Организационный механизм управления конфликтами и стрессами

Деятельность руководителя всегда связана с решением различных проблем, которые могут принимать форму как внутриорганизационных конфликтов. Необходимо формировать общую управленческую и конфликтологическую компетентность современного руководителя, создавать кадровую технологию, которая будет предупреждать возникновение социально-трудовых конфликтов.

Технология управления конфликтами предполагает наличие специальных управленческих инструментов: методов и методик, позволяющих диагностировать конфликтные зоны в коллективе и минимизировать негативные последствия конфликта. Предупреждение и управление конфликтами рассматривается специалистами сегодня, как тактика современного менеджмента.

Управление конфликтом предполагает не только управленческое регулирование конфликтного противоборства, но и формирование организационных и психологических условий для его профилактики. Профилактика конфликта представляет собой управленческую деятельность, которая предполагает своевременную диагностику и устранение конфликтогенных факторов деструктивного характера. Управление социально-трудовыми конфликтами предполагает формирование специального управляющего механизма, представляющего собой комплекс социальной регуляции трудового поведения работников, располагающий специфическими принципами, технологиями, методами, стимулами и средствами управления профессиональной деятельностью.

В целях устранения недостатков, необходимо осуществлять постоянную диагностику состояния предприятия, проводить организационно-управленческий анализ. Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение организационной структуры управления, управленческих процессов, кадровой политики, социально-психологического климата и организационной культуры. На основе анализа сложившейся системы управления выявляются проблемные зоны, и оценивается организационно-управленческий и кадровый потенциал предприятия. Основным противоречием в сфере управления современной организацией является противоречие между традиционными бюрократическими правилами системы управления и потребностью в инновационных действиях, в свободе действий и самовыражению cубъектов управления (рис.14).

Социальная неоднородность общества, различия в системе ценностей, мотивов, интересов, статусном положении являются основными причинами зарождения организационных конфликтов. Организационный конфликт связан с субъективным осознанием работниками противоречивости своих интересов как членов различных социальных групп. Одним из сигналов повышения уровня конфликтности в коллективе является социальная напряженность. Руководитель должен предвидеть возможные варианты возникновения и разрешения социально-трудовых конфликтов, и на основании данной информации выбирать те или иные методы управления.

Специалисты выделяют следующие факторы, способствующие нарастанию социальной напряженности в трудовом коллективе:

- нарушения в организации труда персонала;

- невыполнение руководством организации стратегии в области управления персоналом;

- необъективная система мотивации и стимулирования трудовой деятельности; внедрение кадровых инноваций и инновационных проектов;

- неконструктивная деятельность неформальных лидеров в коллективе;

- ослабление правовой и социальной защиты потребностей и интересов членов трудового коллектива. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших данный конфликт, либо изменение целей, интересов и стратегии поведения участников конфликтного противостояния.

На этапе формирования и обоснования программы профилактики и коррекции конфликта используются следующие методы: экспертно-аналитический, метод аналогий, метод моделирования фактического и желаемого состояния. Методы профилактики конфликта необходимы для подготовки персонала к возможным стрессорам на рабочем месте и выработке адекватных стратегий их преодоления. Мониторинг результатов предполагает расчет эффективности проведенных мероприятий и их дальнейшую корректировку в случае несоответствия программ профилактики целям организации. Текущий аудит конфликта должен осуществляться на каждом указанном этапе с целью контроля согласованности результатов.

Диагностика социально-трудовой конфликтности коллектива в первую очередь состоит из анализа документов, изучение которых позволяет определить качественные и количественные характеристики коллектива. Также диагностика социально-трудовой конфликтности коллектива включает в себя применение психодиагностических методов, которые позволяют выявить и измерить индивидуально психологические особенности личности и коллектива в конкретной организации. В ходе анализа результатов диагностики проведенных анкетных опросов выявляется ряд проблем социально-психологического и социально-трудового характера, а картографирование социально-трудового конфликта позволяет определить участников конфликта и их профессиональные стрессоры.

Разработка и внедрение программы управления социально-трудовыми конфликтами включает следующие мероприятия: создание конфликтологического кодекса – свода правил поведения в конфликте, психологического тренинга – программы эффективных методов работы с конфликтами, комплексом упражнений – направленных на повышение сплоченности и единения коллектива, документационное обеспечение процедуры управления социально-трудовыми конфликтами. Мониторинг результатов внедренных мероприятий позволяет оценить социально-экономический эффект после реализации предложенных мероприятий как для самой организации, так и для отдельных сотрудников. Регулирование программы внедренных мероприятий представляет собой их изменение в случае расхождения с основными целями организации.

Аудит социально-трудового конфликта представляет собой контроль каждого этапа управления конфликтами, а также корректировку этих этапов в соответствии с изменениями условий протекания конфликтной ситуации в организации. Неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Построение модели управления конфликтами позволяет взглянуть на конфликтную ситуацию в целом, осознать все этапы, которые необходимо реализовать в процессе управления конфликтами.

организации состоит из ряда

Рис.14 Противоречие между традиционными бюрократическими правилами системы управления и потребностью в инновационных действиях

Модель управления конфликтами в организации является поэтапным процессом, каждый из которых представляет собой ступеньку к устранению конфликтной ситуации в организации, профилактике потенциальных напряженных ситуаций. Управление конфликтами в организации - это целенаправленные и системные воздействия руководителя:

- по устранению или минимизации причин конфликта;

- по коррекции стратегии поведения в конфликтном столкновении оппонентов;

- по повышению уровня стрессоустойчивости персонала в сложных профессиональных ситуациях;

- по понижению уровня конфликтности трудового коллектива в целом;

- по повышению конфликтологической компетентности как участников конфликта, так и трудового коллектива в целом.

Модель управления конфликтами в организации может быть представлена следующими этапами (рис.15).

Первый этап– концептуальный. Цель – определение экономических и социально-психологических целей и методологической базы технологии управления социально-трудовыми конфликтами.

Второй этап - программно-целевой. Цель – выявление потребности в управлении конфликтами в организации; диагностика потребностей в технологии управления конфликтами; формирование комплекса методов выявления потребностей в технологии управления конфликтами; описание основных принципов и направлений конфликтологической деятельности в рамках диагностированных проблем, определение целей, задач и основных направлений работы по реализации технологии управления социально-трудовыми конфликтами. Третий этап - организационный этап. Цель – реализация технологии управления конфликтами; анализ существующих форм технологии управления конфликтами; классификация форм организации технологии управления конфликтами в организации. Четвертый этап - системный этап. Цель - ресурсы технологии управления конфликтами: анализ внутренних и внешних ресурсов; формы организации модели управления трудовым стрессом: диагностика уровня трудового стресса в трудовом коллективе; создание Модели конфликтологической компетентности и Карты трудового стресса работника; разработка программ профилактики и коррекции трудового стресса; мониторинг результатов и корректировка программ с учетом полученной обратной связи; текущий аудит трудового стресса; формирование стресс-компетентности работника.

Пятый этап- мотивационный этап. Цель: классификация мотивов по отношению персонала к технологии управления конфликтами; разработка способов стимулирования персонала к применению технологии управления конфликтами; формирование мотивационного потенциала работника. Шестой этап-структурно-аналитический. Цель - анализ результатов действия технологии; выявление проблемных зон; проектирование новых кадровых стратегий, форм и социально-психологических методов управления.

Седьмой этап-контрольно-диагностический: комплексный анализ и диагностика существующих проблем; мониторинг технологии управления конфликтами; оценка социально-экономической эффективности технологии управления конфликтами.

При управлении трудовым коллективом важным моментом для руководителя выступает гармонизация формального и неформального аспекта организационной структуры.

Рис. 15 Модель управления социально-трудовыми конфликтами в организации

Профилактика социально-трудовых конфликтов должна быть направлена на создание организационных условий, минимизирующих возникновение противоречий деструктивного характера в организационно-управленческой среде.

Эффективными методами профилактики социально-трудовых конфликтов в организациях выступают: организационно-управленческие методы профилактики конфликтов, направленные на оптимизацию деятельности организационно-управленческой структуры; психологические методы профилактики межличностных конфликтов.

Комплексная профилактика социально-трудовых конфликтов должна включать в себя следующие процедуры:

1) осуществление правильной расстановки сотрудников во время производственного процесса;

2) создание гибкой системы оплаты труда;

3) совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников;

3) совершенствование ритмов работы;

4) правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование;

5) разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов;

6) справедливое соотношение прав и обязанностей.

7) компетентное распределение функциональных обязанностей;

8) формирование организационных условий для командного взаимодействия сотрудников;

9) формирование позитивного имиджа руководителя;

10) формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

11) психологическое консультирование с целью оказания конфликтологической помощи;

12) развитие навыков коммуникативной культуры, конфликтологической компетентности сотрудников;

13) формирование методических рекомендаций по предупреждению возникновения и управлению социально-трудовыми конфликтами с целью минимизации их отрицательных последствий;

14) создание конфликтной комиссии в организации (подразделении);

15) создание информационно-документационного сопровождения технологии управления конфликтами;

16) введение в штат организации специалистов (конфликтменеджеров, конфликтологов);

17) формирование конфликтологического кодекса организации (этического кодекса). Руководители, занимающиеся вопросами формирования технологий профилактики и разрешения организационных конфликтов, считают, что процесс управления социально-трудовыми конфликтами зависит от большого числа разнообразных факторов, значительная часть которых не очень хорошо поддается управляющему воздействию.

В целях эффективного управления возникающими разногласиями в организации, их предотвращения, а также для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников желательно ввести в штат конфликтменеджера.

В структуру понятия «технология управления конфликтами» входят две составные части - технология обучения методам разрешения конфликтов и технология формирования у работников антиконфликтной направленности и профилактики деструктивных конфликтов. Специальная конфликтологическая подготовка и формирование конфликтологической компетентности работника позволяет ему выполнять профессиональные функции в наиболее благоприятных условиях, которые он сознательно создает.

Конфликтологическая компетентность, реализуя конструктивные функции конфликта, выполняет следующие логические связи различных видов компетентностей руководителя:

- сигнализирует об очагах социальной напряженности, расширяет возможности получения информации о состоянии коллектива, возникающих в трудовом коллективе противоречиях, раскрывает способы конструктивного развития конфликта;

- способствует познанию субъектами конфликта друг друга;

- снимает психологическую напряженность, содействует в инновационных процессах творческой инициативе и профессиональному саморазвитию, сплачивает трудовой коллектив;

- раскрывает пути управления конструктивными отношениями в трудовом коллективе, особенности управления деловым общением технологию управления конфликтами.

Важной характеристикой личности человека, оказавшегося в ситуации конфликтного взаимодействия является конфликтоустойчивость. Данные компоненты представлены в таблице 10. Исследование данной проблемы предполагает решение многих задач, одной их которых является формирование понятия потенциала индивидуально-личностного развития руководителя (табл.11).

Исключительно важным в процессе обучения руководителей основным принципам и методам конфликтологии является формирование у них таких качеств, как системность, гибкость мышления, способность видеть и формулировать конфликтологические проблемы в коллективе.

Таблица 10

Составляющие конфликтоустойчивости руководителя

Очевидно, что методы обучения конфликтологии должны способствовать развитию у сотрудников и руководителей общеуправленческих и специальных конфликтологических умений.

Методика обучения конфликтологии должна решать задачи формирования потенциала личностного и профессионального развития менеджера в процессе ее освоения.

Одновременное развитие названных групп умений в процессе обучения конфликтологии можно осуществить путем активных методов обучения. Развитие навыков системного анализа, выработка умения объективно оценивать конфликтную ситуацию и принимать управленческие решения, а также обучение эффективному внутригрупповому и межличностному взаимодействию реализуется посредством использования деловых игр, групповых дискуссий, метода разбора конкретных ситуаций. В целях эффективного управления возникающими разногласиями в организации, их предотвращения, а также для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников желательно ввести в штат конфликтменеджера.

Таблица 11

Потенциал индивидуально-личностного развития менеджера в процессе обучения конфликтологии

Конфликтменеджер отличается от конфликтолога тем, что он разрабатывает ситуационную технологию работы с конфликтным потенциалом в организации, внедряющей инновации. Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности предприятия является его социально-психологическая компетентность, умение управлять профессиональным стрессом. Модель управления профессиональным стрессом может состоять из следующих этапов.

На этапе диагностики необходимо определить профессиональные стрессоры исследуемой группы работников и измерить уровень их профессионального стресса. Основные методы: на организационном уровне – анализ документов и анкетирование; на уровне работника – психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование. По результатам анализа профессиональных стрессоров разрабатывается опросник для определения их уровня и проводится исследование.

На этапе анализа результатов исследования – на двух уровнях используется экспертно-аналитический метод. Результаты исследования могут быть обобщены в виде комплексной информационной карты стресса, которая создается на двух уровнях: организации (организационные характеристики и стрессоры по модулям профессии) и работника (профессионально-важные качества и личностная стрессоустойчивость).

В комплексной информационной карте указываются выявленные профессиональные стрессоры. Ее заполнение позволяет подготовить информационную базу для разработки программ профилактики и коррекции профессионального стресса. На этапе формирования и обоснования (разработка программ профилактики и коррекции профессионального стресса) можно использовать следующие методы: экспертно-аналитический, метод моделирования фактического и желаемого состояния.

Программа профилактики трудового стресса должна разрабатываться на двух уровнях: организации и работника. На уровне работника необходимо формировать модель стресс-компетентности сотрудника, которая позволяет учитывать профессиональные особенности специалиста при создании программ профилактики и коррекции трудового стресса.

Источники для углубленного изучения темы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. – Спб.: Питер, 2008.

2. Анцупов А.Я., Ковалёв В.В. Социально-психологическая оценка персонала. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

3. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2005.

4. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2000.

6. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010.

7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.

9. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М.: Владос, 2001.

10. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. – М.: Академический проект; Трикста, 2007.

11. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Ратников В.П. Конфликтология: учебник для студентов вузов / Под ред. проф. В.П. Ратникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИДАНА, 2007. – 511 с.

13. Решетникова К.В. Организационная конфликтология: Учеб.пособ. – М.: ИНФРА-М, 2009.

14. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – СПб.: Авалон, Азбука – классика, 2006.

15. Б. Уизерс. Управление конфликтом. – СПб.: Питер, 2004.

17. Зигерт В., Ланг Л. Жизнь без конфликтов. М., 2005.

18. Цой Л.Н. Организационный конфликтменеджмент: 111 вопросов, 111 ответов. – М.: Книжный мир, 2007.

Задания, конкретные ситуации, деловые игры для работы студентов на занятии

Задания

Задание 1

Определите содержание данных ключевых понятий, пользуясь энциклопедическим словарем.

Социальное партнерство

Сила организационной культуры

Ритуал социальный

Психология управления

Психологический контракт

Психолог службы управления персоналом

Задание 2.Проанализируйте приведенные ниже определения термина « » и дайте им свою оценку (таблица 14). Работайте в индивидуальном режиме.

Таблица 14

Задание 3

Составьте мини-глоссарий в количестве 5 терминов по изучаемой теме. Примерная схема составления мини-глоссария представлена в таблице 1:

Таблица 1

Примерная схема составления мини-глоссария

Задание 4

Выполните задания в тестовой форме