Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Определение качественной потребности в персоналеОсновные вопросы, требующие ответа на этапе определения требований к должности или качественной оценки персонала это Кто? и Какими качествами должен обладать? Группы требований к должности: 1. Способности (образование, квалификация, опыт) 2. Свойства (специальные качества, которые позволяют соответствовать данной позиции) 3. Мотивационные установки (способность и стремление к дальнейшему развитию и обучению, заинтересованность в работе) Определение качественной потребности обычно сводиться к должностным инструкциям, но имеются и более современные методики, например международный стандарт - Женевская схема описания требований к рабочему месту: 1 раздел - отношение субординаций (подразделение, категория, подчиненность), 2 раздел - структура задач (повторяющиеся деловые задачи и нерегулярно возникающие деловые задачи), 3 раздел - структура выполняемых работ (критерии оценки деятельности - описание требований к производительности). 1. Модель требований к должности.
2. Модель рабочего места, предложена в 1989 году Егоршиным. 5 основных моделей должностей работников малого бизнеса. Пример: 15 основных параметров требований рабочего места.
Эта модель имеют недостаток субъективизма, так как работодатель сам определяет набор характеристик, которым должен обладать кандидат. 3. Профессиограммы: с их помощью можно описать требования к должности, они похожи на модель рабочего места, имеют такой же не достаток.
++ - жизненно необходимо + - желательно 0 - не важно Также можно выделить Модель ключевых компетенций и Должностные инструкции.
Определение количественной потребности в персонале Определение количественной потребности в персонале - это более сложная задача, чем качественный расчет, потому что, используется математический аппарат, а большинство руководителей это не любит, плюс есть проблема выбора метода. При расчете необходимо учитывать, что количественная потребность формируется по трем основным направлениям: 1) Потребность на планируемый объем работ с учетом имеющийся численности персонала; 2) Покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; 3) Покрытие внепланового выбытия персонала. Под плановым выбытием понимается: готовящиеся сокращения, выход на пенсию, убытие в длительную командировку, декрет, отпуск. Наибольшую сложность представляет внеплановое выбытие персонала: увольнение по собственному желанию, естественный уход (смерть). В отечественных организациях применяются методы, использующие различные виды норм. Виды норм: § Нормы времени (количество времени на выполнение работы или операции) § Норма выработки § Норма обслуживания § Нормы времени обслуживания § Нормы численности Примеры методов расчета численности персонала Тн - время необходимое для выполнения производственной программы. Тпол - полезный фонд рабочего времени одного работника (432,5 часа). n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции Ti - время выполнения процесс изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции Tн.пр.i - время на не завершенное производство по i-ой продукции Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности) Ттех - время изготовления детали по технологии Тф - фактически затраченное время на изготовление деталей Обычно задается уровень Кв=105%-110% Метод для расчета административно управленческого персонала (формула Розенкранца) n - количество видов управленческих работ mi- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ. Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<Кдр<1,4) Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12 tр- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании. Qп - количесвто сотрудников подразделения Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид: В полном виде формула применяется для проверки загрузки конкретного подразделения. Метод расчета численности персонала через норму обслуживания, один для расчета численности менеджеров через норму управляемости. Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие: При умственной работе - 5-7 человек. Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек. В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики Психологи считают, что число в группе должно быть 7±2 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы
Статистические методы: § Стахостические методы § Методы экспертных оценок Стахостические методы - анализ взаимосвязи между потребности в персонале и какими либо другими величинами. Данные берутся за предыдущий период. Один из методов - метод механической экстраполяции (мы не учитываем ни каких изменений, просто переносим прошлые тенденции на будущее). Преимущество метода - его простота и оперативность в расчетах, в этом же и его недостаток. Он подходит только для краткосрочного планирования (квартал, не более) так как мы не учитываем изменения во внешней среде. Метод скорректированной экстраполяции - зависимость учитывает не только объем выполняемых работ но и их трудоемкость Также существует корреляционный и регрессионный анализ. Метод экспертных оценок, прост, но трудоемок, используется опыт специалистов и руководителей организации. Метод делиться на простую и расширенную (однократно/многократно) экспертную оценку. При простой экспертной оценки потребность определяется руководителем структурного подразделения для которого производиться расчет - никто иной не знает подразделение так как руководитель, недостаток - высокая степень субъективизма. Расширенная экспертная оценка проводиться группой компетентных специалистов, при однократной экспертной оценки в группу входит руководитель подразделения его начальник, специалисты службы управления персоналам, представители профсоюзов, специалисты владеющие спецификой работы данного подразделения. Рекомендуется произвести предварительное обучение экспертов в области работы подразделения для которого производиться расчет. Преимущество данного метода - отсутствие субъективизма, один из экспертов (наиболее сильный) может лоббировать чьи-то интересы. Расширенный метод, через некоторое время (около месяца) - происходит повторная встреча с обсуждением результатов.
Метод микроэлементного нормирования - авторы американцы, все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений (рук, корпуса, ног, глаз). Наибольшее распространение получила система измерения методов работы, основные элементы движений: § Рук § Глаз § Корпус и ноги Выделено 26 основных движений по которым установлено 500 нормативов и за единицу времени принята 1/100000 часть часа, все нормативы сведены в 8 таблиц. В течении последние 7 лет этот метод разрабатывают в Европе, а 5 лет назад к ним присоединились и Российские специалисты. Одним из первых кто внедрил этот метод, был McDonalds.
Набор и отбор персонала Набор персонала осуществляется службой управления персонала, а также другими службами компании. Основная информация поступает через резюме. Анализ рынка труда Производится анализ как внутреннего, так и внешнего рынков труда. Анализ внутреннего рынка труда – оценка наличных трудовых ресурсов в организации. § Общие цели и задачи организации (корпоративная стратегия); § Финансовые ресурсы организации, выделяемые на мероприятия по работе с персоналом; § Кадровый потенциал организации, прежде всего работников службы управления персоналом. Методы: 1. Анализ учетных данных о персонале, хранящихся в базе данных 2. Проведение анкетирования персонала 3. Процедура оценки и аттестации персонала: § Сведения об образовании персонала § Сведения о квалификации персонала § Состав персонала § Состав персонала по категориям и позициям § Состав персонала по уровню заработанной платы и социальным льготам Анализ внешнего рынка труда или анализ ситуации на рынка труда может производиться исходя из следующих критериев: Ситуация на рынке труда: § Благоприятная ситуация: предложение труда превышает спрос на труд § Уравновешенная ситуация: предложение труда равно спросу на труд § Неблагоприятная ситуация: спрос на труд превышает предложение труда § Ситуация в учебных заведениях, качество выпускников § Планируемое высвобождение персонала из обанкротившихся предприятий (готовящиеся увольнения) § Развитие технологий (определяет изменение характера труда, изменяются требования к специальностям, рабочим местам, подготовке и переподготовке); § Особенности социальных потребностей людей (содержание работы или заработная плата); § Развитие или изменение законодательства; § Кадровая политика организаций-конкурентов (изучение их опыта).
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-09-12 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |