Система измерения и отслеживания параметров

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания.

Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Сравнение и оценка результата

Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники

выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую' позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

2.4.33. Типы изменений:

§ Перестройка организации

§ Радикальное изменение преобразования

§ Умеренные преобразования

§ Обычные изменения

Сопротивление – явление вызывающее непредвиденные отсрочка, дополнительные расходы и нестабильность, в частности в попытке отсрочить или уточнить процесс изменений под предлогом более важных дел

Источники сопротивления – люди, которые должны осуществлять не заинтересованы, не сходится с их личными планами

Проявление сопротивлений - попытка саботировать, отказ от нововведения, откидывание на более поздние сроки, неверие в успех

Сопротивление бывает:

§ Групповое (более сильное, более устойчивое)

§ Индивидуальное

Стратегические изменения

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Существует множество методов проведения организационных изменений, но для конкретного примера наиболее предпочтительным, на мой взгляд, является применение схемы 7-С, предложенной Томом Питерсом и Робертом Уотерманом. Исследования этих специалистов привели к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. К этим Элементам относятся: structure, strategy, systems, shared values, skills, style, staff.

Все элементы могут быть разделены на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» элементы управления отражают формальную сторону организации, материализуемую через различные документы каждой конкретной компании. С состав этой группы входят организационные структуры, стратегии и системы управления. Жесткие элементы

до недавнего времени являлись основными объектами управления со стороны руководства компаний, пока не была создана необходимость и возможность управления мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала, совместно разделяемые персоналом ценности.

Краткая характеристика элементов модели 7S:

§ Стратегия – курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей.

§ Структура – описание характеристики организационной схемы.

§ Системы и процедуры – описание процессов и установление процедур (например, систем планирования управления качеством и т.д.)

§ Состав персонала – «демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании.

§ Стиль – характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы.

§ Сумма навыков персонала – способности, отличающие персонал и фирму в целом.

§ Совместно разделяемые ценности – важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы.

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.

Для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

§ вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

§ уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

§ установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее - враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

§ принятие или непринятие изменения;

§ открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис.). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Отношение к изменению (Матрица «Изменение - сопротивление»):

Принимается Не принимается

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Методы преодоления сопротивлений:

1 Принудительный метод (в короткий срок навязать изменения, кому не нравится – уйти или стать скрытыми противника)

2 Метод адаптивных сумм (создавать благоприятных условия, требует времени)

3 Метод управления кризисной ситуацией (искусственно создает или просто обращается внимание сотрудников на проблему, угрозы)

4 Метод «аккордеона»

Характеристика методов преодоления сопротивления:

Стили проведения изменений

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

§ конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

§ стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

§ стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

§ стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

§ стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Управление проектами

2.5.1. Основные определения

Определение термина «проект»

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Вот некоторые из них:

Проект(англ. - project) - это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие (толковый словарь Webster).

Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения («Кодекс знаний об управлении проектами», Институт управления проектами, США).

Итак, в современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: создание кинотеатра иностранных фильмов, разработка песчано-гравийного месторождения (рытье котлована) и многое другое - это все проекты.

Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект - это документально оформленный план сооружения или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого более узкого понятия на Западе используют термин «design».

Можно также привести упрощенную трактовку понятия «проект»: проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (это по Ильину): (рис. 1).

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом:

Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению (так дается у Ильина).

Самое замечательное определение по PMBoK: проект – (целенаправленная) деятельность временного характера по созданию уникального продукта или услуги.

В лекциях давались следующие отличительные признаки проектов (только по ним можно отличить настоящий проект от ложного – будьте бдительны!):

1. Они новы и единственны в своем роде;

2. Они обладают комплексной структурой;

3. Они особо ориентированы на результат и достижение успеха;

4. Они ограничены во времени и сроках осуществления;

5. Они зависят от наличия ресурсов;

6. В них присутствует ответственность за качество;

7. Они же свободны от иерархических структур, велика роль специалиста, исполнителя и, наконец, Человека;

8. А еще проекты обладают творческими и новаторскими подходами.

Кроме того, у проектов есть свойственные только им характеристики (также из лекций):

1. Цель/назначение проекта;

2. Жизненный цикл проекта;

3. Зависимость (от чего – не сказано);

4. Уникальность;

5. Конфликтность.

2.5.1.2. Сущность управления проектами

Управление проектами- синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, экологические, исследовательские, организационные).

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемых для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование;

• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы,
которые предстоит выполнить);

• определить необходимые объемы и источники финансирования;

• подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов;

• подготовить и заключить контракты;

• определить сроки выполнения проекта, составить график его
реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

• рассчитать смету и бюджет проекта;

• планировать и учитывать риски;

• обеспечить контроль над ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектом-искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. (так говорит Институт управления проектами США – это вам не шутки).

В наших лекциях было следующее определение (с ссылкой на Ильина): управление проектом – целенаправленное, систематическое воздействие на коллективы людей и отдельного человека в процессе совместной деятельности для достижения поставленных целей при качественном выполнении в заданные сроки и при определенных ресурсах.

Если верить Ильину, то существует еще такая штука как схемы управления проектами. К счастью их всего три!

«Основная» система

Руководитель (менеджер) проекта - представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма - участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество - объективность менеджера, недостаток - риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

Система «расширенного управления»

Руководитель (менеджер) проекта - принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма (иногда - инжиниринговая). Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.

Система «ускоренного строительства» (система «под ключ»)

Руководитель (менеджер) проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Классификация проектов

Теперь, достигнув базового понимания терминологии, мы с вами можем перейти к изучению типов проектов.

Как и всякое универсальное средство, методы управления проектами рассчитаны, прежде всего, на некий усредненный, «нормальный» проект. Определить, что же такое этот «нормальный» проект, трудно даже опытному руководителю (менеджеру) проекта. Спросите, что же делать? Отвечаю: для этого придется выделить четыре основных фактора (классификационных признака), которые определяют каждый конкретный проект (это по Ильину):

• масштаб (размер) проекта;

• сроки реализации;

• качество;

• ограниченность ресурсов;

• также учесть место и условия реализации проекта.

В «нормальном» проекте все эти факторы учитываются как более или менее равноправные. Тем не менее, мы рассмотрим ряд примеров (инвестиционные проекты, мультипроекты, монопроекты и другие ненормальные проекты), когда именно один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля.

Понятие «инвестиционный проект» употребляется в двух смыслах:

§ как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

§ как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия.

В качестве объектов инвестиций могут быть:

§ строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды);

§ программы федерального, регионального или иного уровня. В этом случае в результате инвестиций также могут создаваться комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированных на решение одной задачи (программы);

§ производство новых изделий (услуг) на имеющихся производственных площадях.

Инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, проектно-конструкторские работы, расширение или реконструкция действующего производства, организация нового производства или выпуск новой продукции, утилизация и так далее.

Объекты инвестиций различаются по:

§ масштабам проекта (см. ниже)

§ направленности проекта (коммерческая, социальная, связанная с государственными интересами и т.д.),

§ характеру и содержанию инвестиционного цикла,

§ характеру и степени участия государства (государственные капиталовложения, пакет акций, налоговые льготы, гарантии),

§ эффективности использования вложенных средств.

Различают следующие формы инвестиций:

§ денежные средства и их эквиваленты (целевые вклады, оборотные средства, паи и доли в уставных капиталах предприятий, ценные бумаги, кредиты, займы, залоги),

§ земля, здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве и обладающее ликвидностью,

§ имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом, секреты производства, лицензии на передачу прав промышленной собственности.

Первый тип выявляется, как вы помните, по масштабности проекта – это малые проекты и мегапроекты.

Малые проектыневелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

1. капиталовложения: до 10-15 млн. долларов;

2. трудозатраты: до 40-50 тыс. человеко-часов,

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок (на это просто не будет времени!) требует очень тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Для таких проектов можно рекомендовать:

§ назначать одного управляющего (координация должна осуществляться одним лицом);

§ гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую взаимозаменяемость ее членов;

§ максимально простую форму графика проекта;

§ четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;

§ пуск объекта осуществляют те же инженеры, которые начинали работу над проектом.

Мегапроекты- это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными. Например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера – интересно, есть дураки, готовые угробить на это млрд. долларов? Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и так далее.

Супер-мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

§ капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

§ высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

§ трудоемкостью - 2 млн.чел-часов на проектирование, 15-20 млн. чел-часов на строительство;

§ длительностью реализации: 5-7 и более лет;

§ необходимостью участия других стран;

§ отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

§ влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в целом.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

§ распределение элементов проекта по разным исполнителям и
необходимость координации их деятельности;

§ необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно и ряда стран - участниц проекта;

§ необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта;

§ разработка и постоянное обновление плана проекта;

§ необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;

§ необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта;

§ учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.

Второй тип проектов выделяют по срокам реализации проекта.

Краткосрочные проектыобычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта по сравнению с первоначальной, поскольку он заинтересован в скорейшем его завершении.

Для таких проектов рекомендуется:

§ ввести матричную структуру управления

§ возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий;

§ обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали;

§ передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя к тем участникам проекта, которые руководят непосредственно на месте его реализации;

§ максимально сократить отчетность, а также все виды согласований;

§ свести к минимуму изменения в ходе работ;

§ использовать графики только в целях контроля;

§ создать и использовать систему стимулов для участников проекта (повышенные премии), внешних партнеров (заказ на будущее сотрудничество);

§ сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале - одним), способным выполнить весь комплекс работ по проекту «под ключ».

Третий тип: качество–бездефектные проекты

Бездефектные проектыв качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (пример - атомные электростанции).

Специфичнос