Оценка результатов труда, формы и методы

Оценка трудовой деятельности персонала – это процесс определения вклада работников (или группы) в достижении целей организации, обеспечивающие получение информации для принятия решений и проведение корректировок по оптимизации функционирования трудового коллектива. Часть организационных задач, решаемых на основе оценки связано с обеспечением потребности в персонале. На ее основе осуществляют внутреннее горизонтальное и вертикальное перемещение работников, достигая оптимального использования кадрового потенциала. По её результатам принимают решение по обучению, развитию, переподготовке, повышению квалификации работников с целью повышения качества выполнения установленных функций и перспективных задач в рамках определенной должности. Оценка обеспечивает информационную поддержку решения вопросов, связанных с использованием методов дисциплинарного воздействия (меры принуждения к работникам, неисполнением своих обязанностей надлежащим образом) т.к. на ее основе принимаются решения о дисциплинарных взысканиях. Высокая оценка одобрение результатов труда со стороны начальства и всего трудового коллектива является самым сильным стимулом трудового поведения работников.

Для обеспечения результативности оценки соблюдают следующие принципы:

1. система оценки должна ориентироваться на цели организации и отвечать требованиям кадровой политики;

2. оценка должна быть систематизированной и охватывать все категории персонала;

3. должна быть инструментом стимулирования деятельности не только оцениваемых работников, но и менеджеров, производящих оценку;

4. специальная подготовка персонала, производящего оценку и осуществляющего её методическое обеспечение;

5. наличие соответствующего психологического настроя коллектива на доверие и сотрудничество между руководителем и подчиненным.

Существуют следующие методы оценки работы персонала:

• установление стандартов и нормативов;

• оценка на основании письменных характеристик;

• оценочные шкалы;

• методы ранжирования;

• заданное распределение;

• оценка рабочего поведения;

• управление по целям как метод оценки эффективности.

Стили руководства

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации.

Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные.

Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Уровни конфликтов

Выделяют пять уровней конфликтов в организации:

· внутри личности;

· между личностями;

· внутри группы;

· между группами;

· внутри организации.

Эти уровни достаточно тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт часто по своей природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

Межличностный конфликт возникает, если индивиды воспринимают себя как находящиеся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Наиболее распространенный тип конфликта. Виханский О.С. и Наумов А.И. (1996) рассматривают пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев “интерес” как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта (рис. 3.1).

Внутригрупповой конфликт – это больше, чем простая сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющими на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Часто такого типа конфликты возникают в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.д. и носят интенсивный характер.

Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Зачастую границу между этими двумя типами конфликта трудно провести. Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта:

· вертикальный;

· горизонтальный;

· линейно-функциональный;

· ролевой.

В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличительные черты, зачастую связанные с принципами построения организационной структуры управления (ролевой конфликт возникает в случае получения индивидом неадекватного его роли задания).

Управление нововведениями

Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализованного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Управление нововведениями – это целенаправленная система управления инновационной деятельностью и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций в организации, с целью достижения максимальной эффективности инноваций, как важнейшего фактора социально-экономического развития.

Цель управления нововведениями – определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности организации в сферах разработки и внедрения новой продукции и технологий, модернизации и усовершенствовании выпускаемой продукции, дальнейшего развития производства и управления.

Субъектами управления в управлении инновациями могут быть один или группа работников, которые посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объекты управления в управлении инновациями – инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций. Управление нововведениями может представлять из себя процессы различного уровня:

- проведение реинжиниринга, как улучшение, модернизацию тех решений, которые реализовывались ранее. При этом происходит улучшение параметров процесса управления без его кардинального изменения;

- разработка новаций на предприятии, как существенных изменений в управленческой технологии в целом, либо в какой-то части системы управления;

- внедрение инновации как освоения новшества, появившегося во внешней среде организации.

Управление нововведениями ориентировано на внедрение инноваций и на управление организацией при помощи инноваций и основывается на следующих ключевых моментах:

1. Целенаправленный поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.

2. Организация инновационного процесса для данной инновации: проведение комплекса работ по превращению идеи в предмет, готовый для продвижения на рынке и для продажи.

3. Процесс продвижения и реализации инновации на рынке.

Стрессы и методы борьбы с ними

"Стресс" - (от англ. Stress - напряжение) - это физиологическое и главным образом психологическое напряжение организма. Стресс обычное и часто встречающееся явление. Многие испытывали его через ощущение пустоты критических ситуаций.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезвычайные стрессы создают проблемы, нанося вред индивидуальной личности и организации. В последнем случае стресс подразделяется на информационный и эмоциональный. Первый проявляется в ситуациях, когда чело­век не справляется с обрушивающимися на него потоками информации, второй возникает в ситуациях житейских или производственных неурядиц, угрозы, опасности, обиды, тревоги и т.д. Психологические стрессы вызываются не каким-нибудь одним даже очень сильным раздражителем, а серией мелких постоянных, каждодневных волнений.

Стресс может быть вызван, факторами, связанными с работой, или событиями личной жизни индивидуума. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая нагрузка. В случае рабочей перегрузки обычно возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в организации и ощущает себя явно невознагражденным.

Вторым фактором является конфликт ролей, конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Он может возникать в результате нарушения принципа единоначалия. Он может проявляться также в результате различий между нормами и требованиями организации.

Третий фактор - "это неопределенность ролей" В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклон­чивы и неопределенны. Четвертый фактор - неинтересная работа.

Содержание курса антистрессовой терапии у Шака Гавойна хранится в тайне и известно только, что маэстро проповедует метод научно-позитивного восприятия. Маэстро утверждает, что наилучших результатов удается добиться в тех случаях, когда человек занимается самовнушением, находясь в звукоизолированном помещении, которое полностью отсекает его от внешнего мира.

В Европе конкурентом Гавойна является Фритьоф Капра, автор труда под названием «Мудрость мудрых". Его теориями руководствуется группа терапевтов, назначающая антистрессовые и возбуждающие курсы лечения, носящие название "реэнергизация". Занятия на этих курсах предполагают, в числе прочего, групповой просмотр известного фильма о жизни первобытных людей "Борьба за огонь". После сеанса курсанты обязаны письменно в сжатой форме изложить те способы, которыми бы воспользовались в борьбе за огонь они сами, окажись они на месте своих древних предков. При этом им предлагается руководствоваться принци­пом -добыть огонь -значит отобрать его у другого, сохранить огонь -значит не дать ему погаснуть.

Затем эти сочинения анализируются врачами по им одним известному принципу.

В Японии для устранения стрессов, для повышения стрессоустойчивости работников используются весьма разнообразные приемы.

В числе, стимуляторов, активно используемых в Японии, нельзя не назвать физические упражнения. Речь идет, в сущности, об обычной производственной гимнастике.

Известны самые разнообразные ее методики. В соответствии с одной из них, в течение рабочего дня первой смены проводятся две восьмиминутные физкультурные паузы. Первая имеет место перед началом работы. В ходе ее выполняются упражнения, направленные на усиление процессов врабатываемости. Считается, что упражнения этой физкультпаузы, если они проделываются после пения фирменных гимнов, закрепляют в сознании работников настрой на максимальную трудоотдачу. Вто­рая физкультпауза наступает обычно за два часа до окончания работы с целью растормаживания мышечных зажимов, обусловленных утомлением и ритмами суточной активности. У работающих во вторую смену рас­писание физкультпауз выглядит следующих образом: первая через час после начала работы, а вторая, так же как и в первую смену за два часа до окончания.

Факты показывают, что производственная гимнастка на пред­приятиях и в учреждениях Японии воспринимается рабочей как важное и нужное дело.

Симпатична и растущая известность японских методов обеспечения стрессоустойчивости работников на международной арене. В частности, некоторые из этих методов во все более заметных масштабах заимствуются американскими корпорациями.

Причины конфликтов

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

- Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

- Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов. Например, руководитель подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, жалуются на нехватку специалистов и винят отдел кадров, который не может принять на работу новых работников.

- Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента продукции, ориентируясь на потребности рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с объективными трудностями.

- Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.

- Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.

- Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Она отнюдь не главная и основная, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

Групповые нормы

Групповые нормы - это разделяемые всеми участниками группы взгляды на то, как следует действовать, или общие позиция, чувства, вера. Нормы могут касаться производственных методов, объема работы, который следует выполнить, степени готовности (энтузиазма) при выполнении работы, качества результирующего продукта, отношений с руководством (и профсоюзами), того, как следует обращаться с различными людьми, а также целого спектра прочих проблем.

Групповые нормы имеют особую важность при определении отношения работников к переменам, поскольку нормы могут затруднить или облегчить сопротивление внедрению новых идей и методов.

Когда возникают групповые нормы, индивидуумы начинают вести себя в соответствии с тем, чего ожидают от них другие участники группы. Изначально новичок в группе будет ощущать себя изолированным и незащищенным и поэтому будет стремиться усвоить установленные в этой группе нормы, которые послужат ему руководством в поведении в пределах группы. Таким образом, нормы создают основу для интеграции новичка в группу и по этой причине с готовностью принимаются им.