Люди охотнее и легче воспринимают истории, рассчитанные на ум пятилетнего ребенка

В течение первых десяти лет нашей жизни большинство из нас похожи на губки, впитывающие всё подряд в отчаянной попытке найти ответы на критически важные сущностные вопросы. К пятилетнему возрасту мы уже проходим значительную часть процесса становления самосознания. У нас еще нет формального образования или есть какой-то его минимум. Мы, говоря словами Гарднера, еще дошкольники, однако уже имеем довольно развитое представление о нашем бытии. Мы считаем себя частицами одних групп — и ни в коем случае не других. У нас есть определенные убеждения, определенное отношение к окружающей

­ Конец страницы 40 ­

¯ Начало страницы 41 ¯

действительности и свои ценности, позволяющие нам отвергать другие убеждения, отношения и ценности. Некоторые формы поведения кажутся нам совершенно естественными, а какие-то — необычными и странными.

Истории — это контейнеры или ковчеги, содержащие вырабатываемые нами ответы на вопросы о нашей сущности. Даже в раннем возрасте мы создаем и потребляем истории, в особенности простые повествования, в которых проводится строгое различие между хорошим и дурным. Ховард Гарднер называет их историями о звездных войнах, в которых «две силы или личности (А и Б) противостоят друг другу (как в сериях „Звездных войн"). Наверное, между А и Б идет затяжная борьба. В конце концов А, которого люди идентифицируют как героя, одерживает победу, хотя бывают случаи торжества антигероя Б (впрочем, чаще всего такие успехи недолговечны). Почти во всех случаях ребенок очень сильно отождествляет себя с героем (героями) и делом (делами) силы А»⁴¹.

По мере взросления у большинства из нас развивается способность усваивать гораздо более сложные истории, особенно если они касаются предметов, по которым у нас есть формальное образование. Тем не менее мы по-прежнему находим истории о зведных войнах интересными и привлекательными. Лидеры, добившиеся успеха, признают нашу чувствительность к таким повествованиям, и в случаях, когда им приходится иметь дело с большими разнородными группами, могут воспользоваться этим нашим свойством. Гарднер объясняет, что «зачастую тот лидер, который способен. обращаться к „уму дошкольника", добивается успеха в деле убеждения слушателей в достоинстве предлагаемой им программы, политики или плана»⁴². Мастером рассказывать истории, обращенные к уму пятилетнего ребенка, был Рональд Рейган, и это, возможно, отчасти объясняет его успех.

В историях форма так же важна, как и содержание

Наконец, наши гуру настаивают на том, чтобы потенциальные лидеры-рассказчики оттачивали искусство преподнесения своих историй. Джей Конджер предлагает лучшим лидерам-рассказчикам «организовывать диалоги со слушателями, вовлекающие слушателей в создание рассказов, строить свои выступления как симфонии и использовать свою личную энергию для излучения радостной взволнованности планами, о которых они вещают»⁴³. Выдающиеся рассказчики вызывают у слушателей такие реакции:

«Слушая этого человека, я наслаждаюсь. Иногда его речи могут сильно взволновать.

Он наполнил зал идеями, задачами, вызовами. бездной работы, стимулирующей, возбуждающей вас и группу. Он предельно убедителен, очень легко налагает на слушателей обязательства. Он подкрепляет свои идеи силой собственной личности и заставляет

­ Конец страницы 41 ­

¯ Начало страницы 42 ¯

вас как можно быстрее продвигаться к пониманию идеи. Знаете, он создал нечто важное. Он вовлекает людей, наращивая эмоциональное крещендо.

В нем столько энтузиазма, что это сквозит [в его речах]. Он всегда вызывает восторженные чувства, он всегда возвышен и никогда не вписывается в обычные масштабы»⁴⁴.

Лидерство, говорят наши гуру, отчасти является языковой игрой. Потенциальные игроки должны овладеть инструментами риторики, включая мастерство применения метафор и ритмических рисунков. Повторы, использование рифм и ритмики, сбалансированность речи и аллитерации позволяют завладеть вниманием слушателей, спровоцировать эмоциональную реакцию, пробиться сквозь шум повседневности. Люди запоминают суть сказанного. И что еще важнее, истории соединяют слушателя с лидером-рассказчиком. Развитие способности рассказывать яркие, образные истории стало вторым главным изменением в поведении руководителей.

Третье изменение роли лидерства:
от архитектора систем к проводнику изменений и служителю людям

Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, если оно пользуется широким признанием, если его энергично проводят в жизнь, незачем и сообщать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают. Новое лидерство сопряжено с переменами и в этом отношении весьма отличается от того, что имело место раньше.

С начала XX в. высшие руководители большинства предприятий разработали системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего звена и наемных работников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать структуры, в которых мужчины и женщины действовали бы так, как предписано компанией. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость. Кристофер Бартлетт и Сумантра Гхошал так описывают традиционную организацию:

«С вершины иерархической структуры руководитель [взирал] на порядок, симметрию и единообразие, на аккуратное разложение задач и обязанностей компании на составные части. Рядовые менеджеры [смотрели] снизу вверх на фалангу контролеров, удовлетворение требований которых поглощало большую часть энергии и времени менеджеров низшего звена. Результатом, по словам одного из высших управленцев и президента General Electric Джека

­ Конец страницы 42 ­

¯ Начало страницы 43 ¯

Уэлча, [стала] организация, обращенная лицом к высшему руководству и спиной — к потребителям»⁴⁵.

В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принимают решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единственными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документированию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система «управляется по вертикали. ориентирована на финансовые показатели и основана на авторитете»⁴⁶.

По мнению наших экспертов, проблема таких систем заключается в том, что происходит фрагментация ресурсов компаний, возникают вертикальные каналы коммуникаций, изолирующие подразделения одной компании друг от друга и мешающие им объединить свои силы. В целом же такое построение компании делает ее чем-то меньшим, нежели сумма ее составляющих. Люди поглощены исключительно последовательностью прохождения команд и выполнением задач, предусмотренных штатным расписанием. Бартлетт и Гхошал пишут:

«Системы, обеспечивающие контроль и соблюдение установленных правил, одновременно препятствуют и творчеству, и инициативе. Люди, лишенные индивидуальности, зачастую начинают совершать поступки, на предотвращение которых и запрограммирована система. В лучшем случае культура, возникающая в такой организации, становится пассивной; наемные работники реализуют инициативы корпорации с чувством отстраненности и злорадства, твердо зная, что эти инициативы ожидает провал. В худшем случае жестко контролируемая среда деятельности провоцирует антагонизм и даже вредительство; люди, глубоко интегрированные в организацию, находят способы для подрыва стесняющей их системы»⁴⁷.

Сегодня, говорят наши эксперты, этот тип системы ведет к катастрофе. Например, Джеймс Чампи, автор книги «Reengineering Management: The Mandate for New Leadership», ставший вместе с Майклом Хаммером соучредителем движения за организационную перестройку компаний, выдвигает такое предположение:

«В том штормящем море, по которому мы ныне плывем. необходимо обладать культурой, поощряющей такие качества, как неутомимость (по силе равную уклончивости наших клиентов), воображение без границ (чтобы создавать у наших клиентов потребности, о существовании которых они, возможно, и не знают), а также сочетание гладкой командной работы с автономией лично-

­ Конец страницы 43 ­

¯ Начало страницы 44 ¯

сти (необходимое для того, чтобы соответствовать взыскательным стандартам клиентов). Нельзя иметь культуру подчинения командным цепочкам и требованиям штатного расписания. В наши дни такая культура просто не работает. Рынки накажут вас за приверженность к ней»⁴⁸.

Основываясь на своих наблюдениях за поведением высших управленцев в таких компаниях, как ЗМ, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в области руководства предлагают альтернативную структуру организации и альтернативную роль высшего менеджмента. Эти эксперты утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компетентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают перечисленных целей, действуя в качестве проводников и служащих изменений. (Более подробно типы структур, которым эти руководители отдают предпочтение, рассмотрены в главе 7.)