Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Методы преодоления сопротивления изменениямМодели управления изменениями. По проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители – приверженцы Теории О – в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Рассмотрим более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями. Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, – «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений – найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены. Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары. В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения. Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение. Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации». Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» – лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е. Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. В основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений. Опора на ценности и поведение – отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления. В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е. Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти. Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей. В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е. Некоторые считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода. Жесткий метод (теория Е) Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений). В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода: · применение власти · переподготовка специалистов · применение разумных расчетов. Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов. Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям. Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками – лучшее решение и для него, и для предприятия». Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия. Реструктуризация – представляет собой сочетание реорганизации и реформирования – это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной. Реорганизация – изменение организационной структуры и управления. Реформирование – изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия. Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов: · Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса). · Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании. В процессе перестройки управления компанией может происходить: Изменение конфигурации компании, в том числе: · Разделение компании на отдельные самостоятельные части; · Выделение из состава предприятия отдельных частей; · Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения; Слияние компании с другими компаниями. · Перераспределение ответственности подразделений; · Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот; · Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д. Изменение способов функционирования компании, в том числе: · Реинжиниринг бизнес-процессов. Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов. Мягкий метод (теория О) В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие. Цикл Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название - колесо Деминга.
Непрерывность улучшения качества – это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий. Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений. Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно также использовать интегральный метод. Еще в семидесятых годах XX века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства – это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент «Toyota Motor» Таичи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня. 1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее – расточительство. 2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок. 3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс. Этим корпорация «Тойота» положила начало стройного производства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов. В ходе внедрения изменений Таичи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции – уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода «Toyota». Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Toyota, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения. Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем. В конце концов, последовательно проводя свою линию, «Toyota» преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, «Toyota» опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции – до производства). Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства: 1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество. 2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям. 3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса. Изменения в сложных социальных системах – крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей (например, в Японии), преобладают все же типы организаций, которые способны подстраиваться под новые условия и изменяться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: «Чтобы ты жил в эпоху перемен!» – в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков. Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен. К интегральным методам также принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение – три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.
Методы преодоления сопротивления изменениям Люди часто сопротивляются изменениям, и это неудивительно: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Существует ряд достаточно универсальных методов. Рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления и основные стратегии реализации планов. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях: - организационный уровень - уровень группы - уровень индивида Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления. Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу): Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: - принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; - демонстрация получения индивидуальной выгоды. Фактор 2: значение авторитета руководителя: - достаточный авторитет - формальный или неформальный - достаточность власти и влияния Фактор 3: предоставление информации группе: - важная информация, относящаяся к делу. Фактор 4: достижение общего понимания: - общее понимание необходимости изменений - участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5: чувство принадлежности к группе: - общее ощущение причастности к изменениям - достаточная степень участия. Фактор 6: авторитет группы для ее членов: - согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: - привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы). Фактор 8: информированность членов группы: - открытие каналов связи - обмен объективной информацией - знание достигнутых результатов изменения. Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления: - информирование и общение - участие и вовлеченность - помощь и поддержка - переговоры и соглашения - манипуляции и кооптации - явное и неявное принуждение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером более высокого звена для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при их осуществлении. Эта программа требует времени и усилий, если ее реализация связана с участием большого количества людей. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что сотрудники всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие полагают это безусловной ошибкой. Обе позиции могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одна из них не является идеальной. Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, недооценивают эффективность такого способа борьбы с ним. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения — сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация — относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считаю нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. Это может испортить его карьеру. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо оттого, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера.
12 |
|
Последнее изменение этой страницы: 2017-09-08 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |