Шестой совет: делайте изменение сложным и. простым

Понимаем: эта рекомендация вступает в противоречие с велениями вашего разума, но мудрость, ныне проповедуемая все большим числом гуру, гласит, что крупномасштабное и сложное изменение совершить, наверное, легче, чем небольшое и постепенное. В числе проповедников

­ Конец страницы 75 ­

¯ Начало страницы 76 ¯

этой теории Ричард Фарсон, автор книги «Management of the Absurd», и Джеймс Чампи, автор книги «Reengineering Management». Оба эксперта настаивают на том, что «чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех»³⁷.

Чампи утверждает, что, если вы сталкиваетесь с крупномасштабным изменением, вам приходится решать серьезные проблемы, касающиеся культуры и стиля управления, которые существуют в любой организации. Вопросы культуры управления и управленческого стиля нередко делают постепенные изменения почти невозможными. Уильям Пасмор советует избрать подход к организации как к «чистому листу», поскольку такой поход освобождает ее от всех писаных и неписаных соглашений, регулирующих способы выполнения работы. Пасмор объясняет:

«Мы можем просить людей измениться, но если мы не можем | перестроить окружающие людей структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые "-. типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рамки, технология, политика компании — все эти факторы, оставаясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений. Мы можем до посинения учить людей навыкам, облегчающим им адаптацию. Или произносить больше зажигательных речей. Или еще раз перестроить процесс. Но в большинстве случаев на самом деле нам необходимо изменить все одновременно — так, словно мы конструируем организацию с нуля»³⁸.

Короче говоря, Чампи, Пасмор, Фарсон и многие другие наши эксперты доказывают преимущества крупномасштабных изменений. Они пришли к пониманию того, что организации состоят из взаимозависимых частей. Как следствие, если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней почти все. Чтобы наглядно продемонстрировать это, Джон Коттер использует следующую аналогию:

«Вообразите: вы входите в офис, и вам не нравится, как он обустроен. Итак, вы передвигаете кресло влево. Кладете несколько книг на стеллаж. Берете молоток и перевешиваете картину. Все эти дела займут у вас, самое большее, час, поскольку задача сравнительно понятна. Действительно, изменение в любой системе, состоящей из взаимозависимых частей, — дело обычно несложное.

А теперь вообразите, что вы входите в другой офис, в котором все вещи соединены друг с другом множеством шнуров, больших резиновых лент и стальных тросов. Во-первых, вам трудно даже войти в комнату, не зацепившись за что-нибудь. После того как вы медленно пробрались к креслу, вы пытаетесь передвинуть его, но обнаруживаете, что этот легкий предмет меблировки невозможно

­ Конец страницы 76 ­

¯ Начало страницы 77 ¯

стронуть с места. Поднатужившись, вы все же сдвигаете кресло на несколько дюймов, но тут замечаете, что свалили с полки дюжину книг, к тому же и диван слегка сместился куда не надо. Вы медленно продираетесь к дивану и пытаетесь вернуть его туда, где он был. Это оказывается невероятно трудным делом. Спустя тридцать минут вы добиваетесь успеха, но видите, что теперь лампа сдвинута на самый край стола и, можно сказать, висит в воздухе, удержите ваемая шнуром и веревкой, идущими в разных направлениях»³⁹.

Итак, что же взаимосвязано? Что вам надо менять? Насколько крупномасштабными должны быть глобальные изменения? Тимоти Дж.Гал-пин из консалтинговой фирмы Pritchett & Associates (Даллас) выявляет десять компонентов, которые вы должны учитывать, если хотите совершить изменение (см. врезку «Десять компонентов культуры, которые надо принимать во внимание при осуществлении изменений»).

Если мысль о том, что придется заниматься одновременно десятью составляющими, заставляет вас нервничать, то учтите: не вы один такой нервный. Уильям Пасмор признает, что одновременное изменение всего сразу требует огромного напряжения. Несомненно, такой явный разрыв с прошлым дает, говоря словами Джеймса Чампи, «импульс мобилизующей энергии по всей компании»⁴⁰. Мы полагаем, что от этого по спинам большинства высших руководителей пробежит холодок.

Седьмой совет:
люди не противятся своим собственным идеям

Это, наверное, самый важный и самый очевидный из всех советов относительно осуществления изменений. Наши эксперты согласны с тем, что люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охотнее поддерживают преобразования, но, благодаря самому участию в этом процессе, фактически меняются сами. Пасмор утверждает, что люди, помогающие принимать решения о будущем их организации, «учатся думать о ней по-новому, открыто высказывать собственное мнение, разрешать конфликты, возникающие в команде, выдерживать битвы с управляющими, общаться с равными себе; они учатся мыслить и действовать творчески, читать необходимую литературу, выступать перед публикой, писать на соответствующие темы и т.д. Одним словом, они становятся гражданами — и гражданами активными, обладающими властью, хорошо информированными, сознательными, склонными к совершенствованию системы, в которой они живут и трудятся»⁴¹.

Конечно, в совете привлекать работников к принятию решений нет ничего нового. Наши гуру несколько десятилетий проповедуют «евангелие участия и вовлечения людей». Участие стало действенным способом и ключевым элементом свершения изменений как на организационном,

­ Конец страницы 77 ­

¯ Начало страницы 78 ¯

­ Конец страницы 78 ­

¯ Начало страницы 79 ¯

так и на индивидуальном уровне. Решения о расходах и прочих неприятных вещах, возможно, по-прежнему принимают втайне и провозглашают работникам свыше; но это не тот способ, которым в наши дни осуществляют значительные стратегические преобразования, направленные на то, чтобы снова сделать американские компании самыми лучшими. Когда мы сегодня замышляем начать крупные перемены, то собираем команды планирования, оперативные группы, рабочие команды и другие сформированные на основе разных принципов и характеристик параллельные организации. Они и разрабатывают во всех деталях, что, когда, где и почему предстоит сделать и кто будет выполнять наши предначертания. Ф.Роберт Джекобе так описывает типичную для конца 1990-х гг. попытку осуществить изменение:

«Маленькая группа избранных в течение нескольких недель или даже месяцев проводит регулярные заседания, тщательно разрабатывая планы нового, лучшего будущего для своей организации. Возможно, эту задачу выполняет подразделение разработки стратегии (либо планирования, либо политического планирования), группа высших управляющих, руководящий комитет или рабочая группа. Опираясь на результаты опросов, исследований и аналитических разработок, дополненные данными, собранными другими людьми в организации и вне ее, такая группа в высшей степени преданных делу и уважаемых сотрудников закладывает новые основы деятельности. Прочие, прежде всего старшие менеджеры и, возможно, члены Совета директоров, периодически получают составленные головной группой отчеты о ходе процесса и делают свои комментарии относительно цели и направления ее работы.

­ Конец страницы 79 ­

¯ Начало страницы 80 ¯

После того как стратегия (включая рекомендации о необходимом изменении или изменениях) оформлена документально и одобрена старшими управляющими, начинается фаза ее осуществления. План и рекомендуемые преобразования неуклонно, железной рукой проводят по всей организации. Информируют людей о причинах, делающих изменения необходимыми, подробно разъясняют, как нужно действовать, задают вопросы и отвечают на них. Согласия, повиновения или участия добиваются любыми методами — от принуждения до задабривания. Чтобы успокоить людей, встревоженных надвигающимися переменами, и рассказать о новых условиях, в которых им придется делать бизнес в будущем, можно проводить многочисленные информационные собрания»⁴².

Является ли это хрестоматийным примером управления изменениями с участием работников? Да. Но эффективны ли методы, приведенные в этом примере? Нет. Уильям Пасмор описывает историю, приключившуюся с проектной группой, в которой он работал в начале своей карьеры:

«[Эта] проектная группа отлично выполняла работу, заключавшуюся в анализе деятельности организации, в поиске альтернатив и в сборе кое-каких рекомендаций в отношении изменений. Некоторые рекомендации были революционными и изменили бы всю систему управления предприятием. Управляющий предприятием, учредивший проектную группу, в самом начале ее деятельности вполне определенно заявил, что ожидает от группы вызова его образу мышления. Однако когда он выслушал предложения, то признался, что столь резкого вызова он, право, не ждал!

В конце концов, [управляющий предприятием] принял большую часть рекомендаций, разработанных проектной группой, но борьба оказалась более упорной, чем следовало бы. А когда он все же одобрил изменения и представил их всем сотрудникам на общем собрании, то с удивлением обнаружил, что другие неохотно принимают эти рекомендации. Наиболее упорное сопротивление оказали менеджеры среднего звена, поскольку планируемая перестройка более всего угрожала им. Управляющий предприятием был убежден в том, что его положение дает ему власть осуществить перемены, по крайней мере в щадящем режиме. Он не требовал, чтобы люди изменились; он просто сказал, что преобразование необходимо для блага организации, и выразил надежду, что каждый сделает максимум для его осуществления. Но когда они не оправдали ожиданий управляющего, он рассвирепел. Почему работники не приняли его решения? Что произошло с их лояльностью? Как смели они пойти против его авторитета в столь важном деле? Он так и остался в недоумении. Недоумевал и я, поскольку думал, что мог бы провести собрание с менеджерами

­ Конец страницы 80 ­

¯ Начало страницы 81 ¯

среднего звена, ответить на их вопросы и оказать любую поддержку, какая могла потребоваться для того, чтобы помочь этим людям преодолеть трудности перехода. Но они просто не хотели сдвинуться с места!»⁴³.

История, приключившаяся с проектной группой, в которой работал Пасмор, — типичный пример того, что очень часто происходит при попытке осуществить изменение. Большая часть управляющих среднего звена, работников и служащих остаются практически не вовлеченными в процесс планирования. И когда проектная группа оглашает свои предложения, остальные работники организации не желают идти туда, куда хочет отправить их проектная группа. А с чего бы им хотеть? Люди из проектной группы творчески участвовали в процессе, став, по определению Пасмора, активными гражданами корпорации. Процесс участия преобразил их. Они научились думать об организации по тем новым правилам, которые описаны нами выше. Но все остальные — управляющий предприятием, менеджеры среднего звена, прочие работники — остались вне процесса. Их не вовлекли в него, и поэтому их мышление не претерпело изменений.

Само собой, скажете вы. Ведь люди, мнением которых не поинтересовались и которые не имели возможности работать в проектной группе, не могут обладать тем пониманием предложенных задач и той приверженностью к ним, какая есть у разработчиков перемен. Но ввести всех в состав подобной группы невозможно. Нельзя, чтобы 100, 500, 1000 или 2000 человек сразу и совместно разрабатывали решение о том, что следует менять и как осуществлять изменение, не так ли?

Наши гуру не согласны с таким мнением. По сути, они утверждают, что именно это и надо сделать. Остановить завод. Закрыть офисы. Арендовать большую аудиторию. Собрать всех, всех, всех — от членов Совета директоров до уборщиков и сторожей — на три дня. Вовлечь в процесс революционного изменения каждого. Такой поражающий воображение совет можно считать последним советом экспертов по изменениям и подходящим способом завершить эту главу.