Основные концепции организации процессных систем управления

«Тощее производство»

В "Lean Production" Чета Мерчвинского и Джона Шуха дается следующее определение Lean Production: Система организации разработки продукции, операций, взаимоотношений с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства.

Основные черты тощего производства:

• Целенаправленное бизнес-процессное ориентированное делегирование полномочий и ответственности исполнителям
• Обоснованное сокращение уровня принятий решения
• Сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда
• Повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом
• Автоматизация законченных технологий выполнения бизнес-процессов

"Just-in-Time"

"Just-in-Time" - это система организации производства, при которой изделие передается на следующую технологическую операцию точно в тот момент, когда закончилась обработка предыдущего. Совершенно очевидно, что такая работа опять же предполагает абсолютную надежность каждого исполнителя, задействованного в технологической цепочке, включая наладчиков, технологов, снабженцев и плановиков. Особенно если рассматривать "Just-in-Time" в сочетании с "Jidoka".

Если принять в качестве термина "тощее производство", т.е. более точный перевод на русский язык понятия "Lean Production", становится понятным и такой термин, как "Múda". "Múda" - любые действия, потребляющие материальные или нематериальные ресурсы, и не создающие ценности с точки зрения клиента. Постоянный поиск и устранение "Múda" на рабочих местах и офисных помещениях и создают предпосылки для "тощего производства". Имеется в виду, что имеет право быть созданным только то, что имеет своего внешнего и внутреннего потребителя. Выявление "Múda" - одна из задач производственных бригад и офисных менеджеров.

"Kaizen"

"Kaizen" трудно отнести к методам организации производства. Это скорее японская философия, которая исходит из того, что все, что нас окружает должно постоянно улучшаться. В первую очередь - это производственная среда и производственные процессы. Сущность "Kaizen" совершенствование. Японцы верят в возможность бесконечного совершенствования даже самых совершенных вещей и процессов. Отправная точка совершенствования - это выявление и признание наличия проблемы. Таким образом, "Kaizen" в конечном счете, представляет собой процесс выявления и решения проблем с помощью использования различных инструментов: причинно-следственной диаграммы, семи простых и семи новых методов, контрольный список четырех "М" (оборудование - Machine, материал - Material, метод - Method, человек - Man), 5S и другие.

Применительно к менеджменту "Kaizen" охватывает следующие сферы деятельности:

обеспечение необходимого качества (в соответствии с постоянно обновляемыми стандартами),

· снижение затрат и, прежде всего, т.н. цены несоответствия,

· выполнение производственных заданий минимальными усилиями,

· соблюдение дисциплины поставок по количеству ритмичности и качеству,

· безопасность на рабочем месте,

· разработка новой продукции с учетом существующего опыта, проблем и недостатков,

· выявление резервов повышения производительности,

· управление поставщиками,

· межфункциональный менеджмент,

· структурирование качества (QFD).

Отличительной особенностью японского менеджмента в рамках "Kaizen" является создание атмосферы, которая поощряет подачу сотрудниками многочисленных предложений.

Определение KPI

В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования.

В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. На практике цели в какой-либо форме имеются у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит об их формализации и детальном обсуждении, между заинтересованными лицами очень часто возникает множество разногласий. Понять и согласовать общие задачи, стоящие перед компанией, — необходимый шаг в построении стратегически ориентированной организации. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и как связаны между собой задачи, — не менее важно, чем понять общие цели деятельности компании. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания корпоративной стратегической карты. Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.

Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что

KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:

· соответствуют стратегии компании;

· адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

Самостоятельная работа

Вариант №1

1. Как определить границы процесса?
2. Поясните изменения, происходящие в организации при процессном управлении: «Изменение роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями»
3. Сформулируйте процессы, происходящие на предприятии по производству кондитерских изделий, и их результаты

Вариант №2

1. Опишите алгоритм выбора процесса для реинжиниринга
2. Поясните изменения, происходящие в организации при процессном управлении: «Изменения в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной»
3. Сформулируйте бизнес-процессы, происходящие в ресторане (предприятии общественного питания), и их результаты

Вариант №3

1. Как измеряется бизнес-процесс?
2. В чем преимущества процессной организации перед вертикальной (функциональной)?
3. Сформулируйте бизнес-процессы, происходящие на предприятии, занимающемся производством мебели, и их результаты

Вариант №4

1. Для чего в команде реинжиниринга нужны аутсайдеры, инсайдеры, лидер и царь?
2. Поясните изменения, происходящие в организации при процессном управлении: «Изменяются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессным командам»
3. Сформулируйте бизнес-процессы, происходящие на предприятии, занимающемся строительством жилья, и их результаты

Вариант №5

1. Какова роль новых технологий в эволюции управления бизнесом? Приведите примеры.
2. Поясните изменения, происходящие в организации при процессном управлении: «Изменяются ценности: от защитных к производительным»
3. Сформулируйте бизнес-процессы, происходящие в парикмахерской (предприятии бытового обслуживания), и их результаты

Список используемой литературы

1. Кутелев П.В. Организационный инжиниринг: Технологии реинжиниринга бизнеса/ Серия «Серия «Учебники, учебные пособия». – Ростов н/Д.: Феникс, 2003. – 224 с.
2. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии/Е.Г.Ойхман, Э. В. Попов.-М.:Финансы и статистика,1997.-336с.
3. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – СПб.: Издательство Сю-Петербургского ун-та, 1997. – 332 с.
4. Каплан Р. С., Нортон Д. П. «Организация, ориентированная на стратегию» / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 416 с.: ил.
5. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ. / Науч. ред. Ю.П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и качество", 2003. 272 с.
6. Голубева Т.Г., Елисеев О.Н. Бенчмаркинг, как эффективный инструмент управления организацией // Качество. Инновации. Образование. — 2002. – N1. С. 60-62.

Оглавление

Предпосылки возникновения методологии реинжиниринга ………………3

Значение реинжиниринга для развития компаний …………………………6

Что такое бизнес-процесс? ………………………………………………….. 7

Границы процессов …………………………………………………………..8

Цепочка добавленной стоимости ………………………………………….10

Внутренняя структура процесса. …………………………………………...12

Описание бизнес-процессов ………………………………………………...14

Основные и вспомогательные процессы. …………………………………...17

Результаты процессов ……………………………………………………….18

Процессное/Функциональное управление …………………………………20

Метрики процессов …………………………………………………………..21

Зачем улучшать бизнес-процессы? ………………………………………… 26

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). …………………………………..27

Методология реинжиниринга ………………………………………………28

Выбор процессов для реинжиниринга ……………………………………..30

Формирование команды реинжиниринга ………………………………….31

Бенчмаркинг …………………………………………………………………32

Конструктивная роль информационных технологий ……………………..35

Переосмысление бизнес-процессов ………………………………………. 40

Типы организационных структур …………………………………………. 42

Пример разработки организационной структуры по процессам..…………50

Разделение полномочий и ответственности ……………………………… 49

Новый мир работы …………………………………………………………...50

Виды изменений при реинжиниринге бизнес-процессов ………………….51

Основные концепции организации процессных систем управления ..…… 59

Определение KPI ………………………………………………………………61

Самостоятельная работа ……………………………………………………… 65

Список используемой литературы …………………………………….66

* Здесь используется как значение полезности вещи как предмета потребления, наличие у нее свойств и качеств, позволяющих удовлетворять человеческие потребности.

[1] М.Хаммер и Д.Чампи «Реинжиниринг корпорации»