Отбор персонала в системе государственной службы и замещение должностей. ротация государственных служащих

Требования к критериям отбора. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными. Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.
Установление критериев отбора. Существует несколько основных методов определения критериев отбора:
1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых сотрудников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные работники. 2. Выделение сред работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.3. Анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в данной должности.

Внешний и внутренний отбор. Поиск работников кандидатов может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме и стандартной форме и результатов предварительного интервью) сбор информации о кандидате (от других людей) личностные опросники тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др. групповые методы отбора экспертные оценки решение проблем собеседование/интервью Таким образом, кадровые технологии в управленческой деятельности имеют своим основным объектом воздействия – профессиональные качества работника. Они являются важнейшим средством управления количественными и качественными характеристиками персонала, достижения целей организации, ее эффективного функционирования.
25 кадровый резерв государственной службы и проблема его формирования Формирование резерва руководящих кадров – приоритетное направление государственной кадровой политики. Резерв руководящих кадров (далее – резерв) – это группа перспективных работников с соответствующими деловыми и личностными качествами, специально сформированная государственным органом и иной государственной организацией, должностным лицом на основе их индивидуального отбора и комплексной оценки. Целью создания резерва является подготовка включенных в него лиц к заниманию определенных руководящих должностей. Предложения о кандидатах в резерв на должности, включенные в кадро-вый реестр Главы государства, вносятся в Администрацию Президента республики Беларусь Советом министров Республики Беларусь, Советом Республики и Палатой представителей Национального собрания Республики Беларусь, Конституционным Судом, Верховным судом, Высшим Хозяйственным Судом, Государственным секретариатом Совета Безопасности Республики Беларусь, Комитетом государственного контроля, Прокуратурой, Национальным банком, Управлением делами Президента Республики Беларусь, облисполкомами и Минским горисполкомом. Резерв руководящих кадров в государственном органе формируется из числа нижестоящих руководителей и квалифицированных специалистов этого органа, других государственных органов, а также предприятий, организаций и учреждений республики. При формировании резерва целесообразно обеспечивать последовательность прохождения лицами, включенными в резерв, ступеней иерархии государственного управления.

В зависимости от уровня предъявляемых к кандидату в резерв требований создаются следующие виды резервов: потенциальный, предварительный, окончательный. Резерв может формироваться:на конкретную руководящую должность; на группу однородных должностей или должностей одного уровня управления, в том числе в различных органах управления, предприятиях, организациях, учреждениях («плавающий» резерв).

Количественный состав резерва устанавливается исходя из наличия кандидатов на конкретные руководящие должности. Рекомендуется иметь в составе резерва на замещение должностей руководителей государственных органов и их заместителей не менее двух лиц, для замещения других руководящих должностей может быть сформирован «плавающий» резерв.

Общее организационно-методическое руководство и координацию работы на уровне республики с резервом руководящих кадров государственных органов осуществляет Главное управление кадровой политики Администрации Президента Республики Беларусь.Формирование резерва предусматривает выдвижение в резерв, отбор кандидатов, зачисление в резерв.Основными критериями зачисления кандидата в резерв являются:результаты его практической деятельности на занимаемой должности;деловые и личностные качества кандидата, его способности к предстоящей работе, потенциальные возможности;результаты тестирования и последней аттестации кандидата;отзывы лиц, непосредственно работающие с кандидатом;возраст и состояние его здоровья.В резерв включаются: граждане, принявшие участие в конкурсном отборе и рекомендованные конкурсной комиссией для зачисления в кадровый резерв; государственные служащие, уволенные в результате ликвидации государственного органа, сокращения численности работников или штата. Формирование перспективного кадрового резерва предусматривает сбор и анализ данных о кандидатах, оценку их деловых и личностных качеств.

26 адаптация и оценка персонала государственной службы. Оценка труда работников – интегральная часть всей кадровой политики, целью которой является наиболее полное использование профессиональных возможностей управленцев. Исходной точкой и основным показателем оценки управленцев является эффективность функционирования той или иной государственной должности, комплексный эффект деятельности отрасли, организации, трудового коллектива, которым руководит оцениваемый. При этом оценка должна быть компетентной и объективной, периодической и открытой. Решению этих вопросов призвано способствовать периодическая оценка деятельности руководящих кадров. В понятие «оценка деятельности» включается такая общепризнанная форма проверки и оценки деловых качеств управленческого персонала, как аттестация. Аттестация – это организационно-правовой порядок установления квалификации руководителя, его способности к самостоятельной научной и практической работе, осуществляемый с помощью аттестационной комиссии на основе оценки проделанной руководителем работы за какой-либо период. Аттестация руководящих кадров, должности которых включены в кадровый реестр Главы государства проводится в соответствии с законом «О государственной службе в Республике Беларусь» (14 июля 2003 г.), Указом Президента Республики Беларусь 26 июля 2004 г. №354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций», Указом Президента Республики Беларусь 14 марта 2005 г. №122 «О проведении аттестации руководящих работников государственных органов и иных организаций, должности которых включены в кадровый реестр Главы государства Республики Беларусь». Главные цели этого важного государственного акта – совершенствование деятельности аппарата органов управления, улучшение подбора, расстановки и воспитания кадров, стимулирование роста их деловой квалификации, повышение ответственности за порученный участок работы, развитие инициативы и творческой активности. Основными задачами аттестации руководящих работников являются: обеспечение соблюдения аттестуемыми проводимого в стране социально-экономического курса; установление соответствия аттестуемых занимаемым ими должностям (по профессионально-деловым и личностным качествам);повышение их ответственности за результаты работы, состояние трудовой и исполнительской дисциплины, обеспечение безопасного труда в возглавляемой аттестуемым отрасли (сфере деятельности, государственном органе (организации) или структурном подразделении государственного органа (организации); внесение предложений по формированию резерва на вышестоящие должности. Руководящие работники, впервые назначенные на должности, включенные в кадровый реестр Главы государства Республики Беларусь, проходят аттестацию по истечении одного года непрерывной работы в должности.
Не подлежат аттестации руководящие работники, имеющие высший класс государственного служащего, если иное не предусмотрено законодательными актами, а также занимающие должности путем избрания. Переаттестации подлежат руководящие работники, в отношении которых аттестационной комиссией вынесено решение о неполном соответствии занимаемой должности с отсрочкой аттестации на один год при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии. Аттестация руководящих работников проводится каждые два года аттестационными комиссиями при Президенте Республики Беларусь, Совете Министров Республики Беларусь, облисполкомах и Минском горисполкоме (далее – аттестационные комиссии), которые возглавляются соответственно Главой Администрации Президента Республики Беларусь, Премьер-министром Республики Беларусь, председателями облисполкомов и Минского горисполкома.
28.мотивация персонала в системе государственной службы: понятие основные подходы и методы. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Государственный служащий получает виды материально- финансового обеспечения строго в соответствии с его государственной должностью, а не в соответствии с выполненной работой или результа- тами деятельности на службе. Материальная заинтересованность являет- ся необходимым условием результативного труда, но ее явно недоста- точно для всесторонней мотивации работников по причине того, что у большинства сотрудников зарабатывание денег становится главной це- лью, и как следствие: такие люди в любой момент готовы уйти, если на- ходят предприятие, где им согласны платить хотя бы немного больше. Необходимо отметить, что частые премиальные выплаты восприни- маются служащими не как стимулы к повышению эффективности рабо- ты, а как должное, перестают выполнять свою мотивирующую функцию и становятся неотъемлемой частью денежного содержания. В то же вре- мя премии, выплачиваемые крайне редко, не осознаются работниками 59 как постоянный стимул для напряженной, кропотливой деятельности. Поэтому важно найти «золотую середину», позволяющую им быть дей- ственным рычагом мотивации. Подчиненного следует побуждать к совершению большего, чем в действительности нужно руководителю. В процессе убеждения часто приходится делать уступки. Следовательно, руководитель должен иметь возможность для определенного маневра, в данной ситуации согласие руководителя выступает определённым мотиватором. Источниками мотивации и получаемого от работы удовлетворения для государственных служащих являются не только внешние факторы, такие, как величина денежного содержания, но и различные факторы, внутренне присущие непосредственно государственной службе. Они включают в себя патриотические чувства удовлетворения от служения на благо государства. На основе этого можно сделать вывод: система мотивации управле- ния персоналом строится не только на административных, экономиче- ских, но так же на социально-экономических и социально-психологи- ческих методах. Адаптивное использование методов системы развивает у сотрудников чувство причастности к организационным проблемам, ко- торые люди начинают рассматривать как свои собственные, а так же ус- тановления у руководителя и подчинённых партнёрских отношений.