Главная
Случайная страница
Категории:
ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
И высокоэффективных организаций
Организации традиционного типа
| Высокоэффективные организации
| Поддержка инноваций и готовность идти на риск
| Новые идеи игнорируются. Девиз: «Не ремонтируй, если не сломано».
| Постоянный поиск и испытание новых идей.
| Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, наказывают.
| Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, побуждают предпринять новые попытки.
| Людей, пытающихся что-то изменить, не вознаграждают.
| Людей, пытающихся внести изменения, часто продвигают по службе.
| Вопросы обучения
| У людей мало возможностей обретать новые навыки.
| У людей много возможностей обретать новые навыки.
| Обучение вознаграждают редко.
| Обучение высоко ценят и вознаграждают.
| Организация затрудняет обучение чему-либо, выходящему за узкие пределы должностных обязанностей
| Людей поощряют узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности организации.
| Время на обучение не предусмотрено.
| Для обучения регулярно выделяют время.
| Взаимообучение считают неэффективным.
| Взаимообучение является нормой.
| Профессиональная подготовка персонала предусматривает главным образом обучение техническим навыкам.
| Каждый работник получает профессиональную подготовку, приобретая разнообразные навыки, в том числе навыки межличностных отношений, административные и технические.
| Организация труда
| Должностные обязанности спланированы таким образом, чтобы их выполнение не требовало почти никакой квалификации.
| Должностные обязанности спланированы так, чтобы их выполнение требовало многих навыков, на обучение которым необходимо много времени.
| Люди, выполняющие работу, не принимают важных решений о том, как ее выполнять. Они просто подчиняются приказам.
| При принятии почти всех важных решений, связанных с тем, как выполнять работу, полагаются на самих работников.
| Люди работают в одиночку, изолированно.
| Люди работают в командах, в пределах которых они часто переключаются с выполнения одних видов работы на другие.
| Люди постоянно делают одно и то же.
| Люди выполняют разные виды работы.
| Люди выполняют лишь частицу общей задачи.
| Люди выполняют задачу целиком, и она предназначена для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов.
| Людям трудно проследить, каким образом их усилия непосредственно способствуют производству конечного продукта или предоставлению конечной услуги.
| Люди видят непосредственную связь между тем, что они делают, и успехом конечного продукта или конечной услуги.
| Люди не выполняют никакой работы по обеспечению своей служебной деятельности (не занимаются техническим обслуживанием, наладкой, контролем за качеством, снабжением, ведением документации и т.д.).
| Люди зачастую выполняют почти всю работу по обеспечению собственной деятельности.
| Темпы выполнения работы задает руководство.
| Работники сами определяют темпы своей работы.
| Людям указывают, какую работу им выполнять.
| Люди сами решают, какую работу они хотят выполнять.
|
Конец страницы 142
¯ Начало страницы 143 ¯
Таблица 4.1(продолжение)
Организации традиционного типа
| Высокоэффективные организации
| Людей никогда не вовлекают в решение проблем. Когда проблемы возникают, их решением занимаются менеджеры.
| Решение проблем — важная часть работы каждого человека.
| Служебные обязанности спланированы так, что людям не надо думать.
| Выполнение любых служебных обязанностей требует немалых размышлений.
| Роль управления
| Менеджеры указывают людям, как именно выполнять работу, и следят за тем, чтобы работники делали все так, как им велено.
| Менеджеры объясняют, какие результаты необходимы, и помогают своим подчиненным определить, как выполнять работу.
| Менеджеры считают, что их задача состоит в том, чтобы нести ответственность и отдавать приказы.
| Менеджеры считают, что их роль в том, чтобы облегчать работу других людей, помогать подчиненным преуспеть. Они не отдают приказы.
| Менеджеры заботятся только о своих отделах, сменах или функциях.
| Менеджеры уделяют много внимания происходящему за пределами их подразделения.
| Менеджеры обеспечивают соблюдение правил.Менеджеры редко сообщают рабочим, как те работают.
| Менеджеры поощряют новаторство даже в тех случаях, когда оно сопряжено с нарушением установленных правил.Менеджеры поддерживают обратную связь с рабочими, сообщая им, как они работают.
| Подчиненные никогда не оценивают своих управляющих.
| Подчиненные часто дают оценку своим управляющим.
| На собраниях говорят только руководители.
| На собраниях руководители поощряют обсуждение рабочими путей повышения эффективности труда и побуждают их задавать вопросы. Собрания проводятся так, чтобы поддерживать общение между работниками и руководством.
| Менеджеры раздают задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют эффективность труда и сами принимают решения о производственных процедурах, не привлекая рабочих к принятию таких решений.
| Рабочие сами ставят себе производственные задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют качество и принимают решения по вопросам организации труда.
| Менеджеры представляют своих подчиненных при контактах с руководителями более высоких уровней. Существует жесткая линия прохождения команд, которую следует соблюдать.
| Менеджеры поощряют свободное и открытое общение между высшим руководством и работниками. Каждый член организации может говорить с любым другим на любую тему в любое время.
| Менеджеры считают свое личное присутствие существенно важным условием выполнения работы.
| Менеджеры считают свое личное присутствие , полезным, но не обязательным условием повседневной деятельности.
| Менеджеров отбирают главным образом по их техническим навыкам.
| Человеку, не обладающему отличными навыками работы с людьми, не позволят быть начальником или управляющим.
| Организационная структура
| Существует много уровней управления.
| Самого низшего работника отделяет от высшего руководства не так уж много уровней. Структура организации в разрезе выглядит плоской.
| (продолжение на следующей странице)
Конец страницы 143
¯ Начало страницы 144 ¯
Таблица 4.1(продолжение)
Организации традиционного типа
| Высокоэффективные организации
| Основное подразделение организации — функциональное.
| Основным подразделением в организации является рабочая команда.
| Между отделениями и (или) функциями существуют четкие границы.
| Границы между отделениями или функциями размыты и непостоянны.
| Границы между отделениями или филиалами часто мешают решению проблем межфункционального характера.
| Проблемы зачастую решают на межфункциональной основе и в процессе общения между отделениями. Организация стремится ликвидировать внутренние границы.
| Собрания, в которых участвовали бы представители разных уровней, отделений или функций, проводят редко.
| Собрания с участием представителей разных уровней и разных отделений или функций проводят часто.
| Большинство людей сказали бы, что не ведут свой собственный малый бизнес в рамках большой организации.
| Каждый работник считает, что занимается своим мелким бизнесом. Люди работают в составе подразделений или команд, производящих конечный продукт или предоставляющих определенную услугу. Они идентифицируют свою деятельность с конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением.
| Работа на линии (производство, обслуживание клиентов и т.д.) отделена от выполнения функций обеспечения (технического обслуживания, ведения документации и т.п.), а различные типы работы поручают разным отделениям.
| Линейные и штабные функции полностью интегрированы.
| Отношения с потребителями
| Лишь немногие служащие непосредственно общаются с потребителями с целью выяснения того, что организация может сделать для улучшения их обслуживания.
| Каждый работник организации постоянно стремится выяснять пожелания потребителей и способы удовлетворения их нужд.
| Люди, выполняющие одну операцию, не считают работников, выполняющих следующую операцию, потребителями того, что сделали они.
| Каждый человек является внутренним или внешним потребителем и постоянно стремите! понять и удовлетворить потребности другого.
| Никто из работающих не обладает полным знанием стандартов, используемых потребителями для определения качества конечного продукта или конечной услуги.
| Все знают, какие стандарты используют потребители при определении качества конечного продукта или конечной услуги и что должна делать организация для того, чтобы ее продукты или услуги соответствовал! этим стандартам.
| Гибкость
| Организация медленно реагирует на изменения, происходящие в окружающей среде.
| Организация ожидает изменений окружающей среды и быстро адаптируется к новым требованиям.
| Организация медленно принимает новую технологию или медленно адаптирует существующую технологию для выполнения новых задач.
| Организация быстро воспринимает новые технологии и умеет находить новаторские методы использования существующих технологий.
| Организация умеет производить лишь ограниченное число продуктов и услуг и медленно внедряет их в производство.
| Организация в принципе может производить широкий ассортимент продуктов и оказывать множество услуг и способна быстро адаптировать существующие продукты и услуги к новым или меняющимся запросам потребителей.
|
Конец страницы 144
¯ Начало страницы 145 ¯
Таблица 4.1(продолжение)
Организации традиционного типа
| Высокоэффективные организации
| Командная работа
| Каждый заботится о себе. Обычно люди не выходят за рамки своих служебных обязанностей, чтобы помочь другим.
| Люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей.
| Различные части организации имеют разные цели. Внутри организации часто возникает разрушительная конкуренция.
| Различные части организации хорошо сотрудничают. У всех есть общее понимание того, чего пытается добиться организация в целом.
| Лишь немногие люди могут сформулировать ценности, лежащие в основе принятых решений.
| Каждый работник может сформулировать ценности организации и то, как эти ценности используют для принятия решений.
| Ценности, если они вообще существуют, касаются только прибыли.
| Организация ценит групповую работу, участие, новаторство и качество так же высоко, как и прибыль.
| Целеустремленность
| Лишь высшие руководители чувствуют личную ответственность за эффективность организации.
| У каждого есть чувство личной ответственности за работу организации в целом.
| Немногие люди готовы прилагать усилия сверх минимальных, необходимых для выполнения их собственных служебных обязанностей.
| Люди часто прилагают усилия, намного превышающие необходимый минимум.
| Когда начальство отсутствует, люди работают спустя рукава.
| Независимо от того, присутствует начальство или нет, каждый работает с максимальной отдачей.
| Вознаграждения
| Людям платят деньги или стимулируют их иными способами независимо оттого, работают они или нет.
| Вознаграждения, получаемые работниками, зависят от результатов их труда и (или) эффективности работы команд, в которые входят работники.
| Людей вознаграждают по старшинству.
| Людей вознаграждают за их знания и умения.
| Уровни и методы вознаграждения управляющих и рядовых работников существенно различаются.
| Менеджеров и их подчиненных вознаграждают одинаковым образом.
| С рядовыми работниками не делятся прибылями, полученными благодаря повышению эффективности.
| Прибыли, полученные благодаря повышению эффективности, делят по справедливости между всеми работниками.
| Людей вознаграждают на индивидуальной основе.
| Людей вознаграждают главным образом не столько за их личные успехи, сколько за результаты, достигнутые их командами.
| Доступ к информации
| Рядовым работникам предоставляют минимум информации о положении организации.
| Всем работникам предоставляется максимум информации о положении организации.
| Управляющие и технические эксперты скрывают информацию.
| Управляющие и технические эксперты свободно обмениваются информацией.
| Информацию рассматривают как источник власти и привилегий.
| Информацию рассматривают как ценный ресурс, принадлежащий всей организации.
| Доступ к информационным системам и данным находится под строгимконтролем.
| Информационные системы сконструированы так, что максимальное число людей может осуществлять электронное общение, невзирая на границы, иметь доступ к данным и аналитическим инструментам и без помех обмениваться информацией.
| (окончание на следующей странице)
Конец страницы 145
¯ Начало страницы 146 ¯
Таблица 4.1(окончание}
Организации традиционного типа
| Высокоэффективные организации
| Социотехнический баланс
| Технологии считаются более важным ресурсом, нежели люди.
| В организации к технологиям и к людям относятся как к равноценным ресурсам.
| При внедрении новой технологии не спрашивают мнения людей, которые будут работать.
| При внедрении новой технологии людей, которые будут с ней работать, вовлекают в принятие решений о ее приобретении и использовании.
| Лишь очень немногие технические эксперты понимают, как работает технология и как ее обслуживать.
| Большинство работающих понимают основы технологии и достаточно квалифицированны для того, чтобы осуществлять по меньшей мере стандартное техническое обслуживание оборудования, на котором они работают.
| Технология не соответствует запросам потребителей: ее либо слишком много, либо слишком мало.
| Технология хорошо соответствует спросу.
| Используемая технология препятствует групповой работе.
| Технологию проектируют так, чтобы оказать поддержку групповой работе в пределах всей организации.
| Используемую в организации технологию трудно менять.
| Используемую технологию легко заменить.
|
организацию мы описываем на основании большого количества работ экспертов в данной области. При ознакомлении с таблицей 4.1 обратите внимание на социотехнические темы и на то, сколь «многое» добавили наши гуру к тем основным принципам, которые были открыты Тристом и его коллегами в угольных шахтах6.
Заметьте, как настойчивы в своих предписаниях эксперты и как подробны их рекомендации. Эксперты точно знают, как должна выглядеть высокоэффективная организация. Она сильно отличается от тех, к которым привыкло большинство из нас. Могут ли гуру оправдать столь радикальный разрыв с традицией? Они полагают, что могут, и в подтверждение своей уверенности моментально громоздят горы статистических данных и конкретных фактов.
|