Лидерство требует полной самоотдачи

Итак, проблема лидерства упирается в тот упрямый факт, что ни один гуру, какие бы позы он ни принимал и какие бы посулы ни раздавал, независимо от его рвения и готовности влезать в глубины вашей натуры, не может сделать из вас лидера в один миг. Лидерами (во всяком случае, вполне зрелыми) не рождаются. Лидеров и не готовят как быстрорастворимый кофе. Напротив, их готовят медленно. Обучение лидерству — длительный процесс, протекающий приблизительно так.

• Генетически обусловленные задатки и опыт первых лет жизни создают предрасположенность к лидерству.

• Образование с акцентом на гуманитарные науки закладывает широкую основу знаний.

• Опыт дает мудрость, которая возникает из практического применения знаний.

• Профессиональная подготовка придает блеск поведению в определенных ситуациях — например, при общении.

Если у вас отсутствуют какие-то гены или какой-либо опыт, обретаемый в детские годы, если вы не разбираетесь в какой-то области гуманитарных знаний, если ваш земной, практический опыт не слишком велик или если полученная вами подготовка не так уж хороша, то соберитесь с духом. Все эти недостатки не означают, что вы неспособны руководить. Когда дело доходит до руководства, имеет значение ваша личность в целом, а не ее фрагменты.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Хотя, возможно, есть несколько общих характеристик лидерства (вроде желания руководить, готовности рисковать, потребности в достижении результатов и т.д.), эти характеристики необязательно присущи всем лидерам.

Наличие готовых идти за лидером последователей — вот единственная характеристика, отделяющая лидеров от нелидеров.

Лидерство касается главным образом отношений между лидером и последователями; следовательно, основная задача всех лидеров за-

­ Конец страницы 53 ­

¯ Начало страницы 54 ¯

ключается в построении и поддержании прочных отношений с другими людьми.

Лидерство проявляется как ряд отдельных событий. Следовательно, человек, преуспевающий в качестве лидера, может потерять это положение завтра или не получить признания у другой группы последователей.

Новый лидер должен быть скорее провидцем, нежели стратегом; рассказчиком, нежели командиром; проводником изменений и служителем, нежели архитектором или инженером систем.

Обучение лидерству — длительный процесс, начинающийся с детства. Специальная или профессиональная подготовка, краткосрочные курсы и консультации специалистов могут лишь придать блеск тем лидерским качествам, которые уже есть у человека.

­ Конец страницы 54 ­

¯ Начало страницы 55 ¯

Глава 2
Управление изменениями

­ Конец страницы 55 ­

¯ Начало страницы 56 ¯

НАШИ ЭКСПЕРТЫ ПО ВОПРОСАМ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Вайсборд Марвин Р., один из авторов книги «Future Search» («В поисках будущего»);

Таллин Тимоти Дж., автор книги «The Human Side of Change: A Practical Guide to Organization Redesign» («Человеческий аспект изменений: путеводитель по организационной перестройке»);

Джекобе Ф.Роберт, автор книги «Real Time Strategic Change» («Стратегические изменения в режиме реального времени»);

Катценбах Ян Р., один из авторов книги «Real Change Leaders» («Лидеры подлинных перемен»);

Кете де Фрис Манфред Ф.Р., автор книги «Life and Death in the Executive Fast Lane» («Жизнь и смерть в управленческой круговерти»);

Коннер Дэрил, основатель и президент фирмы Organizational Development Resources («Ресурсы развития организаций»);

Коттер Дж.П., автор книги «A Force for Change: How Leadership Differs from Management» («Сила для перемен: чем лидерство отличается от управления»);

О'Тул Джеймс, автор книги «Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership» («Руководство изменениями: аргумент лидерства, основанного на ценностях»);

Пасмор Уильям А., автор книги «Creating Strategic Change: Designing the Flexible High-Perform ing Organization» («Совершая стратегическое изменение: создание гибкой высокоэффективной организации»);

Стрибл Пол, автор книги «Breakpoint: How Managers Exploit Radical Business Change» («Точка прорыва: как управляющие используют радикальные перемены в бизнесе»);

Тичи Ноэль М., автор книги «Control Your Destiny or Someone Else Will: How Jack Welch is Making General Electric the World's Most Competitive Company» («Управляйте вашей судьбой — или ею будут управлять другие: как Джек Уэлч делает General Electric самой конкурентоспособной компанией в мире»);

Фарсон Ричард, автор книги «Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership» («Управление абсурдом: парадоксы руководства»);

Хаммер Майкл, один из авторов книги «Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution» («Перестройка корпорации: манифест революции бизнеса»);

Чампи Джеймс, один из авторов книги «Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution».

­ Конец страницы 56 ­

¯ Начало страницы 57 ¯

Ни одна из проблем управления, за исключением проблемы лидерства, не завораживает наших экспертов так, как процесс, проблемы, перспективы и возможности крупных организационных перемен. Уильям А.Пасмор, автор книги «Creating Strategic Change» и профессор Везерхедской школы менеджмента при Университете Case Western Reserve, описывает очаровавшие его и других гуру изменения с помощью следующих мелодраматических выражений:

«Разворачивающееся взаимодействие всех [факторов, сопровождающих перемены]. придает процессу изменения таинственность, если не сверхъестественность, делает его самым динамичным достижением, какое только люди могут надеяться свершить. Созерцание этого процесса доставляет эстетическое наслаждение. Он завораживает колебаниями, сдвигами от тонких, почти невидимых преобразований к изменениям ураганной силы. Течение перемен не более предсказуемо, чем движение реки, которая точит лежащий на ее пути гранит. Изменения человеческих систем, истоки которых находятся в нашей душе и с которыми мы знакомы лишь поверхностно, так же волнуют человеческое сознание, как порывы бури волнуют гладь озера. Мы подходим к организационным переменам с легкой опаской и всегда с надеждой, полностью отдаваясь им умом и сердцем, устремляясь к цели с тем напряжением, с каким лошадь тянет тяжелый воз. Мы добьемся успеха, мы усовершенствуем организацию, мы достигнем момента свершения, когда сможем оглянуться назад на проделанную нами работу и хотя бы на миг преисполниться гордостью и отдохнуть»¹.

Для современного гуру изменение — удивительный эксперимент, который становится еще более удивительным в силу его необходимости. «Способность организации к изменению — ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе, — пишет Ф.Роберт Джекобе, консультант по вопросам управления производственными операциями и автор книги «Real Time Strategic Change»². — В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком»³.

На протяжении 1980—1990-х гг. наши гуру проповедовали, что масштабные, стратегические организационные изменения — это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха и, быть может, даже выживания американского бизнеса. Американские управляющие высшего ранга внимали пророкам перемен и действовали по их мудрым советам, вводя в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, уменьшения размеров,

­ Конец страницы 57 ­

¯ Начало страницы 58 ¯

реструктуризации, перестройки и множество других, результатом которых были мучительные организационные перемены. Руководители инициировали изменения, изменения и снова изменения.

Американские высшие менеджеры преисполнились решимости преобразить свои компании. Они потратили миллиарды долларов на оплату консультантов, среди которых были и некоторые из наших самых знаменитых гуру. Они принуждали своих менеджеров и служащих тратить тысячи часов на переподготовку. Они закупили и установили новейшее оборудование стоимостью в миллиарды долларов. Изменения превратились в непременную реакцию на все недуги корпораций. Каждая крупная американская фирма запустила ту или иную программу изменений, а большинство компаний инициировало по нескольку таких программ. За короткий период начала 1990-х гг. более 40% компаний позволили себе по 11 и более крупных преобразований⁴. Корпоративные изменения приобрели в США настолько повальный характер и превратились в такую пытку для американских рабочих, что к 1994 г. редакция журнала «Training» сочла необходимым принести нешуточные извинения от имени американских управляющих (см. врезку «Претерпеваем изменения — уже довольно!»).

Такое кошмарное положение дел возникло не только из-за самого объема программ изменений, но и вследствие удручающего качества достигнутых результатов. Несмотря на все вспышки негодования, зака-

­ Конец страницы 58 ­

¯ Начало страницы 59 ¯

тываемые высшими управляющими, и дорогостоящее самодовольство приглашенных советников и специалистов, особых сдвигов не произошло; а те изменения, которые удалось свершить, зачастую оказывались недолговременными, неустойчивыми или редко приносили плоды, обещанные их инициаторами и защитниками, в том числе нашими высокооплачиваемыми гуру. Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980—1990-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Если говорить точнее, то одно из проведенных в середине 1990-х гг. исследований показало, что две трети всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали результатов⁵, которых от них ожидали, а ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно не более 20%⁶. По оценкам Майкла Хаммера, самого выдающегося знатока перестройки компаний, из 32 млрд дол., потраченных американским бизнесом на это дело, 20 млрд были выброшены на ветер⁷.

«Да здравствует сопротивление»

Разумеется, подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что люди, которых предполагали «перестроить», упорно отказывались делать то, чего от них хотели добиться инициаторы перемен. Как отметил Джеймс О'Тул, автор книги «Leading Change», возникало впечатление, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований⁸. И что самое удивительное, люди противились не только плохим или вредным переменам, но и тем, которые явно соответствовали их собственным эгоистическим интересам⁹. Это, казалось бы, иррациональное сопротивление доводило наших гуру до бешенства, но оно бывает сплошь и рядом. Вот рассказанная Барри Спайкером и Эриком Лессером, консультантами из компании Mercer Management Consulting, история, повествующая об одном незадачливом бизнесмене, который попытался предпринять нечто для облегчения труда своих работников:

«Владелец маленькой шиномонтажной мастерской Боб Тредвиэр однажды решил потратить деньги на приобретение трех электрических торцевых ключей-дрелей для отвертывания колпачковых гаек. Работавшие у него механики многие годы меняли шины вручную, и выгоды от перехода на новые дрели были очевидны: более быстрое обслуживание, больший контроль над закручивающим моментом, меньшее физическое напряжение при выполнении работы. Но после того как Тредвиэр купил их, случилась забавная вещь.

­ Конец страницы 59 ­

¯ Начало страницы 60 ¯

Через месяц все три новые дрели вышли из строя. Одна свалилась с подъемника. Другую переехал грузовик. Третью забыли в грузовике клиента. А три механика снова стали снимать шины вручную.

Когда Тредвиэр, наконец, усадил механиков и спросил их, как они умудрились угробить три дорогие дрели за месяц, те признались, что, пожалуй, эта беда не была случайностью»¹⁰.

Работавшие у Тредвиэра механики дали вполне логичное, с их точки зрения, объяснение причин, в силу которых они отвергли милость своего работодателя. Их доводы мы рассмотрим более внимательно чуть позже. Сейчас же просто отметим, что подобные явления обычны и на крупных, и на малых предприятиях и представляют собой примеры озадачивающего поведения, демонстрируемого рабочими при столкновении с изменениями. Как утверждает Майкл Хаммер, это таинственное сопротивление составляет «самую обескураживающую, раздражающую, вгоняющую в тоску и замешательство часть [изменений]»¹¹.

Такое сопротивление преобразованиям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить, что необходимость понять его причину легла в основу подходов большинства наших гуру к управлению изменениями. Практически у каждого эксперта в данной области есть ряд соображений, объясняющих такое поведение людей. Их пример дан во врезке «Тридцать три гипотезы Джеймса О'Ту-ла: почему люди противятся переменам».

Как показывает О'Тул, есть множество причин сопротивления изменениям. Впрочем, признание наших гуру получили лишь шесть из них.

Первая причина сопротивления:
предсказуемый отрицательный результат

Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, — во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

В своей книге «Life and Death in the Executive Fast Lane» Манфред Ф.Р.Кете де Фрис объясняет, что «изменения. спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег»¹². В приведенном выше примере механики Тредвиэра противились применению новых электродрелей именно по этой причине. Они объяснили, что, как бы хороши ни были дрели, при работе они производили слишком сильный шум. А механики любили поболтать друг с другом во время монтажа шин, что было невозможно при включенных дрелях. Механики оценили достоинства новых дрелей, но их лишили радости общения. Поэтому дрелям пришлось исчезнуть.

­ Конец страницы 60 ­

¯ Начало страницы 61 ¯

­ Конец страницы 61 ­

¯ Начало страницы 62 ¯