Четвертый совет: информируйте, информируйте и еще раз информируйте

Вы никогда не сделаете слишком много или хотя бы достаточно для того, чтобы донести свои идеи до ваших работников. Плохие и (или) неадекватные сообщения — одна из главных упоминаемых нашими экспертами причин провала попыток изменения, причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только наши мудрецы. Например, в 1993 г. Wyatt Company попросила управляющих высшего ранга из 531 компании, незадолго до того осуществивших крупную перестройку, выявить только один фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о перестройке³⁶.

Так в чем же секрет успешной передачи информации? Джон Коттер предлагает семь принципов, которые и представлены в таблице 2.1.

Уильям Пасмор добавляет, что значительная часть ваших коммуникативных усилий может по необходимости быть сопряжена с обучением работников, которым вы рассказываете о бизнесе и конкурентной среде. Если вы хотите, чтобы они понимали необходимость изменений, видение и даже сам процесс преобразования, то обратите внимание на врезку «Что необходимо знать работникам об их компании». Разумеется, в конечном счете люди больше всего хотят знать правду.

Конец страницы 71

¯ Начало страницы 72 ¯

Что необходимо знать работникам об их компании • Работникам необходимо иметь те знания, которыми обладают управляющие. Они должны разбираться в отчетах о движении денежных средств, о доходах и бухгалтерских балансах; знать факторы, воздействие которых увеличивает или уменьшает показатели в отчетах и балансах; понимать подлинный смысл цифр и ясно представлять себе теперешнее положение компании по сравнению с прошлым и ее позицию по отношению к конкурентам. • Работникам необходимо знать угрозы, с которыми сталкивается организация, и планы устранения этих угроз, в том числе понимать причины, в силу которых те или иные планы имеют смысл. Кроме того, их следует информировать о том, какие другие варианты действий рассматривались, прежде чем было принято решение избрать данный курс. • Работники должны понимать процессы принятия решений, критерии, которыми руководствуются при их принятии, и пределы допустимого риска. • Работникам необходимо представлять себе последствия принятия ошибочных решений и то, что следует делать в случае неожиданных событий. • Работникам надо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожиданий. • Работникам следует давать азы знаний глобальной экономики, чтобы они понимали, почему ведение бизнеса в США сопряжено с гораздо большими издержками, чем, к примеру, в Мексике или Корее. • Работникам необходимо знать о расходах на здравоохранение и о компенсациях рабочим, о расходах на проведение инвентаризации и о страховании гражданской ответственности*. • Работникам надо понимать техническую систему, используемую для производства товаров или услуг, — как эта система работает и почему она сконструирована именно так, а не иначе. • Работники должны представлять возможные технические альтернативы и то, с чем было бы связано применение таких альтернатив. • Работникам необходимо прививать навыки общения, которые позволят им стать участниками социальной деятельности, включая навыки публичных выступлений, преодоления разногласий, понимания способов достижения консенсуса и побуждения других к участию, а также способность слушать других. Источник: Pasmore W. Creating Strategic Change: Designing the Flexible High-Performing Organization. New York: John Willey & Sons, 1994, p.50—54. * Любая форма страхования, предусматривающая защиту страхователя от претензий противной стороны. — Примеч. науч. ред.

Пятый совет: постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство

Высшие руководители могут мнить себя господами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней помощи направлять движение предприятия через подводные камни круп-

Конец страницы 72

¯ Начало страницы 73 ¯

Таблица 2.1. Семь предложенных Джоном Коттером принципов успешной передачи видения

Принцип	Разъяснение
1. Сообщение должно быть простым	Сконцентрированную на главной мысли, свободную от жаргона информацию можно распространять среди больших групп, неся при этом расходы, составляющие лишь долю затрат на распространение неуклюжего, усложненного сообщения.
	Пример плохого сообщения: «Наша цель заключается в сокращении среднего времени ремонта, так чтобы оно стало ощутимо меньше, чем у всех крупных конкурентов в США и в мире. Сходным образом мы запланировали изменить сроки цикла разработки новых продуктов, сроки выполнения заказов и других важных для потребителей процессов»¹⁾.
	Пример более удачного сообщения: «Мы собираемся удовлетворять запросы потребителей быстрее всех в нашей отрасли»²⁾.
2. Используйте метафоры, аналогии и примеры	Пример плохого сообщения: «Нам необходимо сохранить преимущества крупного производства и при этом основательно уменьшить собственный бюрократизм и волокиту в принятии решений, чтобы помочь самим себе удержать старых клиентов и завоевать новых в очень конкурентной и суровой экономической среде»³⁾.
	Пример более удачного сообщения: «Нам необходимо стать похожими не на слона, а на дружественного клиентам Tyrannosaurus гех»⁴⁾.
3. Используйте побольше разнообразных встреч и устных сообщений	«Видение наиболее эффективно передается в тех случаях, когда для сообщения используют различные средства: собрания больших групп, меморандумы, газеты, плакаты, неформальные беседы с глазу на глаз. Если одно и то же сообщение доходит до людей с шести разных направлений, больше шансов, что оно будет услышано и отложится в сознании — как на интеллектуальном, так и на эмоциональном уровне»⁵⁾.
4. Повторяйте, повторяйте, повторяйте	«Все случаи успешных крупных изменений, кажется, включают в себя десятки тысяч сообщений, которые помогают работникам браться за решение трудных интеллектуальных и эмоциональных проблем. Предложение здесь, абзац там, двухминутное выступление в середине собрания, пять минут в конце беседы, три упоминания в речи — взятые вместе, эти краткие упоминания могут стать дополнениями к огромному количеству полезных сообщений, которые необходимы для завоевания сердец и умов»⁶⁾.
5. Руководите собственным примером	Пример плохого сообщения: «Начальник отделения Салли О'Рурк говорит своим 1200 подчиненным, что отличительной чертой их организации становится скорость, скорость и скорость. Затем она 9 месяцев медлит с одобрением запроса на капиталовложения, представленного одним из ее менеджеров по продукции, позволяя конкурентам захватить львиную долю нового и расширяющегося рынка»⁷⁾.
	Пример более удачного сообщения: «Центральный элемент новой попытки улучшить работу крупной авиакомпании касается обслуживания пассажиров. Всякий раз, когда кто-то из высших руководителей получает письма с жалобами от пассажиров, он лично в течение 48 часов отправляет ответ на жалобу. Спустя некоторое время рассказы о письмах циркулируют по компании»⁸⁾.
6. Открыто говорите о кажущихся несоответствиях	Пример плохого сообщения: «В ходе реализации крупной инициативы по снижению издержек страдают работники, а высшее руководство продолжает арендовать реактивные самолеты для должностных лиц, и начальники по-прежнему восседают в обставленных по-королевски кабинетах»⁹⁾.
	Пример более удачного сообщения: «Продайте самолеты, роскошные офисы и прочие излишества или, по меньшей мере, объясните, почему распродажа таких атрибутов роскоши сегодня была бы бессмысленной»¹⁰⁾.
(окончание на следующей странице")

Конец страницы 73

¯ Начало страницы 74 ¯

Таблица 2.1(окончание}

Принцип	Разъяснение
7. Слушайте других и заставляйте слушать себя	Пример плохого сообщения: «Полдюжины разбирающихся в компьютерах молодых торговых представителей мгновенно увидели бы (если б их спросили) дефектность основной концепции закупок нового компьютерного оборудования и программного обеспечения для продавцов. Но до тех пор, пока новое оборудование не было поставлено, их мнения ни разу не спросили. К тому времени. текущее исправление ошибок было сопряжено с очень большими издержками»¹¹⁾.
	Пример более удачного сообщения: Проводите больше двухсторонних обсуждений. «Большинство людей, особенно высокообразованных, соглашаются с каким-либо предложением только после того, как получат возможность побороться с ним. Бороться — значит задавать вопросы, бросать вызовы и спорить»¹²⁾.
Источники: ¹⁾ Kotter J.P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996, p. 90. ²⁾ Ibid., p. 91. ³⁾ Ibid., p. 92. ⁴⁾ Ibid. ⁵⁾ Ibid., p. 93. ⁶ ⁾Ibid., p. 94— 95. ⁷⁾ Ibid., p. 96. ⁸⁾ Ibid., p. 95. ⁹⁾Ibid., p. 97— 98. ¹⁰⁾ Ibid. ¹¹⁾ Ibid., p. 99. ¹²⁾bid., p. 99— 100. * Речь идет о тираннозавре — гигантском хищном ящере, который, помимо крупных размеров, обладал огромной силой и гибкостью. Смысл метафоры в том, что с таким зверем полезно дружить. — Примеч. науч. ред.

ного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, т.е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техническим вопросам и неформальных лидеров, которые могут помочь высшим руководителям четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру. Несколько наших гуру выявляют требования, которым должна удовлетворять хорошая команда поддержки. Эти требования обобщены во врезке «Характеристики эффективной команды, осуществляющей изменение».

НАШЕ МНЕНИЕ

Разумеется, идея мощной и преданной делу изменений направляющей коалиции, в которой царит абсолютное согласие по вопросам о необходимости изменения и его направления, весьма привлекательна. Да кто же не совершит крупного изменения, имея на своей стороне такую силу? Однако хотелось бы знать, каким образом реализовать этот идеал. Представьте себе вашу, да и любую другую организацию и вспомните, были ли вообще такие случаи, когда высшее руководство полностью соглашалось с мыслью, что что-то надо делать иначе? Как правило, они согласны лишь с тем, что дела надо делать как обычно. Но если что-либо нужно кардинально изменить, среди высшего руководства начинаются разно-

Конец страницы 74

¯ Начало страницы 75 ¯

Характеристики эффективной команды, осуществляющей изменение • Чтобы легитимизировать изменение и преодолеть сопротивление тех, кто мог бы блокировать его осуществление, достаточное число ключевых фигур организации должны активно поддерживать изменения. • Члены руководящей и направляющей коалиции должны разделять острую неудовлетворенность существующим положением дел. • Среди людей, поддерживающих изменения, должно быть согласие относительно сущности видения будущего. • Чтобы команда поддержки принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зренияпо вопросам функционального опыта, опыта работы и т.д. • Члены команды поддержки должны иметь хорошую репутацию в фирме, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению. • Коалиция сторонников изменений должна контролировать ключевые ресурсы (время, деньги, кадры), которые необходимы для успешного осуществления предложенного изменения, и уметь использовать эти ресурсы. • Члены коалиции должны контролировать систему вознаграждений и наказаний в организации и быть готовы использовать и то и другое для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реализации перемен. • Члены коалиции должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям, для того чтобы изменение произошло, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен. • Члены коалиции должны стремиться к тому, чтобы демонстрировать поддержку изменения общественностью, а в своих словах и делах проявлять сильную приверженность к переменам. • Члены коалиции должны иметь возможность проводить личные встречи с влиятельными лицами и группами, чтобы передавать им свою приверженность к переменам, и стремиться к таким встречам. • Члены коалиции должны взять на себя обязательство участвовать в забеге на длинную дистанцию. Им следует понимать, что преобразования требуют времени и жертв и что нужно отвергать сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения. Источники: характеристики взяты преимуществено из кн.: Kotter J.P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996, p.57; Conner D. Managing at the Speed of Change. New York: Villard Books, 1992, p.114—115.

гласия. Тем не менее получить полную поддержку высшего руководства — это отличная мысль. Надо только суметь ее реализовать.

Предыдущая 3 4 5 6 7 8 91011 12 13 14 15 16 17 18 Следующая

Последнее изменение этой страницы: 2017-07-16

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...