Развивая стратегическую архитектуру

Результатом всех этих контактов с революционерами является согласие или, по меньшей мере, близкое подобие согласия в вопросах о необходимых вашей компании ключевых компетенциях, функциональности предлагаемых вами продуктов и услуг, и о том, как вы намереваетесь доставлять потребителям новые ценности. Разумеется, у вас появится желание разместить всю эту информацию в каком-то одном месте или одном документе. Поскольку стратегическое планирование вышло из моды, называть такой документ стратегическим планом нельзя. Но не волнуйтесь. Хамел и Прахалад измыслили новый термин. Они предлагают назвать такой документ стратегической архитектурой.

­ Конец страницы 210 ­

¯ Начало страницы 211 ¯

«Стратегическая архитектура — это, в сущности, генеральный план развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенции или перемещения имеющихся и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями», — пишут Хамел и Прахалад³⁶. Это аналог архитектурного плана, который достаточно подробен, чтобы показать несущие конструкции, но не настолько, чтобы на нем можно было разглядеть розетки электросети. Впрочем, стратегическая архитектура — или, если угодно, план — детализирована до такой степени, что может дать некоторые указания относительно того, что вашей компании следует немедленно делать, чтобы приготовиться к будущему. Хамел и Прахалад описывают стратегическую архитектуру следующим образом:

«Стратегическая архитектура... показывает организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких новых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее. Стратегическая архитектура — это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, это не то, что надо делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей»³⁷.

Вы смущены? Тогда, наверное, вам поможет конкретный пример. Хамел и Прахалад в качестве своего любимого примера приводят разработку стратегической архитектуры японской электронной компании NEC вначале 1970-х гг.:

«Хотя первоначально компания являлась поставщиком телекоммуникационного оборудования, ее управляющие... в конце 1960-х — начале 1970-х гг. стали ощущать, что связь и компьютерная промышленность в некоторых важных отношениях начинают сближаться. Телекоммуникации, которые всегда были „системным" бизнесом (телефоны связаны друг с другом по всему миру), стали превращаться и в „цифровой" бизнес (телефонные подстанции все больше напоминали суперкомпьютеры, основанные на полупроводниках и сложном системном программном обеспечении). В то же время компьютерный бизнес, который всегда был „цифровым", превращался в сложный „системный" бизнес (компании хотели иметь компьютеры, размещенные в разбросанных по всему миру офисах и на предприятиях, но связанные друг с другом сетями бесперебойной передачи данных).

Начав с понимания этих двух моментов нарушения преемственности развития двух отраслей (систематизации и оцифровки), NEC

­ Конец страницы 211 ­

¯ Начало страницы 212 ¯

разработала стратегическую архитектуру, которая идентифицировала возможности, необходимые ей для того, чтобы воспользоваться перспективами, возникающими на пересечении компьютерной промышленности и связи... Стратегическая архитектура NEC выявила три взаимосвязанных течения в эволюции технологии и рынка. Развитие вычислительной техники должно было пойти в направлении перехода от больших компьютеров к обработке распределенных данных (тому, что ныне называют клиентскими серверами), производство компонентов должно было развиваться по линии перехода от простых интегрированных схем к крупномасштабным, а в области связи на смену механической коммутации должно было прийти соединение через сложные цифровые системы. По мере того как происходило предсказанное развитие, трансформировалось и мышление NEC, а эволюция компьютерной техники, средств связи и производства компонентов привела к тому, что эти отрасли начали в некоторых важных аспектах совмещаться. Например, у частных корпоративных сетей возникла потребность в устройствах, обеспечивающих одновременную передачу голосовых сигналов, данных и графических образов. NEC стремилась стать лидером в области компьютерной техники и коммуникаций...

В соответствии со своей стратегической архитектурой работники NEC трудились не покладая рук, чтобы упрочить положение компании в производстве компонентов (полупроводников) и центральных процессоров. Используя схемы сотрудничества для умножения внутренних ресурсов, NEC смогла накопить необходимые ключевые компетенции и при этом инвестировала в НИОКР меньше, чем большинство ее конкурентов.

Начав как простой поставщик телекоммуникационного оборудования, к 1992 г. NEC стала мировым генератором идей и новых технических решений в области электроники»³⁸.

Хамел и Прахалад спотыкаются

Все эти рекомендации — предвидение, функциональность, интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции, стратегическая архитектура — звучат замечательно или, по меньшей мере, свежо. Хамел и Прахалад говорили, что «мы стоим на грани революции», «конкурируем за придание будущему формы и очертаний», «строим порталы, ведущие к новым возможностям» и т.д. Они нашли аудиторию, готовую с энтузиазмом воспринимать их идеи. Но они столкнулись также с критиками и циниками.

Например Джон Миклтуайт, редактор раздела «Бизнес» журнала «Economist», и Адриан Вулдридж, выступающий на страницах того же журнала по вопросам управления, восхваляя Хамела и Прахалада за

­ Конец страницы 212 ­

¯ Начало страницы 213 ¯

книгу, которая, «вероятно, настолько близка к обязательному чтению, как и любая изданная в 1990-х гг. книга по менеджменту», тем не менее нашли в идеях наших почтенных гуру много такого, что вызывало вопросы. Так, в своей опубликованной в 1996 г. книге «Witch Doctors» («Исцелители ведьм») Миклтуайт и Вулдридж провозгласили, что быть первым в достижении будущего — это, возможно, совсем не то, о чем подняли такой шум Хамел и Прахалад: «Компании-визионеры могут заслужить аплодисменты теоретиков управления, но вслед за ними приходят компании-работяги, которые и получают настоящие деньги. Почему бы не позволить лидерам сделать все капиталовложения и принять на себя все риски, а потом попросту скопировать или купить их продукты, как это сделал Билл Гейтс?»³⁹. То, что вы стали первым, вовсе не означает, что вы победили. Так, одноразовые пеленки изобрела компания Chux, которая потом обанкротилась, в то время как Procter & Gamble весьма недурно преуспела, начав производство памперсов. А видеомагнитофоны изобрели не японцы, которым достались все прибыли от производства этого продукта; на самом деле изобретатель видеомагнитофонов — американская компания Атрех.

Так как же относиться к идее видения и стратегической архитектуры? Что же, говорят Миклтуайт и Вулдридж, возможно, вы обладаете хорошим даром визионерства, но необходимо иметь также деловую сообразительность, хватку, удачу или еще что-то для того, чтобы претворить ваши видения в жизнь. В конце концов, разве образ «дружественного пользователю компьютера» не осенил компанию Apple — но только для того, чтобы она смогла увидеть, как это видение вместе с рынком сбыта украла компания Microsoft? А что произошло с явившимся Роджеру Смиту видением General Motors как «автомобильной компании XXI в.»? «Стратегическая архитектура», которую Смит разработал для компании, привела к тому, что контролируемая ею доля рынка сократилась с 46 до 35%.

Предложенная Хамелом и Прахаладом концепция ключевых возможностей тоже звучала прекрасно. Но, как заметил Джей Сталлер в опубликованной в 1992 г. статье «Across the Board» («Через стол»), сказать, что вам надо сосредоточиться на ключевых возможностях, похоже на попытку поучать компанию Coca-Cola, что ей и впредь надобно продолжать продавать «Колу», а не заниматься уходом за газонами или иным бизнесом, в котором она совершенно не разбирается⁴⁰. Что с того, что вы поняли, какие компетенции являются основными для вашего бизнеса? Достаточно ли этого для достижения успеха? По крайней мере, это вопрос, который заинтересовал Майкла Трейси и Фреда Вирсему, двух потенциальных гуру из консалтинговой фирмы CSC Index. Ключевая компетенция — всего лишь часть вопроса, заявили Трейси и Вирсема. Конечно, Honda могла использовать свои возможности в производстве двигателей малого объема как рычаг, с помощью которого компания вошла в несколько новых для нее отраслей. Но, отмечают Трейси и Вирсема, компания Briggs & Stratum обладала теми же ключевыми компетенциями, но вовсе не преуспела. А какова участь компании ЗМ?

­ Конец страницы 213 ­

¯ Начало страницы 214 ¯

Ее ключевая компетенция в технологии нетканых материалов оказалась недостаточной, чтобы обеспечить ЗМ лидерство в производстве клейких лент и мыльниц⁴¹. Наконец, пишут Трейси и Вирсема, «предполагать, что успех компании Wal-Mart обусловлен только ее возможностями по части материально-технического обеспечения, а успех Intel — исключительно ее компетенцией в конструировании микропроцессоров, — значит выжимать из данной концепции то, чего в ней нет»⁴².

Успех в бизнесе имеет более сложную, многофакторную природу, чем полагают Хамел и Прахалад. Конечно, ключевые компенции — часть модели успеха, но всего лишь часть. Сами по себе они недостаточны для успеха. Компании, желающие достичь первенства в гонке за лидерство на рынках, должны найти более тяжелые и надежные якоря, чтобы удержаться в достигнутой точке, чем те, что рекомендуют Хамел и Прахалад. Такую надежность, разумеется, обеспечивают якоря, предлагаемые Трейси и Вирсемой. Всего лишь через год после того, как Хамел и Прахалад опубликовали свой солидный труд, Трейси и Вирсема произвели на свет менее внушительный с виду трактат об искусстве доминирования на рынках и создании неприступных, непреодолимых преимуществ в конкуренции. Трейси и Вирсема завоевывали звание главных гуру в бурной полемике. «Да они превзошли Майкла Портера! — восклицал Филип Котлер, известный профессор международного маркетинга из Северо-Западного университета. — Трейси и Вирсема убедили меня»⁴³. Еще бы! Они намеревались убедить любого и, как предположил журнал «Business Week», ради этого готовы были пойти на многое.

Дисциплины Трейси и Вирсемы

Первый тираж книги Трейси и Вирсемы «The Discipline of Market Leaders» вышел в январе 1995 г. в количестве 120 тыс. экземпляров. К февралю книга заняла одиннадцатую позицию в списке бестселлеров газеты «U.S. Today», и уже готовился ее второй тираж. Для книги по бизнесу, написанной авторами-дебютантами, это был исключительно сильный старт. Разумеется, у Трейси и Вирсемы имелись кое-какие преимущества. Их опубликованная в 1993 г. в «Harvard Business Review» статья «Customer Intimacy and Other Value Disciplines» («Близость к потребителю и другие ценностные дисциплины») была хорошо встречена читателями; возможно, еще более важным фактором стала тесная связь авторов с компанией CSC Index, консалтинговой фирмой, инициировавшей лихорадку перестройки компаний в начале 1990-х гг. Впрочем, нашлась еще одна причина, которая, по мнению многих, объясняла хороший спрос на книгу Трейси и Вирсемы.

В августе 1995 г. газета «Business Week» в статье «Did Dirty Tricks Create a Best-Seller?» («Бестселлер создан с помощью грязных приемов?») поведала следующее:

­ Конец страницы 214 ­

¯ Начало страницы 215 ¯

«Интервью, взятые у более чем двадцати книготорговцев, действующих в разных концах страны, а также интервью более чем с сотней представителей книгоиздательских и книготорговых фирм показывают, что компания CSC Index и авторы [Трейси и Вирсе-ма] потратили по меньшей мере 250 тыс. дол. на скупку более чем 10 тыс. экземпляров „Discipline". Кроме того, организованные CSC оптовые закупки книги ее корпоративными клиентами составили еще от 30 до 40 тыс. экземпляров... Книготорговцы, говорившие с Трейси, сообщали, что в крупных книжных магазинах систематически делались закупки книги, хотя и в сравнительно небольших количествах. Эти люди утверждают, что хитроумный план, построенный Трейси на основе проведенного им обширного исследования путей, по которым книги попадают в списки бестселлеров, должен был создать видимость широкого спроса на книгу»⁴⁴.

Было ли сообщение «Business Week» правдивым? Вступили ли Трейси, Вирсема и CSC Index в сговор, целью которого была корректировка списка бестселлеров? Авторы, их издатель и консалтинговая фирма дружно отрицали, что сделали что-то предосудительное. Корпоративные продажи были распределены по всей территории США, чтобы дать розничным книготорговцам соответствующую скидку, утверждал издатель. Трейси, признавая, что он и соавтор агрессивно и энергично занимались маркетингом книги, не считал, что они совершили неэтичный поступок. Многочисленные крупные заказы на эту книгу, поступавшие в книжные магазины по всей стране, делались просто для того, чтобы обеспечить книгами участников читательских конференций и чтобы отреагировать на запросы других покупателей. Во всяком случае, добавлял Трейси, CSC закупила меньше 10 тыс. экземпляров и все закупки были сделаны на законных основаниях. «New York Times» настаивала на том, что ее список бестселлеров — подлинный. Майкл Кегей, редактор обзоров новостей, сказал: «Мы основываемся на данных о совокупных продажах „Discipline" за несколько месяцев. Мы уверены в том, что нашим списком не манипулируют»⁴⁵. Однако «Business Week» стоял на своем и позднее объявил, что встраивает в процесс составления своего списка бестселлеров механизмы защиты, которые позволят предотвратить повторение того, что случилось или не случилось (выбор версии зависит от того, кому вы верите). «New York Times» и другие составители списков вскоре прибегли к аналогичным механизмам защиты. Что же касается Трейси и Вирсемы, то они стали знаменитостями, читавшими лекции, за каждую из которых получали от 20 до 30 тыс. дол. «The Discipline of Market Leaders» продолжала фигурировать в списках бестселлеров, очутившись на одиннадцатой позиции в откорректированном и составленном «Business Week» с помощью страховочных механизмов списке наиболее продаваемых книг по бизнесу за 1996 г. Итак, что же именно поведали миру Трейси и Вирсема, что позволило им получить такую популярность? Как оказалось, для этого потребовалось немногое.

­ Конец страницы 215 ­

¯ Начало страницы 216 ¯

Ценностные дисциплины

Заповедь Трейси и Вирсемы была краткой, как и их небольшая книга объемом 208 страниц. Они представили три ценностные дисциплины, или способа доставки потребителю той или иной ценности, — производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства. Во врезке «Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы» дано краткое описание трех ценностных дисциплин, приведены примеры компаний, практикующих каждую из них, отличительные характеристики этих компаний и указаны ключи к их успеху.

Выбор ценностной дисциплины

Повторяя предупреждение Майкла Портера относительно выбора стратегии (одной из трех — стратегии снижения издержек, дифференциации и концентрации), Трейси и Вирсема предрекают тем компаниям, которые не выберут определенную ценностную дисциплину, самые ужасные последствия. «Выбор дисциплины — это выбор победителей, — пишут они. — Отказ от выбора означает неразбериху и гибель. Отказ от выбора приводит к реализации гибридных моделей деятельности, которые представляют собой ни то ни се, что в конце концов вызывает сумятицу, напряжение и потерю энергии. Это управление судном без руля, отсутствие ясных способов разрешения конфликтов или определения приоритетов. Отказ от выбора дисциплины означает, что компания ставит себя в такое положение, при котором ее превзойдет другой игрок, определенно приверженный той или иной ценности и сосредоточивший свои усилия на ее достижении. Отказаться от выбора — значит, отдать себя на произвол судьбы»⁴⁶. Выбор ценностной дисциплины критически важен еще и потому, что вы не только определяете «путь к величию», но сознательно прекращаете тратить силы на движение по иным возможным маршрутам. Таким образом, вам следует проявить осторожность в выборе, и это требует от высшего руководства трех раундов тщательных размышлений.