Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить управленческое решение (УР) в условиях: недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др.

Неопределенностьопределяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая».

Рисктрактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам.

Обычно неопределенность связывают с подготовкой управленческого решения, а риск — с реализацией управленческого решения, то есть с результатами.

Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки управленческого решения. Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую — определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его уменьшения. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько управленческих решений, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих управленческих решений становятся неопределенностями для последующих управленческих решений.

Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс.

Как явление неопределенностьпредставляет собой набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации (например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям ведущих разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его представления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита).

Как процесс неопределенностьпредставляет собой деятельность работника, принимающего ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.

Неопределенности разделяются на две группы: 1. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих управленческие решения. 2. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени.

Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полученных от реализации управленческого решения: отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного).

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный(информация определена)и неявный (слабо сигнализирует о надвигающейся опасности) характер.

По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях: определенности; вероятностной определенности (риска); в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования количественных методов и ЭВМ. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений.

В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы (на основе определения вероятности). Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности (Р_j) наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки Р_j. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей ЛПР. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность:

количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;

информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

профессиональная как следствие недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов);

ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.);

внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Информация по содержащейся в ней степени неопределенности, условно делится на 3 группы:

исходная - заранее накопленная,

оперативная - текущие сведения о состоянии объекта,

субъективная - информация, которая не может быть получена объективными методами.

В связи с указанными качественными признаками используемой информации различают начальную неопределенность решения (относительно исходной информации) и остаточную (относительно субъективной информации).

Условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.