Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Диагностика и исправление дефектов эффективности

Разумеется, в намерения Гилберта входило использование разработанной им модели в качестве инструмента диагностики. Вероятно, сначала вы должны определить достойную эффективность по использованной выше формуле:

 

Затем вам надо выявить образцового работника и вычислить соответствующий ППЭ:

 

 

Рассчитав ППЭ, обратитесь к модели конструирования поведения (см. табл. 6.1), которая укажет вам, где найти возможности для повышения эффективности.

Как вы могли догадаться, у Гилберта есть конкретные предложения по примению его модели в качестве инструмента диагностики. Во-первых, говорит Гилберт, следует признать, что ни один человек и ни одна среда никогда не бывают идеально приспособленными для работы, которую надо сделать. По меньшей мере в одном из шести элементов модели всегда есть возможности к совершенствованию. «Вопрос, — пишет Гилберт, — заключается не в том, можно ли улучшить тот или иной аспект поведения, а в том, какие стратегии принесут наилучший результат, т.е. максимум достижений при наименьших усилиях со стороны работников. Другими словами, вопрос следует формулировать так: где находится наиболее мощный рычаг?»13. Впрочем, продолжает Гилберт, наиболее мощный рычаг следует искать, вовсе не там, где, по мнению большинства, он должен быть:

 

«Две чаще всего называемые причины низкой эффективности — мотивы („им наплевать") и способности („они слишком тупые"). Но именно эти фактры обычно оказываются теми точками, где причины некомпетентности следует искать в самую последнюю очередь, хотя бы потому, что они редко составляют серьезную проблему. Утверждаю это не колеблясь. За исключением немногочисленных субъектов с теми или иными отклонениями, люди обычно очень озабочены тем, как они выполняют порученную им работу или учатся в школе; недостатки умственных или физических способностей — не правило, а исключение... Я говорю, что у большинства людей есть мотивы и способности, достаточные для того, чтобы работать с образцовой эффективностью почти в любых условиях. Таким образом, нам следует обращать внимание на эти

­ Конец страницы 251 ­

¯ Начало страницы 252 ¯

Рисунок 6.1. Что нужно для создания хорошей рабочей среды

 

факторы [способности и мотивы] только тогда, когда исчерпаны другие средства. Если проделана хорошая работа по корректировке информации, инструментов, стимулов и профессиональной подготовки, а образцовая эффективность так и не достигнута и ППЭ по-прежнему велик, то можно с полным основанием заняться отбором людей, обладающих более сильными мотивами или боль-шими способностями»14.

 

Это утверждение Гилберта иногда называют самым сомнительным из его заявлений, но мы совершенно согласны с ним. Гилберт доказывает, что если вы действительно хотите помочь людям повысить их эффективность, то вам следует забыть о большей части знаний, способностей и мотивов, которые они приносят на работу (об их поведенческом репертуаре), и вместо этого сосредоточиться на создании среды для них. На рисунке 6.1 проиллюстрировано, что, по мнению Гилберта, вам следует предпринять для создания хорошей рабочей среды.

Прежде всего вам надо спросить себя, располагают ли люди полной и надежной информацией о том, как им следует действовать и насколько хорошо они работают. «Недостаточные указания и недостаточная обратная связь, — пишет Гилберт, — самые существенные, самые важные единичные факторы, обусловливающие некомпетентность в трудовой деятельности и главные причины низкой успеваемости в учебных заведениях»15.

Далее, вам следует изучить орудия труда, приемы и методы, технологии, используемые вашими работниками. Например, привлекаете ли вы людей, которым придется пользоваться рабочими инструментами, к их выбору, конструированию и усовершенствованию?

В-третьих, обратите внимание на финансовые и нефинансовые стимулы, предлагаемые работникам. Достаточны ли они для поощрения высокой эффективности и существует ли прямая связь между применением этих стимулов и эффективностью труда? Как воспринимают эти стимулы люди, которые должны эффективно работать?

­ Конец страницы 252 ­

¯ Начало страницы 253 ¯

И наконец, проверьте, не отсутствуют ли у работающих какие-то навыки и не нуждаются ли они в профессиональной подготовке. Гилберт отмечает, что профессиональная подготовка нередко оказывается весьма действенной, хотя и дорогостоящей стратегией повышения эффективности. По этой причине он оставляет профессиональную подготовку напоследок. Устраняя в первую очередь недостатки информационного обеспечения, дефекты рабочих инструментов и системы стимулирования, убедитесь в том, что вы не уперлись в «обучение людей использованию техники, которую можно усовершенствовать, и не заставляете их запоминать те данные, которые им нет нужды помнить, или работать по стандартам, еще толком не изученным ими»16.

Следуя советам Гилберта

Как уже говорилось в начале главы, мы считаем «досужий взгляд на достойную эффективность» Томаса Ф.Гилберта одним из самых лучших введений в проблему управления и мотивирования людей. Очевидно, за 20 лет, прошедшие с того времени, когда Гилберт написал свой шедевр, в разработку проблемы компетентности людей внесли существенный вклад и многие другие эксперты. Большинство из них рассматривают те же факторы, которые Гилберт включил в свою модель (информацию, орудия труда, стимулы и знания). Далее мы сделаем обзор некоторых идей, высказанных новейшими гуру относительно двух следующих факторов:

 

Информация. Кто, что и когда должен знать?

Стимулы. Как использовать финансовые и нефинансовые стимулы для повышения эффективности?

 

Ознакомив читателя еще с некоторыми идеями Гилберта, касающимися информации, мы обратимся к рассмотрению предложенного Джеком Стэком стиля управления по принципу открытой книги (стиля, нашедшего поддержку у таких гуру, как Джон Кейс, Джон П.Шустер, Джилл Карпентер и М.Патриция Кейн). Эти эксперты дают дополнительные ответы на вопросы об информации. Далее мы обсудим проблемы финансов и стимулов и рассмотрим идеи Дэвида Нортона и Роберта Каплана. И наконец, поговорим о вере Обри Дэниелса в могущество управления эффективностью и рассмотрим соображения других гуру о вознаграждении труда.

Вы, разумеется, заметите, что здесь мы опускаем темы, связанные с техникой и знаниями. Эти темы обсуждались в других главах. Гилберт и большинство других наших экспертов настоятельно советуют вовлекать работников, использующих различную технику, технологии, методы работы, производственные процессы и т.д., в конструирование всего того, чем им придется пользоваться. О способах такого вовлечения мы

­ Конец страницы 253 ­

¯ Начало страницы 254 ¯

говорили в главе 4, посвященной созданию высокоэффективных команд (см. разделы о построении и функционировании рабочих групп и о командах повышения эффективности). Самые современные идеи относительно способов обучения отдельных работников были рассмотрены нами в главе 2.

Последнее изменение этой страницы: 2017-07-16

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...