Значение реинжиниринга для развития компаний

Таблица 1

В работе Вольфа Шумахера «Устранение препятствий для успеха реинжиниринга» приводится таблица изменений, полученных в результате проведения реинжиниринга. В середине 90-х годов проводилось рядом ученых исследование 30 крупнейших предприятий Мексики, на которых ранее были осуществлены мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов. В результате проведенного исследования были получены следующие статистические данные, которые приводятся выше в таблице.

Последние десять лет терминология управленцев претерпела значительные изменения, отображая изменение в моделях мышления и системах управления. В западных учениях по управлению бизнесом, так же, как и в новейших российских возник термин «бизнес-процесс», который приобретает все большую популярность.

Бизнес-процесс становится не просто термином, а объектом управления.

Что такое бизнес-процесс?

В понятии процесса нет ничего нового: каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удается списывать также легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть имена («производственный», «труда и зарплаты»), с ними связаны ответственные должностные лица («президент», «начальник подразделения»). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционную организационную структуру.

Т. Давенпорт выразил эту мысль так: «В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности. структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию». Как отмечает Т. Давенпорт «процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов». К этому определению можно добавить, что выходом может быть либо товар, либо услуга. Входы и выходы могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании – но не с другим внутренним процессом.

Чтобы рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом: например : «разработка продукта» или «продажа: от заявки – к заказу». Также имена позволяют отделить процессы от подразделений. Позже, когда мышление в терминах процессов станет привычным, можно будет обозначать их более простыми именами. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы: чтобы отличить их от имен подразделений.

Как вы назовете процесс так он и поплывет (вспомните капитана Врунгеля и его «Победу»).

Задание Процессы складирования и хранения

.

Определите, в чем разница между этими процессами по сути и содержанию?

Границы процессов

Процессы – это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входом в процесс сбыта может быть полученное отделом сбыта подтверждение ожидаемых заказов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например, получение определенного оборудования путем покупки, или нематериальное, например получение определенной информации оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта, может быть, предъявление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую представляет отдел информационных систем (IS), может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные виды, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу использования альтернативных методов.

Точно так же как существуют и вторичные входы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. В этом примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы.

Рис 1. Типы входов и выходов процесса

1 – первичный клиент

2 – вторичный клиент

3 – косвенный клиент

4 – внешний клиент

5 – потребитель

6 – первичный поставщик

7 – вторичный поставщик

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов:

1) - это первичные клиенты, те которые получают первичный выход;

2) – составляют вторичные клиенты, которые не получают вторичные выходы;

3) – косвенные клиенты, клиенты не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них;

4) – внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы и т.д.;

5) внешние косвенные клиенты, потребители (простые граждане).

Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, а также потребителем.

Последовательность определения границ процесса:

1. Определение результата
2. Определение первичного клиента
3. Определение первичного ресурса
4. Определение первичного поставщика
5. Определение вторичных результатов и их клиентов
6. Определение вторичных ресурсов и их поставщиков

Рис.2 Границы бизнес процесса продаж

Задание Определить для каждого нижеприведенного процесса первичные ресурсы и результаты

поездка в отпуск

написание курсовой

парикмахерская

бюджетирование

Цепочка добавленной стоимости

Внутренняя структура любого процесса определяется содержанием цепочки добавленной стоимости, ему соответствующей.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру [2], будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия, вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.

Цепочка добавленной стоимости (известная также как система бизнеса) представляет собой описательную модель, которая применяется для подробного освещения последовательности оперативных и функциональных действий. В примере на рис. 4 цепочка добавленной стоимости применяется для того, чтобы описать производственные стадии товара.

Рис. 3.

Такая цепочка показывает, что звенья цепи находятся не в конкурентных отношениях друг с другом, а в тесном сотрудничестве, направленном на достижение одной общей цели. Каждое звено в ценовой цепочке представляет собой предприятие (компанию), которое добавляет свою цену к конечному продукту (услуге). Продукт (услуга) считается законченным только тогда, когда он достигает финальной стадии этой цепи. Цепочки добавленной стоимости также можно применять для описания других видов деятельности, как, например, процесса доведения законченного продукта до рынка (например, производитель - грузоперевозчик - оптовый торговец - другой грузоперевозчик - магазин). Каждое звено цепочки почти всегда имеет свою собственную внутреннюю ценовую цепочку (например, поставщик сырья должен сначала купить лицензию на разработку, например, месторождения, провести геолого-разведочные работы, бурение скважин, затем добычу, очистку и переработку сырья для окончательной продажи). Любое отдельное звено в этой цепи может искать возможности выполнения задач, присущих другим звеньям цепи, для получения большей доли прибавочной стоимости. И если одна и та же компания осуществляет деятельность, присущую всем звеньям цепи, то про такую компанию говорят, что она "полностью вертикально интегрированная". Для описания одного и того же процесса можно использовать множество ценовых цепочек. Это производится путем расчленения на отдельные составляющие всех стадий, задействованных в доведении продукта до потребителя. В результате, для достижения большей эффективности производства параллельно могут действовать две и более ценовых цепочки.

Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная с поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком рано и оканчивается слишком поздно. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может значительно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок.

Следует подчеркнуть, что цепочки ценностей строятся с различными уровнями подробности. Так, на рис. 4 изображена цепочка ценностей на уровне отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес-процессов.

Для понимания содержания цепочки, то есть набора звеньев, из которых она состоит, необходимо иметь понимание потребительской стоимости. Результат любого процесса на предприятии потребляется процессом-клиентом. Соответственно, у этого процесса есть свои требования к этому результату, которые определяются его ценностью. Общая ценность для потребителя – совокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая продукт или услугу.

Вопрос: Подготовка менеджеров – каков результат и какова ценность результата?

Ля разработки цепочки добавления стоимости, необходимо понять, во-первых, какие потребительские качества должен приобрести продукт или услуга в процессе его производства, чтобы удовлетворить ожиданиям клиента. Во-вторых, необходимо определить, что является ресурсом для данного процесса, то есть какой объект будет подвергаться обработке (изменениям) в целях получения готового продукта.

Вопрос: Подготовка менеджеров – каков первичный ресурс и какие качества надо добавить входящему ресурсу, чтобы получить ценность результата?

Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

Ø связь с поставщиками,

Ø связь с потребителями,

Ø технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

Ø связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Внутренняя структура процесса.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами. Субпроцессы можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам даже когда процессы, которые они описывают, похожи.

Детализация описания процессов – количество уровней, на котором каждый процесс рассматривается как набор деятельностей (субпроцессов). Уровень детализации определяется целями описания процессов. Описание процессов для оптимизации организационной структуры управления не требует глубокой детализации, а описание с целью регламентации стандартной деятельности без многоуровневого раскрытия содержания всех процессов предприятия не обойдется.

На практике единственным важным условием является то, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы.

Ниже приведена схема процесса организации производства мясоколбасной продукции, представленная как последовательность деятельностей, и являющегося, по сути, подпроцессом (частью) общего процесса производства.

Рис 4. Процесс организации производства

Субпроцесс – это структурная часть процесса, определенным образом организованный поток работ, нацеленный на промежуточный результат. Каждый субпроцесс может быть рассмотрен как процесс, но до достаточного уровня детализации.

Задание – процесс подготовки курсовой работы

Результат – курсовая работа. С какими качествами?

С чего начинается процесс?

Какие работы необходимо выполнить от первичного ресурса до результата?

Описание бизнес-процессов

1. Определяется результат процесса – конечный продукт в форме материального результата, либо информации, либо измененного состояния какого-либо объекта (клиент удовлетворенный). Ориентиром для корректного определения результата процесса является цель его создания и функционирования – вопрос «Для чего этот процесс работает?»
2. Определяется первичный ресурс проекта – информация либо материальные объекты, появление которых инициирует начало функционирования процесса, то есть первой деятельности.
3. Определяется внутренняя структура процесса: сначала формулируется содержание деятельности по преобразованию первичного ресурса и приданию ему определенной добавленной стоимости (клиент информированный), затем последующей деятельности по цепочке добавленной стоимости и т.д. Каждая последующая деятельность добавляет стоимости к первичному ресурсу, входящему в процесс. Причем это правило касается не только основных процессов, но и обеспечивающих, и управляющих, и процессов развития.

В реальности бизнес-процессы существуют, но...

• Бизнес процессы очень фрагментированы
• Бизнес-процессы не формализованы и не описаны
• Не всегда понятно, кто же отвечает за результат
• Никто не владеет ситуацией в целом
• По мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в целом
• Недостаточность или переизбыток точек контроля
• Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления)

Методология – язык и набор правил, по которым описывается бизнес-процесс.

Модели бывают различных типов: модели процессов/потоков работ, функциональные модели, организационные модели, модели данных/ресурсов, временные модели типа диаграмм Ганта, модели причинно-следственных связей. Факт заключается в том, что нет "одной, самой лучшей" модели для описания бизнес-процессов. Можно провести аналогию с графиками, которые используются для иллюстраций. Круговая диаграмма с сегментами, пропорциональными по размеру проценту чего-либо целого, отлично подходит для определенных задач, но ее нельзя использовать для иллюстрации и анализа всех типов данных (например, изменений каких-то данных во времени). Точно также при анализе бизнес-процессов выбранный метод моделирования должен отражать цели анализа. Оптимизация процесса по времени и четкий анализ взаимодействия между участниками процесса могут потребовать разных моделей.

Для автоматизации моделирования процессов сложился специальный класс программных продуктов. Наиболее известными являются такие продукты, как ARIS, Software Architeсt, BPWin (новое название – AllFusion Process Modeler), хотя в большом количестве случаев стандартных графических пакетов типа Microsoft Visio, текстового редактора и электронной таблицы бывает достаточно. В данном курсе мы не будем останавливаться на сравнительном анализе этих и других средств, и отсылаем читателя к специализированным публикациям.

Пример описания процесса в Allfusion Process Modeller (BPWin) представлен на рисунке 6.

«Золотые правила» описания процессов «как есть»

• Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы с ответственными/участниками процесса
• Используйте подручные средства при составлении схемы, способствующие повышению эффективности работы в группе
• Используйте язык, понятный ответственным/участникам процесса
• Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур
• Избегайте излишней детализации
• Избегайте составления схемы ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям
• Не смешивайте понятия «как есть», как «должно быть»

Описание процессов осуществляется в форме:

Ø Текстовой

Ø Табличной

Ø Графической

Рис. 5. Графическое изображение процесса «Создание аппаратно-программных ресурсов».