Переосмысление бизнес-процессов

Несколько работ объединяются в одну.

Пример с IBM: была введена должность case worker - уполномоченное лицо, единственное, к которому обращается клиент. Пример компании “Белл Атлантик”, где вновь созданная “ситуационная команда” сократила время установки цифровой связи с 30 дней до 3.

Решения принимают работники.

При процессном построении управления происходит вертикальное сжатие процесса. Решения становятся частью работы, а не отделены от нее.

Этапы процесса выполняются в естественном порядке

Пример с заказом кухни по индивидуальному проекту: сбор информации о фактических размерах кухонного помещения заказчика задерживал начало работы на несколько дней, а то и недели. Только после измерения помещения происходила отправка заказа. Хотя вся информация требовалась лишь на пятом этапе процесса. После того, как запустили раньше процесс заказа, время его исполнения сократилось более чем на 60%. Многие работы выполняются одновременно, устраняются повторные работы в случае линейного процесса.

Процессы имеют множество вариантов

Жесткая одновариантная стандартизация снижает гибкость течения процесса. Нужно разрабатывать несколько вариантов одного процесса и возникает необходимость в сортировке возникающих случаев. Пример с реинжинирингом ИБМ-Кредит: прямолинейный вариант - для исполнения компьютером, средний - для координатора сделки, сложный - с участием экспертов.

Работа выполняется там, где можно сделать ее наиболее эффективно

«Бухгалтеры и карандаши»: работа по закупке батареек стоимостью 3 доллара стоила 100 долларов. Была выдана лимитная карта на 500 долларов, и покупки, сделанные самостоятельно бухгалтерами, вычитаются из бюджета бухгалтерии. Также компания по производству грузовиков “Навистар” переложила процесс управления запасами шин на “Гудиер”. Запас шин сократился с 22-ух дневного до 5-ти дневного.

Сокращается объем проверок и контроля.

Как много надо контроля в функциональных организациях, не завязанных на конечный результат! Пример с дебетовыми картами «Бухгалтер и карандаш». Можно “проглотить” ограниченную предрасположенность к злоупотреблениям, но сократить накладные расходы.

Минимизируется объем согласований

После того, как “Уолл-Март” передали управление запасами подгузников их производителям “Проктер и Гембл”, потребность в оборотном капитале по этой группе товаров стала у них резко отрицательной!

Ситуационный менеджер - единственный контакт с внешней средой

Такой ситуационный менеджер, как в ИБМ-Кредит уполномочен и может принимать решения, необходимые при постоянном контакте с клиентами. Но при этом он должен обладать всей полнотой информации по процессам компании.

Преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции

Например, использование централизованных баз данных и децентрализованных подразделений (агенты с ноутбуками и мобильной связью).

Типы организационных структур

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Рис. 11 Линейная организационная структура управления

Функциональная (многолинейная) организационная структура управленияорганизацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Рис. 13Продуктовая дивизиональная структура

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.