Ключевая информация по основным разделам курса

Ключевая информация по основным разделам курса

Утверждено ученым советом университета в качестве учебного пособия для студентов экономического факультета

Калининград

Удк

Долгая А.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: ключевая информация по основным разделам курса. Учебное пособие.- Калининград: КГТУ, 2008, с.

Учебное пособие содержит ключевую информацию по основным разделам курса: идентификация и описание бизнес-процессов, оценка их эффективности, методология и основные принципы и инструменты реинжиниринга, оптимизация организационной структуры предприятия на основе управления бизнес-процессами.

Ил. 19, табл. 8, список лит.- 6 названий

Рецензенты: Главинская Л.Т., д.э.н., профессор кафедры управления производством КГТУ,

Мусина И.В., к.э.н., директор Калининградского филиала ЗАО «Райффайзенбанк»

Калининградский Государственный технический университет, 2008 г.

Ангелина Алексеевна Долгая

Реинжиниринг бизнес-процессов: ключевая информация по основным разделам курса

Редактор

Подписано в печать Тираж экз. Формат

Объем пюлю Уч.-изд.л. Заказ Цена договорная

УОП КГТУ. Советский проспект, 1

Предпосылки возникновения методологии реинжиниринга

Примеры реинжиниринга дают наглядное представление о том, почему те, кто не имеют специального управленческого образования, могут успешно руководить бизнесом. Есть такое понятие, как структурное мышление: мышление, которое позволяет увидеть не только отдельные части и детали какого-то объекта, но и взаимосвязь этих частей, взаимодействие их, соединяющее их в единое целое.

Так, рассматривая бизнес, как объект, состоящий из взаимосвязанных частей, мы с большой степенью вероятности придем в конце концов к видению бизнеса как процесса. Однако, управленческая мысль, как и любая другая, двигается по спирали.

Концепция разделения труда довольно полно описана Адамом Смитом в первых трех главах своего пятитомного трактата «Исследование о природе и причинах богатства народов» (булавочная фабрика).

Разделение труда — экономическое явление, при котором происходит профессиональная специализация, сужение и иногда углубление функций отдельного специалиста. Общий производственный процесс разбивается на предельно простые операции, каждую из которых выполняет отдельный человек либо механизм.

Является причиной повышения общей производительности труда организованной группы специалистов (синергетический эффект) за счет:

1. Выработки навыков и автоматизма совершения простых повторяющихся операций
2. Сокращения времени затрачиваемого на переход между различными операциями

Разделение труда на булавочной фабрике Адама Смита - парадигма вчерашнего дня. После этого разделение труда было доведено до уровня операций на конвейере на заводах Форда. Дальнейшее развитие разделения труда выразилось в разделении управленческого труда, внедренном Альфредом Слоуном на Дженерал Моторс – функциональное разделение.

3к– клиенты, конкуренция, коренные изменения.

Клиент Конец массовому производству, сегментирование рынка приводит к индивидуальному клиенту. Выбор пиццы меню превращен в творческий процесс для клиента по созданию собственной пиццы; заказывая автомобиль, клиент сам выбирает набор опций, интересных именно для него. Наступил этап зрелости во многих отраслях, потребление традиционных продуктов не растет, а то и падает. Сокращается производство бумаги, возникают новые отрасли по хранению информации, так как информационные носители устаревают. Компания Ксерокс меняет свою специализацию с копирования информации на создание систем управления офисной информацией. Производителей традиционных товаров больше, чем покупателей.

Конкуренты – быть крупной компанией больше не значит не бояться конкуренции. Надо следить за вновь появившимися фирмами, так как они проникают на рынок с новыми товарами и услугами еще до того, как крупные коллеги еще не окупили затрат на старые. Серьезным конкурентом для Wall Mart стал Seven eleven, занявший нишу магазинов у дома с широким комплексом дополнительных услуг и доступностью, которая недостижима для гипермаркета.

Новые технологии Появление новой технологии mp3com поставило крупнейшие звукозаписывающие корпорации на грань банкротства. Структура управления бизнесом OTIS elevators поменялась с внедрением мобильной связи, централизованных баз данных и компактных компьютеров.

Изменения становятся постоянными – в любой отрасли - страхование, банки, сельсое хозяйство. Клиенты обожают товары, сбыт немодных товаров падает. Эффект новизны играет все большую роль в решении потребителей о покупке. Зависимость от новизны и смены ощущений для потребителей становится все больше с развитием информационного поля.

При этом крупной компании сложно переориентироваться и настроиться на индивидуализированное производство.

«Не хороший товар делает фирму-победителя, а фирма-победитель делает товары победители. Ключ- люди и правильные управленческие системы.

Пример. Процесс выполнения заказов состоит из 12 стадий: отдел обслуживания, финансовый отдел, отдел продаж, контроля запасов, планирование производства, производственный отдел, складских операций, транспортный отдел, доставка. Даже если качественно, то очень медленно. На каждом этапе находятся свои цели, задачи, зачастую не связанные с потребителем товара.

Клиент не попадает в круг интересов сотрудников, если компания выстроена иерархически.

Если компания производит 100 единиц, а рабочий – 10 ед., то надо 11 чел (+ 1 менеджер.).

Если – 1000 единиц, то надо 196 чел (15 – в бухгалтерии, 18 – в планировании, 28 – в прочие службы).

«Если бы я сегодня создавал компанию заново, учитывая мои нынешние знания и современную технологию, то как бы она выглядела»

Окончание прошлого столетия, а, точнее, его 80-90 годы ознаменовались революционным проникновением новых технологий в жизнь управленцев, возрастанием до небывалых высот роли и значения программистов в жизни корпораций, и, как следствие, коренными изменениями в стилях и системах управления предприятием.

Управление, ориентированное на процесс, пришло на смену функционально построенному управлению.

Практическое изменение управленческих систем началось в связи с внедрением концепций, ориентированных на процесс – Just In Time Manufacturing, Total Quality Management и реинжиниринг бизнес-процессов. Бизнес-процесс в продвинутых компаниях становится структурной единицей управления. Организационная структура управления меняется с иерархической функциональной на плоскую командно-процессную.

Самое заметное в новейшей истории управленческих теорий определение концепции управления по процессам было сделано М.Хаммером и Д.Чампи, которые свое открытие обозначили как реинжиниринг корпорации.

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучщений в ключевых показателях результативности - затратах, качестве, уровне обслуживания и оперативности.

Четыре ключевых слова - фундаментальный: “Почему мы этим занимаемся, почему мы это делаем именно так?. Реинжиниринг призван определить чем компания должна заниматься, а потом - как она это должна делать. Реинжиниринг игнорирует, то, что есть, говорит, как должно быть.

Радикальный - отбрасывает все отжившее, даже основополагающее, и строит бизнес заново.

Существенный - не 10% улучшений и даже не 20%.

Процессы - бизнес-процесс, в рамках которого на “входе” используется один или более ресурс, и в результате этой деятельности на “выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Другие определения реинжиниринга:

Реинжиниринг - это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей (Ойхман).

Реинжиниринг бизнес-процессов - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше (Робсон и Уллах).

Примеры “ИБМ Кредит”

Цепочка обработки заказа: приемщик -кредитный отдел - коммерческий отдел - калькулятор - администратор в канцелярии -письмо. Срок исполнения заказа от 6 дней до двух недель. Потом ввели контрольный пост, что увеличило время прохождения заказа. Фотография рабочего времени показала, что на обработку уходило 90 минут! В результате реинжиниринга время прохождения уменьшилось с семи дней до 4 часов, а кол-во оформленных сделок возросло в 100 раз.

“Форд Моторс”

Клиент процесса может быть и внутри компании. В отделе по работе со счетами поставщиков было 500 человек. Хотели снизить издержки на 20%. Но узнали, что в компании “Мазда”, 25% акций которой приобрел Форд, 5 человек занимается поставщиками! Надо было переосмыслить весь процесс. Отдел невозможно подвергнуть реинжинирингу, но то, что они делают - возможно. Процесс, подвергшийся реинжинирингу, называется “материально-техническое снабжение”. Отдел закупок издает заказ-наряд, отдел приемки - документ о получении и продавец - инвойс. Устранили инвойсы, осталось 125 человек. Созали централизованную базу данных. Вводили заказ в режиме он-лайн, при приемке проверяли, совпадают ли параметры; если да, то - клик - и компьютер делает чек и отсылает продавцу. Правилом №1 было “Мы производим оплату после получения инвойса”; получилось - «Мы платим, когда получаем товар”. Для тормозов было: мы платим, когда используем товар.

Все изменения невозможны без информационных технологий.

“Кодак”

Сократили процесс разработки с 70 до 38 недель, а затраты на 25%.

Тенденции при осуществлении реинжиниринга:

Ø Ориентация на процесс

Ø Большие амбиции

Ø Ломка правил

Ø Творческое применение информационных технологий.

Что такое бизнес-процесс?

В понятии процесса нет ничего нового: каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удается списывать также легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть имена («производственный», «труда и зарплаты»), с ними связаны ответственные должностные лица («президент», «начальник подразделения»). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционную организационную структуру.

Т. Давенпорт выразил эту мысль так: «В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности. структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию». Как отмечает Т. Давенпорт «процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов». К этому определению можно добавить, что выходом может быть либо товар, либо услуга. Входы и выходы могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании – но не с другим внутренним процессом.

Чтобы рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом: например : «разработка продукта» или «продажа: от заявки – к заказу». Также имена позволяют отделить процессы от подразделений. Позже, когда мышление в терминах процессов станет привычным, можно будет обозначать их более простыми именами. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы: чтобы отличить их от имен подразделений.

Как вы назовете процесс так он и поплывет (вспомните капитана Врунгеля и его «Победу»).

Задание Процессы складирования и хранения

.

Определите, в чем разница между этими процессами по сути и содержанию?

Границы процессов

Процессы – это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входом в процесс сбыта может быть полученное отделом сбыта подтверждение ожидаемых заказов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например, получение определенного оборудования путем покупки, или нематериальное, например получение определенной информации оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта, может быть, предъявление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую представляет отдел информационных систем (IS), может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные виды, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу использования альтернативных методов.

Точно так же как существуют и вторичные входы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. В этом примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы.

Рис 1. Типы входов и выходов процесса

1 – первичный клиент

2 – вторичный клиент

3 – косвенный клиент

4 – внешний клиент

5 – потребитель

6 – первичный поставщик

7 – вторичный поставщик

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов:

1) - это первичные клиенты, те которые получают первичный выход;

2) – составляют вторичные клиенты, которые не получают вторичные выходы;

3) – косвенные клиенты, клиенты не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них;

4) – внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы и т.д.;

5) внешние косвенные клиенты, потребители (простые граждане).

Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, а также потребителем.

Последовательность определения границ процесса:

1. Определение результата
2. Определение первичного клиента
3. Определение первичного ресурса
4. Определение первичного поставщика
5. Определение вторичных результатов и их клиентов
6. Определение вторичных ресурсов и их поставщиков

Рис.2 Границы бизнес процесса продаж

Задание Определить для каждого нижеприведенного процесса первичные ресурсы и результаты

поездка в отпуск

написание курсовой

парикмахерская

бюджетирование

Цепочка добавленной стоимости

Внутренняя структура любого процесса определяется содержанием цепочки добавленной стоимости, ему соответствующей.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру [2], будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия, вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.

Цепочка добавленной стоимости (известная также как система бизнеса) представляет собой описательную модель, которая применяется для подробного освещения последовательности оперативных и функциональных действий. В примере на рис. 4 цепочка добавленной стоимости применяется для того, чтобы описать производственные стадии товара.

Рис. 3.

Такая цепочка показывает, что звенья цепи находятся не в конкурентных отношениях друг с другом, а в тесном сотрудничестве, направленном на достижение одной общей цели. Каждое звено в ценовой цепочке представляет собой предприятие (компанию), которое добавляет свою цену к конечному продукту (услуге). Продукт (услуга) считается законченным только тогда, когда он достигает финальной стадии этой цепи. Цепочки добавленной стоимости также можно применять для описания других видов деятельности, как, например, процесса доведения законченного продукта до рынка (например, производитель - грузоперевозчик - оптовый торговец - другой грузоперевозчик - магазин). Каждое звено цепочки почти всегда имеет свою собственную внутреннюю ценовую цепочку (например, поставщик сырья должен сначала купить лицензию на разработку, например, месторождения, провести геолого-разведочные работы, бурение скважин, затем добычу, очистку и переработку сырья для окончательной продажи). Любое отдельное звено в этой цепи может искать возможности выполнения задач, присущих другим звеньям цепи, для получения большей доли прибавочной стоимости. И если одна и та же компания осуществляет деятельность, присущую всем звеньям цепи, то про такую компанию говорят, что она "полностью вертикально интегрированная". Для описания одного и того же процесса можно использовать множество ценовых цепочек. Это производится путем расчленения на отдельные составляющие всех стадий, задействованных в доведении продукта до потребителя. В результате, для достижения большей эффективности производства параллельно могут действовать две и более ценовых цепочки.

Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная с поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком рано и оканчивается слишком поздно. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может значительно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок.

Следует подчеркнуть, что цепочки ценностей строятся с различными уровнями подробности. Так, на рис. 4 изображена цепочка ценностей на уровне отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес-процессов.

Для понимания содержания цепочки, то есть набора звеньев, из которых она состоит, необходимо иметь понимание потребительской стоимости. Результат любого процесса на предприятии потребляется процессом-клиентом. Соответственно, у этого процесса есть свои требования к этому результату, которые определяются его ценностью. Общая ценность для потребителя – совокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая продукт или услугу.

Вопрос: Подготовка менеджеров – каков результат и какова ценность результата?

Ля разработки цепочки добавления стоимости, необходимо понять, во-первых, какие потребительские качества должен приобрести продукт или услуга в процессе его производства, чтобы удовлетворить ожиданиям клиента. Во-вторых, необходимо определить, что является ресурсом для данного процесса, то есть какой объект будет подвергаться обработке (изменениям) в целях получения готового продукта.

Вопрос: Подготовка менеджеров – каков первичный ресурс и какие качества надо добавить входящему ресурсу, чтобы получить ценность результата?

Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

Ø связь с поставщиками,

Ø связь с потребителями,

Ø технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

Ø связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Внутренняя структура процесса.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами. Субпроцессы можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам даже когда процессы, которые они описывают, похожи.

Детализация описания процессов – количество уровней, на котором каждый процесс рассматривается как набор деятельностей (субпроцессов). Уровень детализации определяется целями описания процессов. Описание процессов для оптимизации организационной структуры управления не требует глубокой детализации, а описание с целью регламентации стандартной деятельности без многоуровневого раскрытия содержания всех процессов предприятия не обойдется.

На практике единственным важным условием является то, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы.

Ниже приведена схема процесса организации производства мясоколбасной продукции, представленная как последовательность деятельностей, и являющегося, по сути, подпроцессом (частью) общего процесса производства.

Рис 4. Процесс организации производства

Субпроцесс – это структурная часть процесса, определенным образом организованный поток работ, нацеленный на промежуточный результат. Каждый субпроцесс может быть рассмотрен как процесс, но до достаточного уровня детализации.

Задание – процесс подготовки курсовой работы

Результат – курсовая работа. С какими качествами?

С чего начинается процесс?

Какие работы необходимо выполнить от первичного ресурса до результата?

Описание бизнес-процессов

1. Определяется результат процесса – конечный продукт в форме материального результата, либо информации, либо измененного состояния какого-либо объекта (клиент удовлетворенный). Ориентиром для корректного определения результата процесса является цель его создания и функционирования – вопрос «Для чего этот процесс работает?»
2. Определяется первичный ресурс проекта – информация либо материальные объекты, появление которых инициирует начало функционирования процесса, то есть первой деятельности.
3. Определяется внутренняя структура процесса: сначала формулируется содержание деятельности по преобразованию первичного ресурса и приданию ему определенной добавленной стоимости (клиент информированный), затем последующей деятельности по цепочке добавленной стоимости и т.д. Каждая последующая деятельность добавляет стоимости к первичному ресурсу, входящему в процесс. Причем это правило касается не только основных процессов, но и обеспечивающих, и управляющих, и процессов развития.

В реальности бизнес-процессы существуют, но...

• Бизнес процессы очень фрагментированы
• Бизнес-процессы не формализованы и не описаны
• Не всегда понятно, кто же отвечает за результат
• Никто не владеет ситуацией в целом
• По мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в целом
• Недостаточность или переизбыток точек контроля
• Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления)

Методология – язык и набор правил, по которым описывается бизнес-процесс.

Модели бывают различных типов: модели процессов/потоков работ, функциональные модели, организационные модели, модели данных/ресурсов, временные модели типа диаграмм Ганта, модели причинно-следственных связей. Факт заключается в том, что нет "одной, самой лучшей" модели для описания бизнес-процессов. Можно провести аналогию с графиками, которые используются для иллюстраций. Круговая диаграмма с сегментами, пропорциональными по размеру проценту чего-либо целого, отлично подходит для определенных задач, но ее нельзя использовать для иллюстрации и анализа всех типов данных (например, изменений каких-то данных во времени). Точно также при анализе бизнес-процессов выбранный метод моделирования должен отражать цели анализа. Оптимизация процесса по времени и четкий анализ взаимодействия между участниками процесса могут потребовать разных моделей.

Для автоматизации моделирования процессов сложился специальный класс программных продуктов. Наиболее известными являются такие продукты, как ARIS, Software Architeсt, BPWin (новое название – AllFusion Process Modeler), хотя в большом количестве случаев стандартных графических пакетов типа Microsoft Visio, текстового редактора и электронной таблицы бывает достаточно. В данном курсе мы не будем останавливаться на сравнительном анализе этих и других средств, и отсылаем читателя к специализированным публикациям.

Пример описания процесса в Allfusion Process Modeller (BPWin) представлен на рисунке 6.

«Золотые правила» описания процессов «как есть»

• Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы с ответственными/участниками процесса
• Используйте подручные средства при составлении схемы, способствующие повышению эффективности работы в группе
• Используйте язык, понятный ответственным/участникам процесса
• Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур
• Избегайте излишней детализации
• Избегайте составления схемы ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям
• Не смешивайте понятия «как есть», как «должно быть»

Описание процессов осуществляется в форме:

Ø Текстовой

Ø Табличной

Ø Графической

Рис. 5. Графическое изображение процесса «Создание аппаратно-программных ресурсов».

Результаты процессов

Результатом процесса является продукт его деятельности. Результатов у процесса может быть несколько. При этом особенное значение имеют первичные результаты, которые называются первичными не потому, что появляются раньше других, а потому что их важность намного больше для формирования потребительской ценности, чем других результатов. Основным критерием определения первичного результата служит цель создания и функционирования процесса. При этом надо помнить, что цель функционирования основных процессов – преобразование минимального количества входящих ресурсов для создания максимальной потребительской ценности и получения соответствующего денежного потока. Цель обеспечивающих процессов – поставка вовремя необходимого количества ресурсов основным процессам.

Результатами процессы связываются между собой. Результат одного процесса потребляется следующим процессом, который выступает клиентом по отношению к нему. И, таким образом, результат предыдущего процесса является ресурсом для последующего.

Рис. 6 Взаимосвязь процессов

В форме результатов/процессов реализуется взаимосвязь между процессами предприятия с одной стороны. А с другой стороны, результат/процесс – это рубеж, водораздел между двумя процессами, граница, на которой можно осуществлять контроль. В самом деле, если результат не поставлен вовремя предыдущим процессом последующему, то последующий процесс не может вовремя начаться. Таким образом осуществляется контроль по срокам течения процессов. Если результат не поставлен с нужным (стандартным) качеством, то последующий процесс не может его принять в переработку как ресурс. Так осуществляется тотальный контроль качества по компании в целом.

Таблица 2. Результаты процессов сетевой компании розничной торговли

Задание Для процессов, выделенных курсивом, определить результаты

Метрики процессов

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другим преимуществом. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента.

Оценка процесса опирается прежде всего на первичный результат, ради которого этот процесс создан и функционирует.

Метрика – это стандартная мера для оценки деятельности в специфической области. Метрики разрабатываются в фокусе клиентов и стандартов деятельности, сформированных для удовлетворения клиентов и достижения деловых целей.

«Бизнес преуспевающий и делающий деньги постоянно оценивает и улучшает себя во всех направления; метрики – это краеугольный камень этой оценки и основание для любого совершенствования»

Вы не можете улучшить то, что вы не можете измерить. Поэтому метрики должны быть разработаны, основываясь на приоритетах стратегического плана, который обеспечивает ключевые драйверы для бизнеса и критерии метрик, которые руководители хотят использовать. Затем разрабатываются процессы и формы сбора, хранения и анализа этих данных. Лица, принимающие решение, видят измеряемые результаты различных процессов и стратегий и имеют основания ля руководства компанией.

Таким образом, метрики нужны, чтобы определять:

Ø Связь со стратегий, состояние ее реализации;

Ø Основу для улучшения процессов;

Ø Основу для прогнозов.

Методология реинжиниринга

Исследование 248 компаний, проведенное Д.Тримблом, позволило выделить наиболее часто встречающиеся методы в определенной последовательности при проведении РБП. Таблица, представленная ниже, систематизирует мероприятия по реинжинирингу, группируя их по этапам.

Табл. 5 Методология реинжиниринга