Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция

Рынок - это неформальная интегрированная сеть, где продавцы и покупатели взаимодействуют, устанавливая альтернативы, в соответствии с которыми они будут взаимодействовать в будущем.

Отрасль - это совокупность компаний, производящих и распределяющих аналогичные товары и услуги, конкурирующих на 1 и том же потребительском рынке.

Цель отраслевого анализа - оценка привлекательности отрасли и товарных рынков.

1. снижение привлекательности отрасли - 1 из главных факторов изменения стратегии.

2. отслеживание динамики развития отрасли.

3. поиск возможностей и угроз в непосредственном окружении (в т.ч. конкуренции).

4. определение ключевых факторов успешности (КФУ) для конкретной отрасли.

5. позиционирование компании в отрасли.

Основные показатели, которые надо учитывать при анализе отрасли:

1. Реальный и потенциальный размер отрасли.

2. Перспективы роста и стадии ее жизненного цикла.

3. Структура и масштабы конкуренции.

4. Структура отраслевых издержек.

5. Система сбыта продукции.

6. Тенденции развития отрасли.

7. Ключевые факторы успеха.

Таким образом, конкуренция - один из основных показателей отрасли.

Цели и задачи анализа микросреды компании

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя им возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.д.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

§ кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, т.д.;

§ организация управления;

§ производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

§ финансы;

§ маркетинг;

§ организационная культура.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находиться в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

§ взаимодействие менеджеров и рабочих;

§ наем, обучение и продвижение кадров;

§ оценка результатов труда и стимулирование;

§ создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

§ коммуникационные процессы внутри организации;

§ организационные структуры;

§ нормы, правила и процедуры;

§ распределение прав, обязанностей и ответственности;

§ иерархию подчинения и т.п.

В производственный срез входят:

§ изготовление продукта;

§ снабжение и ведение складского хозяйства;

§ обслуживание технологического парка;

§ осуществление НИР и т.п.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, связанные с реализацией продукции:

§ продуктовая стратегия, стратегия ценообразования;

§ стратегия продвижения продукта на рынке;

§ выбор рынков сбыта и систем распределения и т.п.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

§ поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

§ создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но возможно, что организационная культура ослабляет компанию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технологический или финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы

Барьеры вхождения в отрасль

Барьеры для входа существуют, когда новой компании трудно пробиться на рынок, и/или тогда, когда экономические факторы ставят потенциального участника рынка в невыгодное по сравнению с остальными положение.

Высокие барьеры защищают позиции и прибыли уже работающих в отрасли компаний, а низкие барьеры делают работающие в отрасли компании уязвимыми перед выходящими на рынок новыми конкурентами.

Барьеры на входе препятствуют появлению «новичков» на рынке. Барьеры могут включать в себя высокие начальные инвестиции (обычно в основной капитал), уникальные характеристики товара или услуги, государственное регулирование (например, естественные монополии на коммунальные услуги), патенты и лицензии, доступ к каналам распределения, экономию, связанную с масштабом производства и т.д. Уменьшая возможности других фирм проникнуть на рынок, производитель обеспечивает себе менее жесткую конкуренцию и больший сегмент на рынке, что, естественно, увеличивает его прибыль.

К барьерам вхождения в отрасль можно отнести:

§ Большие начальные инвестиции

§ Государственное регулирование

§ Эффект накопления опыта

§ Уникальная технология

§ Географическое расположение

§ Доступ к сырью

§ Дифференциация продукта

§ Экономия от масштаба

§ Известность торговой марки (конкурента)

§ Издержки на перепрофилирование.