Издержки влияния в организациях

Назовем рентой превышение дохода сверх минимальной суммы, которая необходима для того, чтобы работник согласился выполнять определенную работу или фирма начала свою деятельность в определенной отрасли. Назовем также квази-рентой превышение дохода сверх минимальной суммы, которая необходима для того, чтобы удержать работника от ухода с данной работы или производителя от ухода из данной отрасли. Различие между рентой и квази-рентой возникает вследствие наличия издержек, которые фирма или индивид должны понести при вступлении на рынок, но которые не могут быть возмещены при уходе с рынка. Квази-рента создается всякий раз, когда осуществляются специфические инвестиции.

Существование ренты создает стимулы для расходования ресурсов в попытках ее перераспределения. Например, решения государства относительно предоставления монопольных прав, установления таможенных тарифов или распределения государственных заказов могут приводить к созданию ренты или квази-ренты для фирм. Фирмы пытаются завладеть рентными выгодами и не допустить, чтобы они достались кому-либо другому. Виды деятельности, которые не имеют никаких социальных функций, помимо перераспределения ренты или квази-ренты, когда они имеют место в государственном секторе, называются поиском ренты, а издержки, связанные с затратами ресурсов и искажением решений в результате такой деятельности, называются издержками влияния.

Но точно такие же издержки влияния имеют место внутри частных фирм, если в результате взаимодействия сотрудников перераспределяется квази-рента, создаваемая в результате специфических инвестиций в рабочие места. Рента или квази-рента создается в том случае, когда работники приобретают в фирме навыки, имеющие ценность для других фирм. Получившие эти навыки работники могут потребовать увеличения оплаты труда или перейти в другую фирму на более высокую зарплату. Поэтому фирма вынуждена платить им заработную плату, превышающую рыночный уровень. Это происходит в целях мотивации работников, которые заняты на участках, где особенно важно качество работы, а контроль затруднителен; для привлечения наиболее квалифицированных работников; для удержания опытных работников, прошедших специальную подготовку или имеющих особые отношения с поставщиками и клиентами.

Вследствие существования ренты работники вынуждены заботиться о своих позициях внутри фирмы. Поскольку существуют различные решения, влияющие на распределение издержек и выгод внутри фирмы, заинтересованные стороны оказывают влияние на лиц, принимающих решения, и организуют деятельность, связанную с издержками влияния и перераспределением квази-ренты. Конкуренция за посты с более высоким окладом и статусом, инвестирование ресурсов в проекты со служебным ростом их исполнителей, распределение работ между подразделениями фирмы и сторонними подрядчиками, - все это примеры решений, при принятии которых заинтересованные агенты будут стараться повлиять на результат, используя как собственные, так и фирменные ресурсы.

Одним из эффективных способов уменьшения издержек влияния является введение ограничений на информацию, используемую в интересах лоббистов. Например, информация об окладах менеджеров фирм держится в секрете, чтобы низкооплачиваемые работники не получили возможность сравнивать свои результаты работы с худшими результатами их более высокооплачиваемых коллег. Кроме того, можно наложить ограничения на частоту обсуждения вопроса (в промежутках между плановыми обсуждениями вопрос считается закрытым). Все персональные просьбы о получении индивидуальных льгот и надбавок могут решаться в организациях анонимным и бюрократическим путем, что также повышает издержки ведения деятельности по оказанию влияния.

Для ограничения конкурентной борьбы за ренту может быть обеспечено относительно равномерное ее распределение среди потенциальных претендентов. Политика снижения различий в окладах ведет к уменьшению интенсивности распределительных конфликтов и стимулирует работников больше заботиться о долгосрочных интересах фирмы. Но ликвидация различий в оплате труда приводит к уходу из фирм наиболее амбициозных сотрудников, которые получают более высокие доходы либо в собственном бизнесе, либо в другой фирме, оплата труда в которой сильнее ориентирована на результат.

Поскольку влияние можно осуществить лишь при наличии центральной власти, принимающей решения, при сложной реорганизации производства, связанной с массовыми увольнениями или ликвидацией технологического цикла, фирма может отделить от себя подразделение, превратив его в дочернюю компанию со своими ресурсами и лишив возможности лоббирования интересов реорганизуемого производства «изнутри». В тех же целях может быть разделено решение вопросов технической эффективности и распределения капитала (или доходов). Именно так фирма Quaker Oats отделила в 1990 году свою дочернюю компанию Fisher Price, занимавшуюся производством игрушек и находившуюся в тяжелом финансовом положении. Акции компании были распределены среди акционеров материнской фирмы.

Наконец, влияние может быть ограничено путем введения незыблемых правил и установления обязательных процедур принятия решений. Так, фирма может придерживаться правила не обращать внимания на конъюнктуру рынка труда, тем самым, ослабляя стремление работников использовать эту конъюнктуру в качестве аргумента на переговорах о заработной плате. Издержки такой политики состоят в том, что фирма может лишиться ценных работников. Аналогичным образом, в целях исключения политической борьбы фирма может принять решение о заполнении высших должностей только на основе четких объективных критериев – скажем, стажа работы менеджера и достигнутого им объема продаж в своем подразделении. Но такой порядок может не соответствовать выявлению наиболее подходящего кандидата на вакантное место.

Формы трудовых контрактов и системы стимулирования работников в рамках теории асимметрии информации

Обычно продвижения сотрудников по служебной лестнице сопровождаются повышением зарплаты, даже когда работа на новых должностях не является более трудной. Тем не менее, величина заработка обычно не увязывается с индивидуальными характеристиками сотрудников. Одна из причин связи оплаты труда только с должностью заключается в трудностях измерения результатов работы или производительности работников. В таких случаях величина вклада отдельного сотрудника в значительной степени зависит от действий других работников, а также от внешних факторов, которые не могут быть учтены заранее в момент заключения контракта. Аналогично, оплата труда в зависимости от индивидуальной квалификации не имеет особого смысла, если уровни квалификации с трудом поддаются измерению и сравнению, а также если трудно предвидеть заранее, какие навыки работника окажутся полезными для работодателя.

Выплаты индивидуально согласованного вознаграждения могут оказаться неэффективными по причине весьма значительных затрат на переговоры. Более того, возникают проблемы с определением позиций сторон на этих переговорах (преследует ли работник личные интересы или интересы фирмы, не является ли позиция фирмы в отношении работников чересчур жесткой, отпугивающей потенциальных кандидатов), а также с доведением информации о потребностях сторон до партнеров по переговорам.

Альтернативным вариантом установления вознаграждений могла бы служить практика передачи решения об уровнях оплаты труда менеджерам среднего звена, непосредственно взаимодействующим со своими подчиненными и хорошо информированным об усилиях агентов и результатах их труда. Но в этом случае менеджеры среднего звена стремятся показать благополучие в их подразделениях и назначают относительно высокие и близкие между собой заработки всем подчиненным. Не решаются таким образом и проблемы вознаграждения работников, переходящих из отдела в отдел: общая ценность труда таких сотрудников для фирмы выше, чем для каждого подразделения по отдельности.

Введение сдельной оплаты труда (по выработке отдельного работника) может приводить к росту производительности (по разным данным, на 15 – 35%), препятствует интригам и фаворитизму, способствует росту квалификации служащих и уменьшает необходимость сложных проверок и оценок результата работы. Но сдельная оплата порождает и проблемы, связанные с наличием трансакционных издержек. База, используемая для расчета сдельной зарплаты, не может быть совершенно однородной (например, при уборке фруктов деревья различаются по местоположению, размерам и количеству плодов, что создает возможности для манипуляций при установлении коэффициентов оплаты). Из-за поломки оборудования, несвоевременной поставки сырья или низкого качества исходных ресурсов работник может лишиться части сдельной оплаты не по своей вине, а чтобы проконтролировать эти факты, нужно вести дорогостоящее наблюдение.

Изменение экзогенных параметров (например, спроса на продукцию) может вызвать понижение коэффициентов сдельной оплаты, что неизбежно приведет к высоким переговорным издержкам. Стимулы, создаваемые сдельной оплатой, могут искажаться воздействием коллективной системы труда, где работник оказывается не в состоянии варьировать индивидуальную производительность. Наконец, если оплата сдельщика зависит только от количества выработки, он будет игнорировать все остальные аспекты деятельности (борьба за качество, помощь коллегам, экономия ресурсов, бережная эксплуатация оборудования), а противостоящий этому контроль по нескольким параметрам выпуска означает резкий рост издержек внутрифирменной организации.

Схожие проблемы порождаются практикой комиссионных вознаграждений в торговле. Там, где наблюдение и контроль за деятельностью агентов затруднены, система комиссионных премиальных выплат оправдана, но в стационарных магазинах менеджерам гораздо легче осуществлять контроль за поведением продавцов (получающих, таким образом, фиксированный оклад). В случаях, когда величина прибыли существенно зависит от индивидуальных усилий продавцов (продажа одежды в магазинах высокой моды), комиссионные продавцам являются более оправданными. Но эти комиссионные не должны изменять систему приоритетов работников. В погоне за комиссионными как функцией валового объема продаж работники могут не информировать потребителей о различиях в реализуемых товарах, причем эта деятельность (или ее отсутствие) может с трудом контролироваться вышестоящими менеджерами.

Групповое стимулирование работников может происходить в форме премирования, зависящего от прибыльности фирмы, наделения работников акциями фирмы или разделения выгод (премирования в зависимости от перевыполнения нормативов производственных заданий по количеству, качеству или срокам). Групповое стимулирование более эффективно, чем индивидуальное, когда результаты труда отдельных работников трудно измеримы (или не полностью зависят от самих сотрудников). Если коллективное вознаграждение распределяется внутри группы соответственно вкладу каждого агента, такая система выплат компенсирует нехватку информации у принципала – работодателя и обеспечивает кооперацию внутри группы. Однако группы могут конкурировать между собой (затрачивая издержки влияния) за сам факт поощрительных выплат, а распределение премий внутри больших коллективов может искажаться недостаточностью информации или неэффективностью группового контроля.