Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Безопасность и комфорт способствуют обучению

Идея безопасного и комфортного прибежища для обучения не нова. Сетки психологической безопасности нередко используют для того, чтобы сделать обучение привлекательным. В качестве примера Шайн рассматривает обучение ребенка переходу через улицу. «Переходя улицу, мы держим ребенка за руку или даем ему пример обеспечивающего безопасность поведенческого ритуала вроде правила, предписывающего перед тем, как переходить улицу, посмотреть сначала налево, а потом направо. Мы указываем путь, задаем направление и делаем несколько первых шагов в начале опасного путешествия. Мы обеспечиваем поощрение, поддержку, похвалу. Мы говорим ребенку, что, если он посмотрел налево и направо и прислушался, не едет ли машина, он сможет сказать, опасно ли переходить улицу или нет»32.

Шайн предлагает в целях поощрения к обучению создавать в организациях психологически безопасные убежища. Такие убежища должны быть «параллельными системами», которые станут существовать рядом с организациями или внутри них. В безопасной среде люди обретут «1) воз-

­ Конец страницы 134 ­

¯ Начало страницы 135 ¯

можности для обучения и практической отработки полученных навыков; 2) поддержку и поощрение, необходимые для преодоления страха и стыда за допускаемые ошибки; 3) одобрение и вознаграждение усилий, предпринятых в правильном направлении; 4) нормы вознаграждения за творческое мышление и экспериментирование»33. В таких параллельных организациях обучающиеся могли бы быть открыты новейшим идеям ученых, консультантов, экспертов и имели бы возможность испытывать новые концепции и методы в свободной от риска среде. В этих условиях люди раскрывали бы содержание своих «левых колонок» и задавали интересующие их вопросы, не опасаясь того, что их высмеют или подвергнут критике. К тому же параллельные организации могли бы использовать опыт обучения, такой, например, как применение «Микромиров» и «Моделируемых миров» Сенге.

Короче говоря, все то, что предлагают гуру обучения, они смогли бы сделать в искусственном мире, лежащем вне реально существующих организаций или глубоко спрятанном внутри них. Шайн сдается, когда речь идет об основных отделах организаций, которые, по его убеждению, не могут быть местом рождения трансформирующего обучения. Вместо этого Шайн довольствуется более пластичной параллельной системой. Разумеется, организация в конце концов обнаружит в себе инородное тело и приведет в действие свою иммунную систему. Поэтому, для того чтобы параллельная система могла отражать атаки, ее надо помещать поближе к руководству. Шайн видит в генеральном директоре первого ученика, а параллельную систему рассматривает как группу, сложившуюся в окружении такого начальника. Разумеется, пророки обучения рекомендуют, чтобы эта привилегированная группа и в конечном счете все параллельные организации образовывали бы сети взаимодействия с консультантами, исследовательскими центрами и другими подобными структурами. Цель всего этого — сформировать гигантские обучающие консорциумы, связанные с Центром организационного обучения при Массачу-сетском технологическом институте и с самим Шайном в роли верховного гуру. И так далее. Ну, что ж, мы уверены, что читатель все правильно понял. Потесним Сенге, ибо настало время разделить трон.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Для того чтобы преуспевать, организация должна использовать приверженность людей к обучению и способность людей учиться.

Подлинное обучение требует обретения навыков и знаний.

Наиболее важное обучение происходит не в аудиториях, а на рабочих местах.

Самое эффективное обучение — обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

­ Конец страницы 135 ­

¯ Начало страницы 136 ¯

Самое важное, чему должны учиться люди, — не явно и открыто сформулированные правила, меры и процедуры, действующие в организации, а невысказываемые моменты — интуиция, суждения, профессиональный опыт и здравый смысл, интегрированные в повседневную деятельность.

Интеллектуальные модели — это глубоко укоренившиеся типы мировоззрения.

Интеллектуальные модели сформированы нашим опытом и формируют наш опыт.

Обучение происходит в тех случаях, когда люди, работающие в организации, обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и бросают вызов друг другу.

Навык рефлексии, размышления помогает людям замедлять процесс мышления, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

Навык постановки вопросов помогает людям быть более открытыми для объяснения мотивов своих действий и побуждать других к такой же открытости.

Главный дефект, мешающий обучению большинства людей, — их неспособность понять, как информация, деятельность и результаты образуют цепь причинно-следственных связей. Многие проблемы, которые люди создают себе и своим организациям из-за неспособности мыслить системно, можно проиллюстрировать сравнительно небольшим количеством архетипов, или шаблонов поведения. Компьютерные модели более сложных причинно-следственных связей целесообразно использовать для того, чтобы помочь людям обрести еще большее понимание всеобщей взаимосвязанности.

В настоящее время в большинстве организаций господствует культура, препятствующая обучению. Для того чтобы происходило подлинное обучение, необходимо создавать отдельные, параллельные организации.

­ Конец страницы 136 ­

¯ Начало страницы 137 ¯

Глава 4
Создание высокоэффективных организаций посредством рабочих команд

­ Конец страницы 137 ­

¯ Начало страницы 138 ¯

НАШИ ЭКСПЕРТЫ ПО ВЫСОКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Бамфорт К.У. (Кен), один из первооткрывателей социотехнического системного подхода к реорганизации труда;

Зенгер Джон Г., председатель центра профессиональной подготовки «Times Mirror», один из авторов книги «Self-Directed Work Teams: The American Challenge» («Самоуправляемые рабочие группы: новая задача для Америки»);

Катценбах Ян Р., один из авторов книги «The Wisdom of Teams» («Мудрость команд»);

Лолер III Эдвард И., директор-основатель Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете;

Манц Чарлз К., один из авторов книги «Business without Bosses» («Бизнес без боссов»);

Масслуайт Эд, высший управляющий компании Zenger Miller, Inc., один из авторов книги «Self-Directed Work Teams: The American Challenge»;

Моран Линда, одна из авторов книги «Self-Directed Work Teams: The American Challenge»;

Мормен-мл. Аллан М., один из авторов книги «Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work» («Конструирование организации, основанной на командах: новые формы применения знаний»);

Мормен Сьюзен Элберс, одна из авторов книги «Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work»;

Паркер Гленн М., автор книги «Team Players and Teamwork: The New Competitive Business Strategy» («Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе»);

Симс-мл. Генри П., один из авторов книги «Business without Bosses»;

Смит Дуглас К., один из авторов книги «The Wisdom of Teams»;

Траст Эрик, один из основателей Тэвистокского института социальных исследований и один из первооткрывателей социотехнического системного подхода к реорганизации труда;

Шолтес Питер Р., автор книги «The Team Handbook» («Всё о командах: справочник»);

Эмери Фред, один из первооткрывателей социотехнического системного подхода к реорганизации труда.

­ Конец страницы 138 ­

¯ Начало страницы 139 ¯

 

В 1949 г., после года работы над диссертацией в Тэвистокском институте социальных исследований (Тэвви) в Лондоне, Кен Бам-форт, профсоюзный активист и бывший шахтер, вернулся в прежнюю отрасль. Наблюдая организацию труда в шахтах, Бамфорт направлял в Тэвви отчеты о любых выявленных им новых перспективах. То, что он увидел на шахте, разрабатывавшей вновь открытый пласт в Хейгмуре (графство Дарэм), так заинтриговало Эрика Триста, одного из основателей Тэвистокского института, и Фреда Эмери, австралийского специалиста по социальным наукам, работавшего в этом институте по приглашению, что они вскоре присоединились к Бамфорту для совместного изучения методов добычи угля в Хейгмуре и на других шахтах. Что же особенного обнаружил Бамфорт? Шахтеры по собственной инициативе, без всяких гуру, создали новую парадигму организации труда, которая давала существенный прирост производительности и столь же существенное снижение издержек и сокращение временных циклов; при этом уменьшалось число прогулов и повышалось настроение рабочих. Этот метод организации труда, изученный, документированный и усовершенствованный Тристом, Бамфортом, Эмери и другими, получил известность как социотехнический подход. Его назвали одним из самых «уместных, наименее понятых и редко применяемых перспективных взглядов» на управление и архитектуру компаний1. Открытия Бамфорта лежат в основе почти всех глубокомысленных доводов о новых методах построения высокоэффективных организаций, которые приводят наши гуру. Как обычно бывает, то, что наши консультанты по эффективности «разливают в свои нарядно оформленные бутылки», на самом деле оказывается вином весьма многолетней выдержки.

Спустившись в угольные шахты

Как уже сказано, значительная часть того, что проповедуют наши гуру о проектировании высокоэффективных организаций, проистекает из сделанных Бамфортом, Тристом и Эмери наблюдений за процессами, происходившими в британской угледобывающей промышленности в конце 1940-х гг. Учитывая специфику того времени, не следует удивляться тому, что исследователи из Тэвистокского института были взбудоражены открытием Бамфорта. В конце концов, британская горнорудная промышленность в те годы переживала кризис. Несмотря на механизацию, производительность оставалась на прежнем уровне, издержки возросли, часто вспыхивали трудовые конфликты, а невыходы на работу приближались к 20%. Любая система организации труда, которая вела к отме-

­ Конец страницы 139 ­

¯ Начало страницы 140 ¯

ценным Бамфортом улучшениям, не могла не быть важной. Она и была важной, и к тому же поражала своей простотой. Трист так описал различия между традиционными формами организации труда на британских шахтах и новой сложной (композитной) системой, выработанной самими шахтерами:

 

«Традиционная система совмещает сложную формальную структуру с простыми рабочими ролями; композитная система совмещает простую формальную структуру со сложными рабочими ролями. В первом случае шахтер обязан выполнять только одно-единственное... задание и вступает в очень ограниченное количество... социальных отношений, которые жестко поделены между работниками, вовлеченными в выполнение того же задания, и „чужаками". Шахтер отделяет себя от „чужаков" и не признает никакой ответственности за последствия своих действий по отношению к ним. В композитной системе шахтер выполняет общую для группы задачу и, соответственно, оказывается вовлеченным в совместное решение множества проблем. Он может участвовать в выполнении любого задания в забое вместе с каждым членом большой группы и работать в любой смене»2.

 

При традиционной системе рабочие задания были жестко расписаны по сменам. Если одна смена не выполняла поставленных ей задач или выполняла их плохо, от этого неизбежно страдала другая смена. При новой системе заступающая смена начинала работу с той точки, в которой заканчивала свою работу предшествующая, и доводила до конца любое недоделанное задание. При традиционной форме организации труда шахтерам ставили конкретные задачи и требовали от них только тех навыков, которые были необходимы для решения этих задач. При новой системе все шахтеры обладали многими навыками и могли выполнять большую часть работ в шахте. Раньше управляющие, поставив шахтерам задачи, расставляли их по рабочим местам, причем шахтеры часто подозревали, что, раздавая задания, руководство благоволило к одним людям за счет других. Композитная система отличалась тем, что происходила ротация заданий среди шахтеров, работавших в составе автономных команд, и при этом члены команд сами отбирали себе новых товарищей. При традиционной системе действовало до пяти разных методов оплаты труда — от поденной ставки до сдельной, при которой заработки определялись объемом выданного на-гора угля. При новой системе всем шахтерам платили по одинаковой ставке, добавляя к ней поощрительную премию, размер которой зависел от количества кубометров добытого угля.

Трист и его коллеги отметили, что композитная система обладала очевидными преимуществами по нескольким причинам. Во-первых, угледобыча включала последовательное выполнение ряда нелегких задач, каждую из которых могли усложнить изменяющиеся условия подземных

­ Конец страницы 140 ­

¯ Начало страницы 141 ¯

работ или другие обстоятельства, неподвластные шахтерам. Такие колебания объективных условий работы зачастую требовали увеличения интенсивности труда, затрачиваемого на выполнение производственных заданий, и даже изменения порядка выполнения задач. Жесткое разделение труда, действовавшее при старой системе, мешало шахтерам эффективно реагировать на подобные нарушения обычного производственного процесса. Новая система была гораздо более гибкой.

Во-вторых, по словам Триста, композитная система, помимо прочего, «лучше обеспечивала личные потребности шахтеров»3. Ранее шахтеры находились в сравнительной изоляции друг от друга и редко могли рассчитывать на поддержку товарищей в трудные моменты. Новая система в большей мере способствовала взаимовыручке и сотрудничеству.

В-третьих, при традиционной и новой системах по-разному решался вопрос оплаты труда. Раньше, пишет Трист, «распределение вознаграждений и заданий... в той же мере отражало умение рабочих договориться с администрацией, как и любые реальные различия профессиональных навыков и трудозатрат»4. Новая система оплаты труда поставила всех в равные условия, что было, в сущности, намного справедливее.

И последнее, возможно, самое важное обстоятельство. При старой системе шахтеры оставались фактически рабами технологии. Считалось само собой разумеющимся, что раз организация работы определяется технологическими требованиями, то на обусловленные ими социальные потребности рабочих можно не реагировать (или уделять им минимум внимания). Новая, композитная система позволила шахтерам продемонстрировать возможность использования разнообразных форм организации труда при одной и той же технологии, а также то, что система, интегрирующая и оптимизирующая социальные и технические потребности, т.е. социотехническая модель организации труда5, ведет к повышению эффективности.

Последнее изменение этой страницы: 2017-07-16

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...