Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Матрица жизненного цикла (Артур Де’Литл)

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Стадии жизненного цикла портфеля: § зарождение § начало быстрого развития отрасли § быстрый рост § развитие конкуренции§ зрелость § насыщенность рынка § затухание. По горизонтали: конкурентная позиция

Применение всех матриц обеспечивает понимание:

1. набора отраслей, в которых работает компания

2. потенциальные возможности развития портфеля

3. страт положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли

4. вариантов решений по распределению финансов и ресурсов

 

Ограничения матричного метода

Матрицы аналитические несовершенны и могут ввести в заблуждение.

Матрица БКГ:

§ Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать не высокой ни низкой.

§ Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.

§ Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.

§ Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»

§ Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.

§ Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отрасли , различна.

Матрица GE/McKinsey:

§ Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.

§ В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.

Использование SWOT и поиск синергического эффекта при формировании выбора и построение

Шаги построения матрицы SWOT:

1. Выделение 3-5 сильных сторон компании

2. Выделение 3-5 слабых сторон компании

3. Выделение основной стратегической возможности

4. Выделение основной рыночной угрозы

5. Поиск положительной синергии: Сильные стороны и Рыночные возможности

6. Устранение отрицательной синергии: Слабые стороны и Угрозы - поиск баланса

7. Сильные стороны - слабые стороны, Сильные стороны-угрозы, Возможности - угрозы

8. Сравнение сильных и слабых сторон среди 3-5 конкурентов, выделение конкурентных преимуществ.

9. Построение сравнительного графика конкурентных позиций.

 

внешняя среда внутренняя среда Возможности Угрозы
Сильные стороны……. СиВ СиУ
Слабые стороны………… СлВ СлУ

Процесс реализации стратегии

Задачи стадии выполнения стратегии

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.

Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

1. углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

На данном этапе решаются следующие основные задачи:

§ окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегии, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

§ более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

2. высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.

На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

3. На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

4. проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы, и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

§ составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

§ провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

§ устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

§ закрепить проведенные изменения.

5. высшее руководство проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

2.4.29.2. Этапы реализации стратеги:

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач:

§ установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

§ установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров.

§ выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Этапы реализации стратегии:

1. Подтверждение актуальности целей и стратегии на основе дополнительного изучения среды.

2. Составление бюджета и эффективное распределение ресурсов, которыми располагает фирмы. Составление программ развития

3. Приведение организационной структуры и организационной структуры в соответствие с новой стратегией

4. Осуществление необходимых изменений в организации управления в условиях стратегических изменений

5. Корректировка стратегического плана на основе данных стратегического контроля

 

Последнее изменение этой страницы: 2017-09-12

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...