Навыки принятия решений и разрешения проблем

Наконец, большинству членов команд потребуется некоторое обучение систематическому разрешению проблем. Обычно все команды, действующие в рамках одной организации, учат следовать одному и тому же многостадийному процессу, например, такому:

• стадия 1: определение приоритетности проблем;

• стадия 2: сбор данных;

• стадия 3: анализ данных;

• стадия 4: генерирование альтернативных решений;

• стадия 5: оценка решений и выбор решения, которое будет реализовано;

• стадия 6: планирование и реализация решения;

• стадия 7: оценка результатов.

На каждой стадии процесса командам предоставляют инструменты и методы анализа данных, решения проблем и совершенствования рабочих процессов. Некоторые наиболее популярные инструменты и методы перечислены ниже.

Объем подготовки, необходимой высокоэффективной команде

Сколько времени необходимо уделить профессиональной подготовке? Много, говорят наши эксперты, по крайней мере по сравнению с объемом подготовки, которую дают в организациях традиционного типа. Эдвард И.Лолер III рекомендует, например, освободить минимум 5% рабочего времени для ежегодной переподготовки. В противном случае, утверждает Лолер, вы просто проявите полное равнодушие к потребностям ваших команд²⁷.

­ Конец страницы 167 ­

¯ Начало страницы 168 ¯

Предсказуемые стадии развития команды

Допустим, вы скрупулезно следуете наставлениям гуру. Тщательно планируете организацию команды. Даете ответы на все поставленные вопросы и точно определяете, сколько потребуется команд и каких типов. Перемешиваете и подгоняете количество рабочих групп, КПЗ и интегрирующих команд так, чтобы создать идеальную конфигурацию. Тщательно планируете сроки, в которые команды примут на себя новые обязанности, и проводите огромный объем подготовительной работы, чтобы гарантировать наличие у каждого члена этих групп необходимых для успеха навыков. Короче говоря, делаете все, что требуют наши гуру, и каков же результат? Все идет гладко, не так ли? Нет, не так. В действительности, говорят эксперты, перед тем как пойти лучше, дела ухудшаются.

Чарлз Манц и Генри Симе, например, предсказывают, что на самом деле эффективность работы большинства команд после начала их деятельности снижается и не вернется на уровень, на котором она была до создания команды, в течение примерно года. Реальные успехи в повышении эффективности могут наступить лишь через 18 месяцев²⁸. Несмотря на все планирование и мудрейшие наставления наших гуру, дорога к высокой эффективности оказывается весьма ухабистой. Самое лучшее, что они могут вам присоветовать, — это приготовиться к нелегкому пути. Ожидайте, говорят гуру, того, что вашим командам предстоит пройти через четыре предсказуемые стадии: формирования, преодоления шторма, возвращения к норме и, наконец, нормальной деятельности.

Стадия 1: формирование

В начале формирования команд следует ожидать периода нервического возбуждения. Люди, отобранные в команду, будут гордиться этим, но и станут бомбардировать вас вопросами: «Чего от меня ожидают?», «Подойду ли я?», «Что мне предстоит делать?» и «Каковы правила?».

Стадия формирования — это стадия изучения. Наряду с возбуждением, вызванным новизной ситуации, люди ощущают неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый член команды оценивает про себя способности и позиции других. В книге «The Team Handbook» Питер Р.Шолтес и его коллеги из фирмы Joiner and Associates сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. Поскольку никто не знает наверняка, что должно произойти, производительность снижается. Эксперты предупреждают: не ждите от команд особых достижений на стадии формирования.

Чтобы успешно провести команду через стадию формирования, Шол-тес и его коллеги предлагают сделать следующие шаги:

• помочь членам команды познакомиться друг с другом;

• дать команде четкое направление и ясную цель;

­ Конец страницы 168 ­

¯ Начало страницы 169 ¯

• вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;

• предоставить команде информацию, необходимую для начала работы²⁹.

Стадия 2: преодоление шторма

Возникает впечатление, что на второй стадии дела идут все хуже и хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Все начинают понимать, что в команде достичь результатов гораздо труднее, чем казалось вначале. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают и часто злятся на самих себя и коллег по группе. Это период обвинений и защиты от них, столкновений, отсутствия единства, напряженности и враждебности. Люди начинают подозрительно относиться друг к другу. Формируются подгруппы. Между враждующими, конкурирующими за влияние фракциями происходят стычки. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать. Производительность по-прежнему то падает, то возрастает. Так команда проходит через самую трудную стадию — штормовую.

Чтобы успешно преодолеть эту стадию, Шолтес предлагает:

• решить вопросы власти и полномочий, например, не допускать ситуаций, при которых власть одного уничтожает трудовой вклад других;

• разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения;

• адаптировать роль руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой; поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства³⁰.

Стадия 3: возвращение к норме

На этой стадии дела неожиданно начинают улучшаться. Команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Люди перестают, наконец, рисоваться перед окружающими и осознают, что их сила только в единстве. Постепенно они даже начинают любить свою команду, привязываться друг к другу и все сильнее ощущать свою принадлежность к команде. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием «мы». Люди начинают гордиться тем, что являются частями какого-то организма, и, вместо того чтобы соперничать, начинают сотрудничать. Открываются каналы общения, крепнет доверие. После штормовой стадии жизнь команды становится почти спокойной, иногда даже чересчур. Люди сосредоточи-

­ Конец страницы 169 ­

¯ Начало страницы 170 ¯

вают внимание и силы на укреплении сложившихся в команде отношений и проявляют больший интерес к поддержанию мира, нежели к осязаемым, материальным результатам своей деятельности. Однако производительность труда остается невысокой.

Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, Шол-тес и его коллеги рекомендуют следующее:

• в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;

• поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;

• призывать людей засучить рукава и сотрудничать³¹.