Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» М.Портера.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена - качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности»

Структура цепочки создания ценности.

Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги.Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации.

Основная деятельность:

§ Материально-техническое обеспечение - виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.

§ Изготовление - виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды)

§ Доставка товара до потребителя - виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

§ Продажи и маркетинг - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

§ Обслуживание (сервис) - виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность:

· Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

· Управление людскими ресурсами - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

§ 3. Общее управление - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функции, выполняемых внутри фирмы (рис). Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями - получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса.

Цепочка ценностей является также инструментом для понимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

Понимание цепочки ценностей компании требует понимания следующих моментов:

§ Пытается ли она добиться конкурентных преимуществ путем:

снижения издержек (в этом случае усилия руководства компании по снижению издержек по всех цепочке ценностей должны быть особенно очевидны)

дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).

§ Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях.

§ Предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен.

Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка конкурентоспособности компании (с точки зрения издержек) предусматривают не только сопоставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны.

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов.

Модели портфельного анализа

Цель портфельного анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать. 75% компаний проводят портфельный анализ.

Основные этапы портфельного анализа:

1. Все виды деятельности, ассортимент продукции, необходимо разбить на СЕБ. И зафиксировать.

2. Определение относительной конкурентоспособности СЕБ и перспективы развития рынков.

3. Построение и анализ матриц портфельного анализа. Определение желаемого портфеля продукции.

4. Формирование стратегии для каждого СЕБ. СЕБ с одинаковыми стратегиями объединяются в группы.

5. Оценка бизнес - стратегий подразделений и СЕБ с точки зрения соответствия корпоративным стратегиям.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

§ Согласование бизнес стратегий или стратегий подразделения предприятия для того, чтобы обеспечить баланс между хоз подразделениями СЕБ с быстрой отдачей и теми, которые обеспечивают будущее

§ Распределение всех видов ресурсов между подразделениями.

§ Анализ портфельного баланса

§ Установление задач для исполнения

§ Проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация отдельных направлений бизнеса).

Матрица BCG, GE/McKinsey

Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании - матричный анализ портфеля. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Цель анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать.

2.4.26.1. Матрицу BCG

Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Основная ценность в том, что заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля в целом.

Критерии определения долговременной привлекательности отрасли включают:

§ размер и темп роста рынка;

§ технологические требования;

§ остроту конкуренции;

§ барьеры входа в отрасль;

§ потребность в капитале;

§ прибыльность отрасли.

Чтобы получить формальный количественный показатель долговременной привлекательности отрасли отобранным факторам придают веса с учетом их значимости для руководства компании и их роли в стратегии диверсификации.

Недостатки:

§ всего 4 клетки, а рынки более разнообразны,

§ нет тенденций (статична),

§ не отражает относительных возможностей инвестирования между хоз подразделениями,

§ позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы,

§ мало факторов, игнорируется кривая опыта

По мнению Портера, для использования этого метода, необходимо определить рынок, а модель не дает никаких инструментов анализа. Модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель финансовых поступлений, а рост – потребностей в финансовых ресурсах (но это не всегда так, есть другие важные аспекты и зависимости)

Матрица GE/McKinsey

Альтернативный подход матрицы BCG – разработка GE и McKinsey. Их матрица из девяти ячеек, основана на двух измерениях - долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия. Оба измерения включают по нескольку факторов, а не один.

Факторы, учитываемые при оценке сильных сторон/конкурентоспособности:

§ доля на рынке,

§ относительное состояние удельных затрат,

§ способность соревноваться с конкурирующими фирмами по качеству,

§ знание покупателей и рынков,

§ наличие компетентности,

§ достаточный уровень технологического ноу-хау,

§ прибыльность в сопоставлении с конкурентами.

Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность - сильные стороны площадь кругов пропорционально размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.

Матрица GE/McKinsey

Преимущества:

§ вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая,

§ более широкий набор страт значимых переменных, чем БКГ,

§ девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества

Недостатки:

§ как и БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий,

§ невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, т.к. их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.