Бюджетирование и управленческий учет, взаимосвязь

Билет № 1

1. Методы определения стратегических целей предприятия. Последовательность реформирования управления финансами и компанией в целом.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

§ стратегия разрабатывается высшим руководством;

§ стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

§ стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

§ планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

· должны быть конкретными и измеримыми;

· ориентированы во времени (сроки выполнения);

· должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Бюджетирование и управленческий учет, взаимосвязь

Составление бюджетов побуждает планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. Бюджетный цикл обычно включает следующие этапы:

1. Планирование деятельности организации в целом и по его подразделениям.

2. Разработка проекта бюджета.

3. Просчет вариантов плана, внесение корректив.

4. Окончательное планирование, проектирование обратной связи и учет меняющихся условий.

Генеральный бюджет обеспечивает как оперативное так и финансовое управление. Как правило, провалы в бизнесе происходят из-за слабой разработки одного из них.

Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования. В процессе бюджетирования выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, называется бюджетом. Порядок шагов может варьироваться. Например:

а) проводится анализ по стратегическим аспектам;

б) разрабатываются планы,

в) формируются бюджеты.

Но возможен вариант, когда ключевые бюджеты и проекты планов доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях.

Бюджетирование, как элемент планирования способствует коммуникации и координации структурных подразделений предприятия. Координация - это учет и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения предприятием намеченных целей. Концепция координации предполагает, что служба обеспечения (снабжения) интегрирует свои планы с производственными потребностями, а служба управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использовании оборудования.

Бюджеты способствуют координации следующим путем:

· наличием хорошо составленного плана, поскольку исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;

· расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить узкопрофессиональные взгляды инженеров;

· выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.

Билет № 2

Билет № 3

1. Функции бюджета.

Главные цели бюджетирования можно сформулировать следующим образом:

1. Планирование и контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде.Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.

2. Распределение ответственности – делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

4. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Частными целями бюджетирования можно считать:

-максимизация выручки (дохода);

-минимизация затрат;

-удержание и расширение рынка сбыта;

-достижение и поддержание определённых темпов роста экономических показателей организации;

-технологическое лидерство в отрасли;

-создание определённого имиджа организации;

-максимизация рыночной стоимости организации и др.

Бюджетирование может рассматриваться как одна из целей организации, но в, то, же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов, также предусматривается анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1.Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.

2.Функция учёта. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.

3.Функция контроля. Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.

Система бюджетирования в управленческом учёте позволяет отражать: движение денежных средств, финансовых ресурсов, активов предприятия.

Билет № 4

Билет № 5

1.Формирование состава задач управления оборотным капиталом, отвечающих стратегическому уровню планирования.

В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых доя сохранения предприятия как бизнес-единицы .

Главной целью управления оборотным капиталом организации является в общем случае максимизация прибыли на вложенный капитал при обеспечении устойчивой и достаточной платежеспособности организации. Политика управления оборотным капиталом должна обеспечить поиск компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью работы. Это сводится к решению двух важных задач.

· 1. Обеспечение платежеспособности. Такое условие отсутствует, если предприятие не в состоянии оплачивать счета, выполнять обязательства и, возможно, объявит о банкротстве. Предприятие, не имеющее достаточного уровня оборотного капитала, может столкнуться с риском неплатежеспособности.

· 2. Обеспечение приемлемого объема, структуры и рентабельности активов. различные уровни разных текущих активов поразному воздействуют на прибыль. Например, высокий уровень производственно-материальных запасов потребует соответственно значительных текущих расходов, в то время как широкий ассортимент готовой продукции в дальнейшем может способствовать повышению объемов реализации и увеличению доходов. Каждое решение, связанное с определением уровня денежных средств, дебиторской задолженности и производственных запасов, должно быть рассмотрено как с позиции рентабельности данного вида активов, так и с позиции оптимальной структуры оборотных средств.

Билет № 6

Билет № 7

Билет № 8

1.Цели системы управления запасами на медицинском предприятии

2. Анализ дебиторской задолженности для постановки бюджетирования.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода: 1.прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности , запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей); 2.косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Билет № 9

1. Приемы управления дебиторской задолженностью.

Дебиторская задолженность,сумма долгов, причитающихся предприятию, организации или учреждению от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаимоотношений с ними. Источником покрытия Д. з. являются отвлечённые из оборота собственные средства.

Управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Управление дебиторской задолженностью непосредственно влияет на прибыльность компании и определяет дисконтную и кредитную политику для малоэффективных покупателей, пути ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов, а также выбор условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств.

Приемы управления дебиторской задолженностью включают: учет заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской задолженности, оценку реальной стоимости существующей дебиторской задолженности, контроль состояния расчетов с покупателями по задолженностям, проведение анализа задолженности по дебиторам (АБС анализ) с целью выявления должников, усиление работы с должниками компании, проведение анализа дебиторской задолженности по видам продукции, уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов, ориентация на возможно большее число покупателей для уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями, ускорение средней оборачиваемости задолженностей индивидуальных дебиторов), контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

Билет № 10

Билет № 11

Билет № 12

Структура основного бюджета.

Общий (основной) бюджет— это скоординированный по всем, подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

· Прогноза отчета прибылей и убытков

· Прогноза отчета о движении денежных средств

· Прогноза балансового отчета

Структура основного бюджета

Основные бюджеты формируют обобщающие экономические показатели по предприятию в целом или подразделению и предназначены для управления потоками ресурсов и оценки финансового состояния предприятия. Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и поэтому имеют ряд взаимосвязанных показателей.

Работа по составлению общего бюджета включает несколько этапов:

· подготовка прогноза и бюджета продаж;

· определение ожидаемого объема производства;

· расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции;

· расчет и анализ денежных потоков;

· составление планируемых финансовых отчетов. Составление общего бюджета начинается с операционного бюджета.

Билет № 13

Билет № 14

Взаимосвязи операционного и финансового бюджетов с позиции отражения бизнес-процессов. 2.Взаимосвязи операционного и финансового бюджетов с позиции полноты информации необходимой для расчета бюджетов.

Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов . Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный — из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.

Билет № 15

Модели основного бюджета.

Основной бюджет (master budget) суммирует цели всех подразделений организации, ответственных за сбыт, производство, НИОКР, маркетинг, обслуживание потребителей, финансы.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов.

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

· Прогноза отчета прибылей и убытков

· Прогноза отчета о движении денежных средств

· Прогноза балансового отчета

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

Операционный бюджет состоит из:

· Бюджета реализации

· Бюджет производства

· Бюджета производственных запасов

· Бюджета прямых затрат на материалы

· Бюджета общепроизводственных расходов

· Бюджета прямых затрат на оплату труда

· Бюджета коммерческих расходов

· Бюджета общехозяйственных расходов

· Бюджета прибылей и убытков

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Финансовый бюджет состоит из:

· Инвестиционного бюджета

· Плана денежных потоков

Прогнозного баланса

Процесс планирования следует начинать с плана продаж. Остальные планы должны строиться на базе этого плана и с учетом достижения запланированных стратегических показателей.

Билет № 16

Подходы к разработке бюджетов

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет, при этом используется особый подход, уместный именно для рассматриваемого центра.

Существуют различные подходы к разработке бюджетов:

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а так же для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Билет № 17

Разработка бюджета продаж.

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

-какую продукцию выпускать;

-в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

-какую установить цену продукции;

-какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

Билет № 18

1. Расчет плановой величины дебиторской задолженности

Основой для планирования дебиторской и кредиторской задолженности служит организация системы оперативного и бухгалтерского учета на предприятии, отражающего полную информацию по клиентам, видам деятельности, конкретным продуктам, материалам или услугам в разрезе каждого заключенного контракта.

Порядок формирования плана дебиторской задолженности:

1. Расчет коэффициентов инкассации для продаж работ и услуг планового периода;
2. Формирование плана погашения дебиторской задолженности;

Прогноз дебиторской задолженности включает:
- определение суммы погашения задолженности на начало прогнозного периода - задолженность прошлых лет;
- планирование состояния по расчетам с контрагентами на конец периода - текущая задолженность.

Сумма текущей дебиторской задолженности зависит от прогноза продаж, составляемого по сегментам продаж, категориям (группам) потребителей работ и услуг в сфере ЖКХ, контрактам с разбивкой по месяцам, с учетом условий оплаты (отсрочки платежа) и от укрупненного плана продаж и прогнозируемых коэффициентов инкассации, отражающих темпы погашения дебиторской задолженности в текущий период времени.

Коэффициенты инкассации выражают процент ожидаемых денежных поступлений от продаж в определенном интервале времени от момента реализации. Для их определения используются статистические методы, основанные на информации за прошлые годы и анализы реестра старения дебиторской задолженности. Планируя дебиторскую задолженность, необходимо также учитывать и безнадежные долги. При постоянных объемах отгрузки и равномерном поступлении денег увеличение дебиторской задолженности происходит за счет безнадежных к взысканию долгов. Общий срок исковой давности, согласно 196 ст. ГК, устанавливается в три года.

Списание дебиторской задолженности с истекшим сроком исковой давности производится на убытки Д-т 91.

Данные о состоянии дебиторской задолженности рассчитываются:
ДЗ на конец периода = ДЗ на начало периода + Объем отгрузки текущего периода - Объем денежных поступлений в текущем периоде - Сумма списания.

Билет № 19

Варианты бюджетов при широкой номенклатуре материальных ресурсов. Использование натуральных и стоимостных нормативов.

Бюджет в общем виде представляет собой план расходов и доходов. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем статьям плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Составление бюджета может быть общим (простым) или разработанным в деталях (детализированным).

Общий бюджет включает все бюджеты по различным направлениям новой деятельности. Рассмотрим составные части:

1. Задание по получению доходов и оценка предполагаемых доходов. Для этого составляют бюджеты прогнозов - изложение целей, намеченных руководством на данный бюджетный период. Сюда входит прогноз сбыта, который предусматривает уточнение целей, намеченных руководством, с детализацией объёма сбыта по районам и видам продукции.

2. Задание по расходам и оценке предлагаемых расходов. Включает в себя: установление количества единиц изделий, которые предприятие должно выпустить в течение бюджетного периода для обеспечения потребности сбыта. Это и есть производственный бюджет. Из него вытекает бюджет основной рабочей силы, бюджет материалов, бюджет закупок, бюджет накладных расходов предприятия.

3. Бюджет расходов по реализации. Из него вытекает бюджет административных расходов и финансовый бюджет.

Выделяются 2 вида основных бюджетов:

-бюджеты капитальных затрат;

-бюджеты текущих операций.

Бюджеты капитальных затрат применяются исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, осуществление которых связано с капитальными затратами. Составление этих бюджетов, как правило, осуществляется руководством предприятия.

Бюджеты текущих операций используются для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности, а также всех связанных с этим функций. Они охватывают небольшие периоды времени, обычно не больше одного отчетного периода (или года). При разработке текущего бюджета на год его пересматривают в конце каждого месяца и добавлением новых бюджетных оценок на новый месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода.

Особым обстоятельством бюджетного планирования является использование метода сочетания различных вариантов бюджета. В этом случае параллельно составляется несколько бюджетов - плановый, ниже планового и превышающий плановый. Это позволяет заранее предусмотреть различные, в т.ч. неблагоприятные ситуации. По структуре бюджета могут быть совершенно различными на различных предприятиях. Некоторые компании составляют только приближенные прогнозы сбыта: т.е. прогнозы сбыта и общую смету производства. Большинство компаний составляют широкие бюджеты, охватывающие все операции компании и используемые одновременно для планирования, координации действий и контроля.

Номенклатура и ассортимент потребленных материальных ресурсов зависят от номенклатуры и сложности производимой продукции. Чем шире номенклатура продукции, тем шире номенклатура потребляемых материальных ресурсов.

Материальные ресурсы - это ресурсный потенциал, позволяющий осуществить производство продукции, оказание услуг и выполнение работ.

Материальные ресурсы - это различные виды сырья, материалов, топлива, энергии, комплектующих, полуфабрикатов, которые хозяйствующий субъект закупает для использования в хозяйственной деятельности с целью выпуска продукции, оказания услуг и выполненных работ.

Материальные ресурсы переходят в материальные затраты, которые представляют собой совокупность материальных ресурсов, используемых в процессе производства.

Материальные затраты обладают учетными функциями, являются элементом себестоимости, регулируют величину налогооблагаемой прибыли и доходность.

Материалоемкость продукции характеризует долю материальных затрат в стоимости произведенной продукции. В России материалоемкость на 30% выше, чем в экономически развитых странах, и составляет примерно 60%.

Руководители фирмы (структурных подразделений), осуществляющие производственную деятельность, должны постоянно следить за соблюдением нормативов, за динамикой фактических удельных расходов, так как материальные затраты занимают высокий удельный вес в общих затратах на производство, а следовательно, эти затраты существенно влияют на величину получаемой прибыли. Отсюда следует, что экономия материальных ресурсов является важнейшим фактором повышения эффективности производства.

Без правильной организации учета и контроля за использованием материалов невозможно обеспечить контроль за остатками, поступлением и расходами запасов на складах.

Бухгалтерский учет должен обеспечить контроль за остатками, поступлением и расходами производственных запасов на складе, что является важнейшим условием сохранения собственности предприятия.

Билет № 20

Бюджет коммерческих расходов.

Бюджет коммерческих расходов предназначен для более точного определения затрат на мероприятия по стимулированию сбыта.
Планирование издержек текущего характера, связанных с реализацией продукции и маркетинговой деятельностью, является важной функцией управления и необходимым условием при формировании общего бюджета.
В зависимости от организации процесса бюджетирования и детализации системы планирования, расходы на продажу могут планироваться как в натуральных и стоимостных величинах, так и в процентном отношении от объема отгрузки.
При составлении бюджета коммерческих расходов определяются затраты, обеспечивающие своевременность и полноту отгрузки продукции и продвижение ее на рынке в прогнозном периоде.
Коммерческие расходы включают: расходы по доставке продукции (транспортировке), заработную плату персонала, занятого сбытом, комиссионные посредникам, а также премиальные собственную персоналу, занятому сбытом, издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.
В зависимости расходов от объёмов продаж разделяются условно-постоянные коммерческие расходы и условно-переменные коммерческие расходы.
Переменные коммерческие расходы рассчитываются только после формирования бюджета продаж, определяющего ассортимент и количество реализуемой продукции, устанавливающего предполагаемых контрагентов, стоимость и условия платежа.
Как правило, планирование прогнозного спроса потребителей и формирование прогноза расходов на продажу осуществляется коммерческой службой, которая соотносит расходы с объемом продаж, и классифицирует соответствующие затраты по следующим критериям:
• транспортные услуги и экспедирование грузов;
• аренда складских помещений и транспортных средств;
• рекламные и маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение продаж и завоевание рынков сбыта;
• расходы, связанные с упаковкой, складированием и хранением продукции;
• расходы структурных подразделений, занимающиеся коммерческой деятельностью;
• расходы на содержание транспортных средств;
• страхование имущества;
• таможенные процедуры и комиссионные на экспорт.
Качественное планирование, анализ и обоснование затрат с целью получения максимальной выгоды осуществляется ответственными исполнителями, заинтересованными в увеличении продаж, оптимизации расходов на сбыт и выполнении бюджетных показателей. Приоритетность в управлении коммерческими расходами и мотивация менеджеров устанавливается руководством предприятия согласно принятой на предприятии маркетинговой политики и положений по премированию.
В российской практике применяются три подхода к планированию коммерческих расходов:
• В виде определённого процента от объёма продаж;
• По принципу «планирование от достигнутого»;
• По принципу конкурентного паритета.

Билет № 21

Билет № 22

Билет № 23

Билет № 24

Методы расчета инвестиционного бюджета: «от возможностей» или «от потребностей». Планирование выбытия внеоборотных активов.

Капитальные вложения - это затраты на техническое перевооружение, реконструкцию и расширение действующих основных средств и на создание новых.

Для определения размера капитальных вложений на предприятии составляется бюджет капитальных затрат, то есть расчет запланированных затрат на капитальные вложения. Бюджет капитальных затрат включает такие данные:

• первоначальную стоимость всех основных фондов на начало планового периода;

• наличие неиспользованных амортизационных отчислений на начало планового периода;

• сумму амортизационных отчислений, которую будет начислено на протяжении планового периода;

• ориентировочный расчет стоимости оборудования, которое подлежит замене или продаже на протяжении планового периода;

• ориентировочную сумму амортизационных отчислений на приобретение основных фондов на протяжении планового периода;

• стоимость основных фондов и сумму амортизационных отчислений, которая будет у предприятия на конец планового периода.

На основании бюджета капитальных затрат принимают решение относительно осуществления капитальных вложений.

Технологическая структура капитальных вложений отображает соотношение таких затрат:

• строительные работы;

• приобретение оборудования, инструментов и инвентаря;

• монтаж оборудования;

• проектно-исследовательские работы;

• другие затраты)

Билет № 25

Обобщение налоговых бюджетов

Первостепенная задача большинства организаций – увеличить поступление денег и сократить платежи. Львиная доля последних приходится на перечисления в бюджет. Поэтому для фирмы крайне важно их минимизировать. Существует множество методов налогового планирования. Один из них – составление налогового бюджета.

Налоговый бюджет формируют на основании данных из операционных и финансовых бюджетов – продаж, производственного, прямых затрат, общепроизводственных (косвенных) и коммерческих расходов, управленческих затрат, закупок, расходов на оплату труда, амортизации и других. Вместе с тем налоговый бюджет – часть финансового.

При помощи бюджета можно не только рассчитывать налоговую нагрузку фирмы, но и оптимизировать налоги.

С 2005 года компаниям дали возможность самим определять перечень прямых расходов, из которых формируется себестоимость реализованной продукции и которые распределяются на остатки готовой продукции и незавершенного производства. Это позволит организациям сблизить бухгалтерский и налоговый учет.

Разработка бюджета денежных

Бюджет денежных средств является главным инструментом управления денежными средствами. Вся информация, полученная в результате прогнозирования и планирования, обобщается в бюджете денежных средств, который показывает предполагаемые предприятием денежные поступления и выплаты за рассматриваемый период. В основном используют бюджет денежных средств на один предстоящий год с разбивкой по месяцам; кроме того, используют более детальные бюджеты с разбивкой по дням или неделям на предстоящий месяц. Бюджет с разбивкой по месяцам используется для планирования, а с разбивкой по дням или неделям — для текущего контроля денежных средств.

Пример. Предприятие формирует бюджет денежных средств на последние, 6 месяцев года. Спрос на товары предприятия увеличивается с июля по ноябрь, пик реализации приходится на сентябрь. Предприятие предоставляет скидку при оплате товара в течение 10 дней, в противном случае оплата должна производиться в 40-дневный срок по полной цене. Но некоторые покупатели задерживают оплату до 90 дней. На практике 20% реализации оплачивается в течение месяца, когда она была произведена; 70% — в течение следующего месяца, 10% — через 2 месяца. Скидка фактически предоставляется всем покупателям, осуществившим оплату в течение месяца со дня покупки. Сырье предприятие закупает с оплатой в течение следующего месяца.

Билет № 26

Билет № 27

Разработка бюджетного баланса

Бюджетный баланс – это бюджет, отражающий плановые величины и соотношения активов и пассивов предприятия.

Данный баланс всегда составляется после разработки бюджетов доходов и расходов и движения денежных средств.

Бюджетный баланс (ББ) позволяет спланировать изменения в активах и пассивах компании, оценить планируемые изменения финансового состояния предприятия на конец бюджетного периода и выразить их в виде финансовых показателей: ликвидности, эффективности, финансовой устойчивости.

ББ характеризует финансовое состояние компании на конкретную дату и показывает, какими средствами финансирования обладает компания, и как используются данные средства. Неудовлетворительные результаты оценки финансового состояния по данным бюджетного баланса указывает на необходимость корректировки финансовой и даже сбытовой политики предприятия.

Бюджетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов – активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Форма бюджетного баланса может соответствовать форме № 1 бухгалтерской отчетности «Бухгалтерский баланс». При необходимости количество статей активов и пассивов может быть увеличено, по сравнению с формой № 1. Значение статей активов и пассивов в бюджетном балансе традиционно рассчитываются балансовым методом.

Информационной основой бюджетного баланса являются данные операционных и финансовых бюджетов. Величина запасов предприятия на конец планового периода определяется в процессе разработки бюджета себестоимости реализованной продукции. Размер дебиторской задолженности покупателей определен в плане поступлений денежных средств от реализации. Сумма денежных средств устанавливается на основе бюджета денежных поступлений и выплат. Величина кредитов и займов отражена в граф