Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Переход к высокой эффективности

Как можно ожидать, каждый из наших гуру предлагает свое уникальное руководство по осуществлению поэтапного перехода от организации традиционного типа к высокоэффективной организации. Например, Джон Зенгер и команда из компании Zenger Miller описывают «четыре столпа архитектуры внедрения»12. Чарлз Манц и Генри Симе дают «карту пути к успеху»13. Сьюзен Элберс Мормен и команда, созданная Центром изучения организационной эффективности, рекомендуют «схему последовательности действий»14, включающую пять шагов. А Ян Кат-ценбах и Дуглас Смит предлагают восемь подходов, позволяющих «поднять кривую эффективности»15. Какой из этих рецептов является наилучшим? Как признают Катценбах и Смит, единственного наилучшего рецепта нет. Но есть некоторые общие моменты, с которыми, по мнению всех наших гуру, приходится сталкиваться организациям, осуществляющим переход к высокой эффективности, независимо от избранных ими моделей, карт, последовательности действий или от подъема кривой. Самыми важными из этих моментов являются следующие:

 

1. Какого типа команды будут использоваться в вашей организации и как будут разные команды осуществлять общую техническую координацию и процесс принятия общих для них решений?

2. Каковы будут роли и обязанности менеджеров, контролеров, руководителей и членов команды?

3. Какие новые навыки потребуются менеджерам низшего и среднего звена, руководителям команд и работникам, для того чтобы эффективно работать в организации нового типа?

­ Конец страницы 149 ­

¯ Начало страницы 150 ¯

И вот что наши гуру считают необходимым сказать по каждому из этих вопросов.

Типы и интеграция команд

Команды составляют основу, фундамент высокоэффективных организаций. Как ни старайся, говорят наши эксперты, без команд не добиться высокой эффективности. Следовательно, одним из первых шагов, которые вам необходимо предпринять для перехода к высокой эффективности, является решение о количестве и типах команд, которые должны существовать в новой организации.

Типы команд

 

Выбор нужного типа команд — дело не такое простое, как может показаться на первый взгляд, хотя бы потому, что наши эксперты предлагают делать выбор из озадачивающего множества вариантов. Это:

 

1) рабочие команды; 2) межфункциональные команды; 3) команды по решению проблем; 4) команды повышения эффективности; 5) команды, обслуживающие процесс; 6) интегрирующие команды; 7) управленческие команды; 8) команды, работающие в рамках одного проекта; 9) направляющие команды; 10) самоуправляемые команды; 11) полуавтономные команды.  

 

У каждого эксперта — собственная терминология. Однако, если отвлечься от названий, на самом деле есть лишь три основных типа команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды. Все высокоэффективные организации построены посредством смешения и сочетания команд этих фундаментальных типов16.

 

1. Рабочие команды.Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.д. В производственной среде такая команда может состоять из групп рабочих, имеющих по нескольку профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта. В секторе услуг, например в страховом деле, рабочая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и страховщиков, работающих в определенном географическом регионе.

­ Конец страницы 150 ­

¯ Начало страницы 151 ¯

2. Команды повышения эффективности (КПЗ).Такие команды дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в организации, в осуществляемых ею процессах и (или) технологиях, для того, чтобы повысить качество, снизить издержки и (или) улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. В отличие от последних, КПЗ зачастую являются временными образованиями. Их создают для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускают. Команды по осуществлению проектов, по проведению аудиторских проверок, по повышению качества, оперативные группы, команды совершенствования процессов и другие подобные группы, создаваемые для решения конкретных задач, — всё это примеры КПЗ.

 

3. Интегрирующие команды.Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Такие команды связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд, занимающихся решением одной задачи, например обслуживанием одного крупного клиента, работой на одной производственной линии, по одной технологической цепочке или обслуживанием одного рынка или одной зоны оказания услуг. Интегрирующие команды выступают в роли звеньев, связующих рабочие команды и (или) КПЗ, и, как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд. Например, инженеры-программисты из команд по разработке могут быть членами интегрирующей команды, созданной для координации усилий двух групп разработчиков. Управленческие команды представляют собой особую форму интегрирующих команд. Они определяют общее стратегическое направление и цели, а также отслеживают деятельность рабочих команд и КПЗ.

 

Рабочие команды и КПЗ по своей природе могут быть как функциональными, так и межфункциональными — в зависимости от типа работы, которую им надо выполнять, и от того, насколько тесной должна быть их кооперация, чтобы они могли добиться успеха. Команды, сформированные по функциональному признаку, весьма сильно походят на отделения или секции, существующие в организациях традиционного типа. Люди в таких командах сгруппированы в соответствии с их специальностями: контроль за качеством, маркетинг, производство, закупки, техника и т.д. В межфункциональных командах работники группируются по проектам или процессам, причем в состав одной команды входят люди разных специальностей. Как решить, какую команду следует создавать — функциональную или межфункциональную? Сьюзен Элберс Мормен, Сьюзен Коэн и Аллан М.Мормен-мл., соавторы книги «Designing Team-Based Organizations» и научные сотрудники Центра изучения организационной эффективности, предлагают вам ответить на следующие ключевые вопросы:17

­ Конец страницы 151 ­

¯ Начало страницы 152 ¯

1. Какие действия необходимо предпринять и интегрировать друг с другом, чтобы поставить потребителям некую ценность?

Чтобы потребитель сразу получил определенный набор услуг, необходима высокая степень координации между специалистами в различных отраслях. В этом случае следует создавать межфункциональные команды.

2. Какие проблемы и варианты их решения зачастую препятствуют работе организации — неспособность прийти к общим решениям о том, как действовать, или изменение условий и разрушение достигнутых ранее решений?

Наши эксперты говорят: если для принятия своевременных решений необходимы частые, постоянные обсуждения, то надо создавать межфункциональные команды.

3. На каком участке работы, выполняемой различными людьми, необходим наибольший объем текущей технической координации, для того чтобы совместить частные достижения в единое целое?

Наши эксперты утверждают, что, если работа требует комплексных и взаимозависимых действий или большого объема онлайновой технической координации, надо создавать межфункциональные команды.

 

Хотя в состав многих компаний, считающихся высокоэффективными, входят и функциональные, и межфункциональные команды, обычно в большинстве действительно высокоэффективных организаций доминируют межфункциональные команды. Как отмечает Гленн М.Паркер, автор книги «Cross-Functional Teams» («Межфункциональные команды»), тому есть несколько причин:

 

1. Быстрота. Межфункциональные команды сокращают время, необходимое для выполнения задач, особенно тех, что связаны с разработкой продуктов.

2. Комплексность. Межфункциональные команды повышают способность организации решать сложные проблемы [потому что в такие команды набирают людей, обладающих широким спектром разнообразных навыков и ориентации].

3. Сосредоточенность на потребителях. Межфункциональные команды концентрируют ресурсы организации на удовлетворении запросов потребителей.

4. Сознательность. Сводя вместе людей, обладающих различным опы-том и разнообразными знаниями, межфункциональные команды повышают творческий потенциал организации.

5. Организационное обучение. Члены межфункциональных команд в большей мере способны развивать новые технические и профессиональные навыки, глубже понимать другие отрасли знания и лучше обучаться работе с людьми, придерживающимися других стилей командной игры и имеющими иную культуру, нежели те, кто не участвует в работе межфункциональных команд.

­ Конец страницы 152 ­

¯ Начало страницы 153 ¯

6. Единство действия. Межфункциональная команда способствует большей эффективности совместной работы разных команд, становясь тем местом, куда обращаются за информацией и откуда исходят решения, касающиеся проекта или какого-либо потребителя18.

 

Вот один из примеров того, как наши гуру могут перестроить любую компанию и превратить ее в высокоэффективную19. В данном случае реформируемой организацией является компания, берущая подряды на разработку высокотехнологичного оборонного продукта — навигационных систем. Исторически структура компании основывалась на функциональных отделениях или узкоспециализированных рабочих группах. Такие структурные подразделения занимались разработкой программного обеспечения, электротехническим оборудованием, механическим оборудованием и т.д. За программное обеспечение отвечали два разных отделения, каждое из которых разрабатывало одну из навигационных систем. Электротехническое и механическое отделения оказывали услуги обеим группам программистов. Группа технического обеспечения обслуживала всю организацию и осуществляла общий контроль за качеством, а группа интеграции проводила техническую интеграцию всех разрабатываемых систем. Схема организационной структуры компании выглядела примерно так, как изображено на рисунке 4.1.

 

Рисунок 4.1. Структура традиционной организации

­ Конец страницы 153 ­

¯ Начало страницы 154 ¯

Рисунок 4.2. Структура высокоэффективной организации

 

После того как компанию реформировали и превратили в высокоэффективную организацию, ее структура стала такой, как показано на рисунке 4.2. Отдельные функциональные электротехническое и механическое отделения были упразднены, а две группы разработки программного обеспечения преобразованы в межфункциональные рабочие команды, полностью укомплектованные специалистами по программированию, электротехнике и механике. Была ликвидирована и группа интеграции систем, вместо которой создали межфункциональную команду системной интеграции, состоящую из входящих в две рабочих команды программистов, инженеров-электриков и инженеров-механиков.

Достижение интеграции команд

Обратите внимание: в подлинно высокоэффективной организации традиционная иерархия демонтирована. Рабочие команды и КПЗ взяли

­ Конец страницы 154 ­

¯ Начало страницы 155 ¯

на себя многие обязанности, обычно выполняемые управляющими разных уровней (более подробно это будет обсуждено в следующем разделе), в том числе ответственность за техническую координацию и принятие компромиссных решений в случае конфликта между целями и приоритетами. Поскольку команды в основном межфункциональны, большинство сторон, которые должны участвовать в принятии решений, имеют там своих представителей. Следовательно, каждая команда может справляться с большей частью взаимозависимостей, находящихся в пределах ее компетенции. Впрочем, некоторые вопросы выходят за рамки команд и требуют технической координации и принятия решений на уровне всей организации. Наши гуру предлагают несколько способов достижения такой интеграции20.

 

1. Связь, осуществляемая отдельным лицом.Если требуется сравнительно простая координация, то обеспечить связь между двумя или большим числом команд способен один человек. Например, на члена маркетинговой группы могут возложить обязанность участвовать в собраниях по проектированию, чтобы делиться маркетинговой информацией. Другая задача — собирать ту маркетинговую информацию о разрабатываемом проекте, которая могла бы оказаться полезной при планировании продукта.

 

2. Интегрирующая команда.Если текущая координация деятельности двух или большего числа команд имеет более сложный характер, можно создать формальную интегрирующую команду связных. Например, при перестройке компании, занимающейся навигационными системами, была создана межфункциональная команда системной интеграции, обеспечивающая техническую координацию между командами, разрабатывающими две навигационные системы.

3. Управленческая команда.В конечном счете, интеграция в масштабах всей высокоэффективной организации — это обязанность группы высших руководителей, состоящей обычно из генерального директора и руководителей разных межфункциональных и функциональных рабочих команд.

Последнее изменение этой страницы: 2017-07-16

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...