Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Централизация и децентрализация полномочий

Понятия централизации относятся к иерархическим уровням принятия решений. Централизации означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смешаются в направлении нижних уровней организации.

На степень централизации влияют следующие факторы:

§ Стоимость принятия решений. Центр оставляет за собой право принятия связанных с высокими затратами или общественно значимых решений;

§ Унификация политики. Обычно именно центр принимает решения по вопросам имиджа марки и стандартам презентации;

§ Реакция менеджмента на местах. В тех случаях, когда регионы, в которых оперирует компания, существенно различаются по условиям бизнеса, потребностям клиентов или потребителей, целесообразно проведение политики децентрализации;

§ Обязательства персонала и ответственность. Теории мотивации предполагают, что работники организации могут нести ответственность и приветствует расширение автономии, что позволяет менеджменту делегировать полномочия по принятию решений на более низкие уровни иерархии;

§ Власть. Вне зависимости от каких-либо рациональных аргументов уровень централизации во многом определяется интересами власти и отрицательным отношением менеджмента к каким-либо изменениям.

Преимущества централизации:

§ Экономичность (экономия на з/п, технических средствах);

§ Экономия от масштабов деятельности;

§ Возможность координации и распределения ресурсов в соответствии с целями и приоритетами;

§ Представляет общественности согласованный имидж – соблюдение единых стандартов.

Недостатки централизации:

§ Замедленная реакция на различия в потребностях региональных рынков;

§ При принятии решений может не учитываться региональная специфика;

§ Если работники на местах не имеют должностных полномочий, в возникновении проблем они обычно обвиняют центр.

Поскольку для большинства руководителей изменения организационной структуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20 человек. Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой – они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию) – возникают многочисленные проблемы перераспределения обязанностей. Приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг другу, что должно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) – децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Основные трудности децентрализации:

§ отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена;

§ отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;

§ возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть компенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный проект.

 

Норма управляемости

Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 людьми. Однако проблема нормы управляемости не столь проста. Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функциональными структурами. От того, какое число служащих находится в подчинении, зависит построение структуры – количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. Низкая норма контроля способствует более эффективной работе служащих в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается более дорогостоящей. В современный период развития менеджмента все больше организаций увеличивают норму управляемости до 10-12 человек. Это связано с упрощениями линейной структуры или переходом на новые, адаптивные структуры. Факторы второй группы являются исходными в выборе и формировании организационной структуры фирмы.

 

2.1.2.2.6. Делегирование полномочий

Полномочия определяются как легитимно и организационно санкционированные права принимать решения без согласования с вышестоящим менеджером. Делегирование полномочий – это передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями или устными инструкциями. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, стереотипами и обычаями общества.

Полномочия и власть – разные вещи. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Преимущества децентрализации:

§ помогает развивать способности самостоятельного принятия решений у менеджеров. Увеличивается сложность и масштаб работы руководителей;

§ способствует созданию конкурентного климата среди менеджеров;

§ получая больше автономии и, соответственно, увеличения такого параметра работы, как сложность, менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем, развитию созидательной активности.

Недостатки децентрализации:

§ требует регулярного, интенсивного, дорогого менеджерского тренинга;

§ требует более изощренных методов планирования и отчетности, применения специальных информационных систем, чтобы предупредить размывание ответственности и высшего руководства;

§ в некоторых случаях менеджеры не хотят или не способны передавать свои полномочия на низший уровень.

 

Формализация

Формализация, с одной стороны, направлена на упорядочивание производственных отношений и, тем самым, должна вести к повышению эффективности производства, с другой, независимо от того, насколько это нововведение разумно, оно часто встречает сопротивление, причем как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Если же необходимость формализации тех или иных процедур, введения стандартов, разработки критериев очевидна, но вызывает сопротивление, есть смысл привлечь сам персонал к работе над составлением инструкций и алгоритмов. Следовать правилам, разработанным самим собой гораздо проще и приятнее, чем тем, которые навязываются кем-то.

Чаще всего об уровне формализации принято судить по объемам бумаги сопровождающей рабочий процесс, например, структурная схема организации, положения о подразделениях, должностные инструкции и прочее. Чрезмерное количество такой «бумаги» вносит путаницу, а ее дефицит - неопределенность.

Отсутствие фиксированного перечня должностных обязанностей не позволяет адекватно оценивать работу персонала и делает невозможным построение эффективной системы материального стимулирования. В такой ситуации неизвестно, как формируется размер бонуса, и что означает сама сумма, высоко ли оценена работа или нет, честно ли распределен доход внутри подразделений и между ними. Мотивация персонала при такой системе материального стимулирования обычно ниже, чем при обычной фиксированной оплате труда, поскольку связь между затраченными усилиями и размером вознаграждения неясна.

Формализация и этика

Формализация во многом призвана обеспечивать контроль над сотрудниками компании, а поэтому она содержит в себе и этический компонент. Иногда можно видеть, как в организации пытаются контролировать поведение людей, выходя далеко за рамки корпоративных интересов. Наивно думать, что формализация может абсолютно вытеснить неформальные отношения и устранить личные интересы из рабочего времени. Подобное отношение компании к своим сотрудникам, скорее всего, будет встречать протест и, в целом, ухудшать организационный климат.

 

Последнее изменение этой страницы: 2017-09-12

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...