Методы исследования конкурентных преимуществ с помощью SWOT-анализа и бенчмаркинга

В целях создания конкурентных преимуществ на рынке туристских услуг специалисты применяют такие методы исследования, как SWOT-анализ и бенчмаркинг.

SWOT-анализ. Ситуационный, или SWOT-анализ (strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться на тур предприятии, в отдельных видах турбизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Чтобы оценить деятельность тур предприятия, исследуют следующие проблемы:

1) потенциальные внутренние сильные стороны тур предприятия: полная компетентность в ключевых вопросах; адекватные финансовые ресурсы; хорошее впечатление, сложившееся о нем у покупателей; признанный лидер рынка; хорошо проработанная функциональная стратегия; экономия на масштабах производства; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; собственная технология; более низкие издержки (преимущество по издержкам); лучшие рекламные кампании; опыт в разработке новых товаров; проверенный менеджмент; большой опыт (опережение по кривой опыта); лучшие возможности производства; превосходные технологические навыки;

2) потенциальные внутренние слабые стороны тур предприятия: отсутствие четкого стратегическою направления развития; устаревшее оборудование; недостаток управленческого таланта и умения; отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; плохо зарекомендовавшая себя стратегия; внутренние производственные проблемы; отставание в области исследований и разработок; слишком узкий ассортимент тур продуктов; неудовлетворительный имидж на рынке туристских услуг; плохая сбытовая сеть; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; себестоимость каждого тур продукта выше, чем у основных конкурентов; низкая прибыльность;

3) потенциальные внешние возможности тур предприятия: способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; расширение ассортимента тур продукта для удовлетворения клиентов; способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске нового или в новых видах уже выпущенного тур продукта; вертикальная интеграция (вперед или назад); снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках туристских услуг; ослабление позиций конкурентов; возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке туристских услуг; появление новых технологий;

4) потенциальные внешние угрозы тур предприятию: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; рост продаж заменителей тур продукта; медленный рост рынка туристских услуг; неблагоприятное изменение курса политики иностранных правительств; дорогостоящие законодательные требования; высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития турбизнеса; растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Анализ сильных и слабых сторон тур предприятия характеризует исследование его внутренней среды, которая имеет несколько составляющих, каждая из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов видов турбизнеса. Их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает тур предприятие.

Внутренняя среда включает в себя маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Если организационная культура тур предприятия не имеет четкого проявления, тогда ее анализ на формальной основе затруднен, хотя можно экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие общих ценностей; гордость за свое тур предприятие; система мотивации, увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе.

Организационная культура может способствовать тому, что тур предприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет его, не давая успешно развиваться даже при высоком технологическом и финансовом потенциале.

Важность анализа организационной культуры при стратегическом планировании на тур предприятии состоит в том, что она определяет отношения между сотрудниками, оказывает сильное влияние на свое взаимодействие с внешним и внутренним окружением. Для этого можно построить матрицу «важность — эффективность», в которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в ней.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, тур предприятие должно уметь прогнозировать: какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем; какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому при стратегическом планировании внимание концентрируется на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Использование SWOT-анализа помогает определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, установить цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий тур предприятия. Сначала с учетом конкретной ситуации составляется список слабых и сильных сторон, угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны тур предприятия. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения тур предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон тур предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в тур предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы его для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле СЛУ, тур предприятие должно выработать стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабостей и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь вскрыть угрозы и возможности, оценить их с точки зрения того, сколь важным для тур предприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность тур предприятия (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что оно сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы поля возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для тур предприятия, и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у тур предприятия имеется достаточно ресурсов.

Подобная матрица составляется для оценки угроз. Угрозы, которые попадают на поля BP, CP и HP, представляют собой очень большую опасность для тур предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СТ и НТ, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях ВЛ, CЛ и HЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства тур предприятия, должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Менеджерам рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, тур продукт и деятельность по его реализации на целевых рынках (ценообразование и продвижение тур продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов внешней среды, например законодательной базы, таможенной политики.

При проведении анализа менеджерам целесообразно применительно к возможностям и угрозам тур предприятию знать: сущность и характер возможностей (угроз), причины их возникновения продолжительность их существования; их силу, ценность (или опасность); степень их влияния.

Использование метода бенчмаркинга. Сравнение показателей эффективной работы одной компании с показателями других, более успешных компаний, исследуется методом бенчмаркинга (англ. benchmark — начало отсчета, зарубка). Бенчмаркинг применяется во всех сферах деятельности тур предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом. Бенчмаркинг — это один из распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, который помогает быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, понять, как работают передовые компании, добиться таких же, а возможно, более высоких результатов. На практике сложились следующие виды бенчмаркинга:

Стратегический бенчмаркинг используется на тур предприятии, чтобы улучшить его деятельность посредством изучения долгосрочных стратегий и общих подходов. Он включает в себя ключевые направления развития тур предприятия, развитие новых тур продуктов.

Бенчмаркинг деятельный, или конкурентоспособный, используется на тур предприятии для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых тур продуктов. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из туристской отрасли.

Бенчмаркинг процессов используется тур предприятием для улучшения специфических операций. Партнерами могут быть те, кто выполняет аналогичную деятельность по реализации туристских услуг. Все это проходит посредством составления карт процессов, чтобы сравнение и анализ проходили наглядно и легко.

Функциональный, или общий, бенчмаркинг используется тур предприятием, когда ему надо провести с партнерами из различных отраслей или сфер деятельности в целях улучшения одинаковых функций или рабочих процессов, что способствует значительным инновационным прорывам и резкому улучшению деятельности.

Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из туристской отрасли или структурных подразделений другой сферы деятельности. Преимущество этого вида бенчмаркинга — свободный доступ к информации с меньшими временными и ресурсными затратами.

Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере. Это необходимо для использования передового опыта. В этом случае возможны большие затраты по времени и ресурсам, для проверки достоверности данных и выработки рекомендаций.

Международный бенчмаркинг используется при поиске зарубежных партнеров для реализации туристских проектов. Однако это может занять много времени и ресурсов из-за различий в менталитете.

Бенчмаркинг как альтернативный метод стратегического планирования позволяет определять свои возможности не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии и анализ конкурентов.