Определение качественной потребности в персонале

Основные вопросы, требующие ответа на этапе определения требований к должности или качественной оценки персонала это Кто? и Какими качествами должен обладать?

Группы требований к должности:

1. Способности (образование, квалификация, опыт)

2. Свойства (специальные качества, которые позволяют соответствовать данной позиции)

3. Мотивационные установки (способность и стремление к дальнейшему развитию и обучению, заинтересованность в работе)

Определение качественной потребности обычно сводиться к должностным инструкциям, но имеются и более современные методики, например международный стандарт - Женевская схема описания требований к рабочему месту:

1 раздел - отношение субординаций (подразделение, категория, подчиненность),

2 раздел - структура задач (повторяющиеся деловые задачи и нерегулярно возникающие деловые задачи),

3 раздел - структура выполняемых работ (критерии оценки деятельности - описание требований к производительности).

1. Модель требований к должности.

2. Модель рабочего места, предложена в 1989 году Егоршиным. 5 основных моделей должностей работников малого бизнеса.

Пример: 15 основных параметров требований рабочего места.

Эта модель имеют недостаток субъективизма, так как работодатель сам определяет набор характеристик, которым должен обладать кандидат.

3. Профессиограммы: с их помощью можно описать требования к должности, они похожи на модель рабочего места, имеют такой же не достаток.

++ - жизненно необходимо

+ - желательно

0 - не важно

Также можно выделить Модель ключевых компетенций и Должностные инструкции.

Определение количественной потребности в персонале

Определение количественной потребности в персонале - это более сложная задача, чем качественный расчет, потому что, используется математический аппарат, а большинство руководителей это не любит, плюс есть проблема выбора метода.

При расчете необходимо учитывать, что количественная потребность формируется по трем основным направлениям:

1) Потребность на планируемый объем работ с учетом имеющийся численности персонала;

2) Покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

3) Покрытие внепланового выбытия персонала.

Под плановым выбытием понимается: готовящиеся сокращения, выход на пенсию, убытие в длительную командировку, декрет, отпуск. Наибольшую сложность представляет внеплановое выбытие персонала: увольнение по собственному желанию, естественный уход (смерть).

В отечественных организациях применяются методы, использующие различные виды норм.

Виды норм:

§ Нормы времени (количество времени на выполнение работы или операции)

§ Норма выработки

§ Норма обслуживания

§ Нормы времени обслуживания

§ Нормы численности

Примеры методов расчета численности персонала

Метод основанный на использование данных о времени трудового процесса(норма времени)

Т_н - время необходимое для выполнения производственной программы.

Т_пол - полезный фонд рабочего времени одного работника (432,5 часа).

К_п - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).

n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе

Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции

Ti - время выполнения процесс изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции

Tн.пр.i - время на не завершенное производство по i-ой продукции

Ni*Ti+Nн.пр.i - трудоемкость

Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)

Ттех - время изготовления детали по технологии

Тф - фактически затраченное время на изготовление деталей

Обычно задается уровень Кв=105%-110%

n - количество видов управленческих работ

m_i- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ.

Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп

Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<Кдр<1,4)

Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

tр- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.

Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид:

Метод расчета численности персонала через норму обслуживания, один для расчета численности менеджеров через норму управляемости.

Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:

При умственной работе - 5-7 человек.

Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.

В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики

Психологи считают, что число в группе должно быть 7±2 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы

Статистические методы:

§ Стахостические методы

§ Методы экспертных оценок

Стахостические методы - анализ взаимосвязи между потребности в персонале и какими либо другими величинами. Данные берутся за предыдущий период.

Один из методов - метод механической экстраполяции (мы не учитываем ни каких изменений, просто переносим прошлые тенденции на будущее).

Преимущество метода - его простота и оперативность в расчетах, в этом же и его недостаток. Он подходит только для краткосрочного планирования (квартал, не более) так как мы не учитываем изменения во внешней среде.

Метод скорректированной экстраполяции - зависимость учитывает не только объем выполняемых работ но и их трудоемкость

Также существует корреляционный и регрессионный анализ.

Метод экспертных оценок, прост, но трудоемок, используется опыт специалистов и руководителей организации. Метод делиться на простую и расширенную (однократно/многократно) экспертную оценку.

При простой экспертной оценки потребность определяется руководителем структурного подразделения для которого производиться расчет - никто иной не знает подразделение так как руководитель, недостаток - высокая степень субъективизма.

Расширенная экспертная оценка проводиться группой компетентных специалистов, при однократной экспертной оценки в группу входит руководитель подразделения его начальник, специалисты службы управления персоналам, представители профсоюзов, специалисты владеющие спецификой работы данного подразделения. Рекомендуется произвести предварительное обучение экспертов в области работы подразделения для которого производиться расчет.

Преимущество данного метода - отсутствие субъективизма, один из экспертов (наиболее сильный) может лоббировать чьи-то интересы.

Расширенный метод, через некоторое время (около месяца) - происходит повторная встреча с обсуждением результатов.

Метод микроэлементного нормирования - авторы американцы, все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений (рук, корпуса, ног, глаз).

Наибольшее распространение получила система измерения методов работы, основные элементы движений:

§ Рук

§ Глаз

§ Корпус и ноги

Выделено 26 основных движений по которым установлено 500 нормативов и за единицу времени принята 1/100000 часть часа, все нормативы сведены в 8 таблиц.

В течении последние 7 лет этот метод разрабатывают в Европе, а 5 лет назад к ним присоединились и Российские специалисты. Одним из первых кто внедрил этот метод, был McDonalds.

Набор и отбор персонала

Набор персонала осуществляется службой управления персонала, а также другими службами компании. Основная информация поступает через резюме.

Анализ рынка труда

Производится анализ как внутреннего, так и внешнего рынков труда.

Анализ внутреннего рынка труда – оценка наличных трудовых ресурсов в организации.

§ Общие цели и задачи организации (корпоративная стратегия);

§ Финансовые ресурсы организации, выделяемые на мероприятия по работе с персоналом;

§ Кадровый потенциал организации, прежде всего работников службы управления персоналом.

Методы:

1. Анализ учетных данных о персонале, хранящихся в базе данных

2. Проведение анкетирования персонала

3. Процедура оценки и аттестации персонала:

§ Сведения об образовании персонала

§ Сведения о квалификации персонала

§ Состав персонала

§ Состав персонала по категориям и позициям

§ Состав персонала по уровню заработанной платы и социальным льготам

Анализ внешнего рынка труда или анализ ситуации на рынка труда может производиться исходя из следующих критериев:

Ситуация на рынке труда:

§ Благоприятная ситуация: предложение труда превышает спрос на труд

§ Уравновешенная ситуация: предложение труда равно спросу на труд

§ Неблагоприятная ситуация: спрос на труд превышает предложение труда

§ Ситуация в учебных заведениях, качество выпускников

§ Планируемое высвобождение персонала из обанкротившихся предприятий (готовящиеся увольнения)

§ Развитие технологий (определяет изменение характера труда, изменяются требования к специальностям, рабочим местам, подготовке и переподготовке);

§ Особенности социальных потребностей людей (содержание работы или заработная плата);

§ Развитие или изменение законодательства;

§ Кадровая политика организаций-конкурентов (изучение их опыта).