Доводы в пользу высокоэффективных организаций

Ян Р.Катценбах и Дуглас К.Смит, консультанты McKinsey & Company и авторы книги «The Wisdom of Teams», энергично выступают в поддержку высокоэффективных организаций. Они не сомневаются, что такие организации необходимы и дееспособны. Например, пишут они, «любая высокоэффективная организация всегда опережает своих конкурентов в продолжительной борьбе, скажем, в течение десяти лет или более длительного периода. Такая организация превосходит ожидания ключевых игроков: потребителей, акционеров и работников»⁷.

­ Конец страницы 146 ­

¯ Начало страницы 147 ¯

С этим мнением согласны и другие наши гуру, подкрепляющие свою позицию многочисленными конкретными фактами. Вот лишь немногие из этих доказательств.

• Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое.

• В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13%.

• В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50%, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6% и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20%.

• На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.

• Компания Eli Lilly использовала команды высокой эффективности для вывода на рынок нового лекарственного препарата. Это было сделано в рекордно короткие сроки за всю историю компании.

• Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений.

• Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд.

• Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50% и сократили задержки поставок на 70%.

• Компания Weyerhauser использовала высокоэффективные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95% при одновременном существенном увеличении качества и производительности.

Впечатляет? Да, определенно впечатляет. Создайте высокоэффективные команды, говорят Чарлз К.Манц и Генри П.Симе, авторы книги «Business Without Bosses», и вы сможете:

• повысить производительность;

• улучшить качество;

• улучшить условия труда и жизни работников;

• сократить текучесть рабочей силы и количество прогулов;

­ Конец страницы 147 ­

¯ Начало страницы 148 ¯

• снизить уровень конфликтности;

• стимулировать новаторство;

• обрести большую гибкость;

• добиться снижения издержек в пределах 30—70%.

Все это звучит так здорово, что просто дух захватывает. Поэтому вы подумали, что все компании в США наперегонки бросились вводить высокоэффективные методы работы? Отнюдь нет. В начале 1990-х гг. лишь очень небольшое число организаций можно было назвать действительно высокоэффективными. В 1993 г. Институт экономической политики сообщил, что «несмотря на новые и новые доказательства того, что компании, инвестирующие в... реорганизацию трудового процесса, вовлечение рядовых работников в принятие решений и повышение квалификации рабочих, добиваются значительных достижений в увеличении производительности, эффективности и в способности быстро выводить на рынок продукты, в США все эти изменения распространяются медленно»⁸.

Действительно, изменения происходят медленно. Фактически во всех случаях, которые наши эксперты приводят в качестве примеров успеха высокоэффективных команд, компании, добившиеся определенных преимуществ, обнаружили, что распространить эти новые методы за пределы немногочисленных разрозненных экспериментов трудно, а то и вовсе невозможно. Очень похоже на то, что мир говорит нашим гуру: «Ну да, мы это знаем. Понимаем: то, что вы говорите, сделает всех нас богаче и счастливее, но уж нет, спасибо. Предпочитаем оставаться такими, какие мы есть, — бедными и несчастными».

Как вы понимаете, наших мудрецов удручает такое иррациональное сопротивление их идеям, и в особенности потому, что его причины не совсем понятны. Эксперты размышляют о причинах этого сопротивления и о том, почему успешные эксперименты столь медленно распространяются в компаниях. Вот некоторые из их размышлений:

Возможно, люди оказывают сопротивление потому, что «у нас, американцев, есть мощная политическая и человеческая традиция индивидуальной свободы, которая временами вступает в конфликт с коллективистской природой командной работы», — предполагают Манц и Симе⁹.

Быть может, некоторые люди «находят, что командный подход отнимает слишком много времени, что он слишком ненадежен или слишком рискован... [или же людям] просто не нравится мысль, что им придется зависеть от других, выслушивать иные точки зрения и соглашаться с ними или страдать за ошибки, совершенные другими людьми», — рассуждают Катценбах и Смит¹⁰.

Вероятно, предполагает Джон Г.Зенгер, председатель компании Times Mirror Training, Inc., число высокоэффективных организаций растет медленно потому, что этот тип организации создает

­ Конец страницы 148 ­

¯ Начало страницы 149 ¯

угрозу менеджерам. «Для них команды — это их личное поражение, явное и чистое: возникновение команд сопряжено для менеджеров с потерей статуса, потерей возможности возвышаться над подчиненными, потерей власти, ответственности. [Должно быть]... менеджеры с сожалением воспринимают необходимость „уступить место" своим подчиненным»¹¹.

Можно предположить, что высокоэффективные организации не распространяются со скоростью лесного пожара потому, что переход от традиционной компании — дело крайне трудное. Как мы уже говорили, результаты, приписываемые нашими гуру высокоэффективным организациям, могут быть чудо как хороши, но остается правдой и то, что организации, которые хотят создать гуру, слишком уж сильно отличаются от компаний привычного типа. В любом случае переход от традиционных форм организации труда к формам, обеспечивающим высокую эффективность, нелегок.