

Внутриличностные методы управления и предупреждения конфликтов заключаются в умении работника правильно организовать свое собственное профессиональное поведение, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого индивида. Структурные методы реализуются в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности и т.п.), распределения функциональных прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки деятельности, ее критериев, возможных последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

При возникновении конфликтной ситуации или в начальной фазе развертывания конфликта работникам необходимо выбрать один из стилей поведения в конфликте с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах и потребностях.

Группу персональных методов выделил В.П.Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

- использование власти непосредственно в отношении участников конфликта;

- изменение конфликтной мотивации сотрудников;

- убеждение участников конфликта;

- изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации;

- вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

Задача руководителя — уметь своевременно урегули­ровать и разрешать конфликты, а при необходимости — стимулировать и моделировать их для организационного развития и максимального раскрытия позитивного потенциала конфликта в целях организационной эффективности. Разрешение организационного конфликта отличают от насильственного устранения оппонента без ликвидации причин и предмета конфликтного противоборства.

Процесс разрешения организационного конфликта складывается из трех основных этапов. Первый этап – подготовительный – это полная диагностика конфликта. Второй этап – формирование стратегии разрешения и технологии управления конфликтами в организации. Третий этап – реализация комплекса принципов, методов и средств разрешения и управления конфликтами.

Диагностика конфликта включает в себя следующие этапы:

- описание его видимых структурных и функциональных проявлений;

- определение стадии (фазы) развития конфликта;

- выявление природы и причин конфликта;

- измерение интенсивности протекания конфликтного противостояния;

- диагностирование территориальной и социальной сферы распространенности конфликтного противостояния.

Одним из позитивных методов разрешения конфликтов в организации являются переговоры. Переговоры – это совместное обсуждение участниками конфликтного противоборства с потенциальным привлечением посредника (медиатора, психолога, конфликтолога, представителя профсоюза) спорных вопросов с целью достижения мира и согласия. Метод переговоров характеризуется следующими правилами:

1) разграничение между эмоциональным состоянием участников (оппонентов) переговоров и предметом (причиной конфликта) переговоров;

2) концентрация на интересах организации, а не на личностных позициях;

3) разработка различных взаимовыгодных вариантов разрешения конфликта;

4)поиск объективных критериев оценки профессионального поведения оппонентов.

В целях позитивного разрешения трудовых конфликтов руководитель может воспользоваться стратегией компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Компромисс означает принятие оппонентами соглашения на основе незначительных взаимных (вынужденных или добровольных) уступок. Основными элементами этой технологии являются: консультации, диалоги, дискуссии, принципы социального партнерства и сотрудничества.

Консенсус–форма выражения участниками конфликта своего согласия с определенными аргументами оппонента в споре. Применение данной технологии является более сложным, чем применение технологии компромиссов. Ключевыми элементами данной технологии являются:

- анализ спектра социальных целей и интересов;

- выяснение спектра согласий и различий в понимании проблемы;

- объективного совпадения и различия приоритетных ценностей и целей оппонентов;

- формулирование общих ценностей и целей конфликтующих сторон, на основе которых возможно взаимное согласие оппонентов.

Для эффективного и конструктивного разрешения организационного конфликта и его наглядного представления руководителю (специалисту) организации необходимо составить карту конфликта (картография конфликта), разработанную психологами Х. Корнелиус и Ш. Фэйр (см. рис.12).

Из данной схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего конструктивного разрешения.

Рис 12. Карта конфликта

Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их цели, интересы, потребности и опасения относительно возможных потерь в ходе конфликтного противостояния. На карте указываются и стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими функциональными и эмоциональными последствиями.

Проведение картографии конфликта позволит руководителю (специалисту):

- ограничить дискуссию формальными рамками, что в значительной степени снизит уровень эмоциональной и социально-психологической напряженности среди оппонентов;

- создать возможность конструктивного совместного обсуждения проблемы, высказать работникам их требования и мотивы поведения;

- уточнить точки зрения оппонентов;

- выбрать эффективные пути конструктивного управления конфликтами.

Стратегию управления конфликтами в трудовом коллективе руководитель должен формировать с точки зрения баланса функциональных и эмоциональных последствий конфликтной ситуации для структурного подразделения и организации в целом. Руководитель может прогнозировать зарождение конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс развития конфликта и привести оппонентов к оптимальному решению проблемы. Формируя стратегию управления конфликтом, руководитель должен в первую очередь выяснить причину возникновения конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), определить потенциальные сферы сближения точек зрения, уточнить поведенческие особенности оппонентов.

Профилактика трудовых конфликтов должна включать в себя следующие процедуры:

1) правильную расстановку сотрудников во время производственного процесса;

2) гибкую систему оплаты труда;

3) совершенствование ритмов работы;

4) правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование;

5) разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов;

6) справедливое отношение прав и обязанностей.

7) конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать;

8) работа руководителя над своим позитивным имиджем;

9) нормализация межличностных отношений;

10) укрепление корпоративной субкультуры;

11) контроль над слухами и негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников;

12) распределение равномерной нагрузки между работниками.

В настоящее время в системах управления организациями отсутствуют конфликтменеджеры, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции предупреждения и разрешения конфликтов не фиксируются. Разрешение трудовых конфликтов возлагается, как правило, на профсоюзные организации. Очевидно, что для повышения социально-экономической эффективности деятельности организации службы управления персоналом, наряду с другими, должны выполнять следующие функции:

- социально-психологическая диагностика трудовых отношений в организации;

- анализ и регулирование межличностных взаимоотношений среди работников организации;

- управление социальными конфликтами и организационными стрессами.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и конфликтологами.