Управление по принципу открытой книги

С тех пор как в 1983 г. Стэк и другие управляющие — собственники новой компании — впервые обнародовали идею управления по принципу открытой книги, к начатому ими делу примкнуло множество гуру, почти гуру и интерпретаторов достижений Стэка. Разъясняя концепцию, мы будем полагаться, в дополнение к самому Стэку, на четырех адептов его учения.

Джон Кейс, сотрудник журнала «Inc.» («Incorporated»), отчеканил фразу «управление по принципу открытой книги» в одной из опубликованных в 1989 г>статей и сделал многое для популяризации этой идеи. Кейс редактирует выходящий дважды в месяц «Open-Book Management Bulletin» («Бюллетень управления по принципу открытой книги») и является автором книги «Open-Book Management». Джон П.Шустер, Джилл Карпентер и М.Патриция Кейн — соавторы книги «The Power of Open-Book Management» — руководят консалтинговой фирмой Capital

­ Конец страницы 260 ­

¯ Начало страницы 261 ¯

Connections, специализирующейся на управлении по принципу открытой книги.

Хотя Стэк, Кейс, Шустер, Карпентер и Кейн дают не совсем идентичные определения управлению по принципу открытой книги, все они согласны с тем, что такое управление сопряжено с двумя практическими действиями, которые обычно отсутствуют в большинстве организаций.

1. Образование в области бизнеса и финансов. Обучение работников пониманию важнейших показателей, особенно финансовых, используемых для измерения эффективности работы предприятия и текущего контроля над его деятельностью.

2. Предоставление информации. Проведение собраний, называемых «посиделками», для информирования работников о состоянии предприятия, в особенности о его эффективности, измеряемой важнейшими финансовыми показателями.

Образование в области бизнеса и финансов

Компании, практикующие управление по принципу открытой книги, предпринимают согласованные усилия по бизнес-образованию своих работников. Обычно оно осуществляется в форме обязательного обучения всех сотрудников в условиях аудитории. Например, компания Wabash National, производящая трейлеры и следующая принципу открытой книги, обязывает своих работников пройти шестичасовые курсы, включающие изучение способов, которыми компания зарабатывает деньги, основ составления финансовых отчетов и балансов, понятий «валовая прибыль», «чистая прибыль», «амортизация» и т.д. Другие компании обязывают своих работников играть в деловые игры, участники которых постигают суть таких наиболее распространенных финансовых понятий, как «активы», «пассивы», «акционерный капитал». Смысл этих усилий состоит в том, чтобы обучить каждого работника компании основам бизнеса. Зачем это нужно?

Во-первых, говорит Джон Кейс, компании, действующие по принципу открытой книги, признают тот факт, что «для большинства сотрудников, т.е. для 99% тех, кто не ставит после своего имени аббревиатуру СРА (дипломированный бухгалтер) или МВА (мастер делового администрирования), финансовые отчеты, в которых обобщены ключевые данные, отражающие положение дел компании, вполне можно писать на санскрите»²⁶. Они так и так ничего не поймут. Компании же, придерживающиеся принципа открытой книги, полагают, что отношения между менеджерами и рабочими улучшатся, если каждый сможет ориентироваться в общем наборе количественных показателей и действовать исходя из него. Рабочим, не имеющим представления о том, как работают финансы их компании, легко предполагать, что их работодатель складывает тонны долларов на каком-то банковском счету. Но если работникам ясен смысл финансовых отчетов, они сами смогут

­ Конец страницы 261 ­

¯ Начало страницы 262 ¯

понять, куда и на что расходуются деньги. Если прибыли компании выросли и увеличивается доход на одного занятого, работники вправе ожидать повышения заработной платы или других благ. Если прибыли сократились, а издержки на оплату рабочей силы возросли, люди сообразят, почему сметы стали более жесткими, а повышение заработной платы пришлось отложить.

Во-вторых, компании, следующие принципу открытой книги, считают, что работники будут менее расточительны, если узнают, что почем. «Если вы считаете, что ваш работодатель богат, — пишет Кейс, — то наверняка думаете, что все закупленное боссом и испорченное вами — мелочь для компании... Ну, и что случится, если расходы чуть-чуть возрастут? Не забивайте себе голову пустяками! Такова человеческая природа: если мы не знаем последствий расходования чуть больших сумм, то не задумываемся об этом. А, за это платит компания. Не стоит беспокоиться»²⁷. Компании же, придерживающиеся принципа открытой книги, учат своих работников понимать количественные показатели и то, как доллар там и доллар здесь влияют на прибыли всего предприятия. Для достижения этой цели людей даже заставляют изучать финансовые отчеты целиком, строку за строкой, показывая им, как одна строка отчета влияет на другую, и т.д.

В-третьих, говорит Кейс, компании, следующие принципу открытой книги, полагают, что работники станут принимать лучшие решения, если будут знать ставки в игре. Представьте себе, что рядовые рабочие ежедневно принимают решения, сказывающиеся на финансовом положении предприятий. Выбросить эту деталь или попытаться отремонтировать ее? Сообщить о странном шуме в двигателе грузовика или подождать, пока он сломается? Предоставить ли этому покупателю компенсацию? Остановиться ли в гостинице, предусмотренной сметой, или устроиться в шикарном отеле «Ритц»? Правильные решения, отмечает Кейс, всегда имеют финансовые последствия, а работники не могут принять оптимального решения, до тех пор пока не поймут финансового положения компании.

Последнее приводимое Кейсом объяснение касается удовольствий. Как сказал Джек Стэк, бизнес — великая игра, если вам понятно, как в нее играть, и, что всего важнее, известно, как вести счет очков. Если работники умеют читать финансовые отчеты, то им ясно, когда компания успешно развивается, а когда нет. Работники знают, когда компания наращивает стоимость, а когда разрушает ее. Они понимают правила игры, потому что умеют подсчитывать очки. Кейс пишет: «Волнующее зрелище — наблюдать за ростом предприятия. Люди втягиваются в бизнес, обретают чувство лояльности к фирме и трудятся напряженно и творчески»²⁸.

Конечно, для того чтобы подсчитывать очки и волноваться по этому поводу, необходимо не только понимать финансовые отчеты, но и иметь к ним доступ. Здесь-то и начинает действовать второй важный элемент управления по принципу открытой книги.

­ Конец страницы 262 ­

¯ Начало страницы 263 ¯

Предоставление информации

По определению, управление по принципу открытой книги означает именно раскрытие книг и предоставление информации, т.е. доступ каждого работника к финансовой отчетности. Стэк отмечает, что сама идея раскрытия бухгалтерских книг компании вызывает ужас в сердцах многих руководителей высшего ранга. Их страшит мысль о том, что эти данные станут известны конкурентам. Успокойтесь, говорит Стэк, ваши страхи относительно обнародования количественных показателей, быть может, не лишены известных оснований, но почти наверняка преувеличены. Ну, и что случится, если ваши конкуренты узнают кое-какие цифры? Если ваша фирма — открытая компания с ограниченной ответственностью, то конкуренты, вероятно, в любом случае имеют доступ к очень многим данным, а если у вас закрытая компания, то объем информации, которую вы на самом деле можете утаить, гораздо меньше, чем вы думаете.

Даже если конкуренты обнаружат в открытых вами книгах нечто новенькое, это вовсе не значит, что они смогут воспользоваться новой информацией с пользой для себя. То, что ваши конкуренты могут узнать из открытой вами отчетности, даст им лишь краткосрочное тактическое преимущество, а оно, по мнению Стэка, «меркнет по сравнению с выгодами, которые дает обучение ваших работников искусству понимания цифр»²⁹. Перестаньте так сильно переживать по поводу того, что смогут пронюхать ваши конкуренты, утверждает Стэк, и побеспокойтесь лучше о том, сколь многого не знают ваши работники. Их невежество причинит вам больший ущерб, чем утечка каких-то сведений к конкурентам. Раскройте же количественные данные.

Предлагаемое Стэком раскрытие количественных данных предполагает, разумеется, нечто большее, чем вывешивание на всеобщее обозрение распечаток финансовой отчетности в столовой предприятия. Наши эксперты согласны с тем, что такое раскрытие требует проведения ряда заседаний или, как говорят в деловых играх, «тайных посиделок для своих». Джон Шустер и члены команды из фирмы Capital Connections выявляют три типа таких собраний, или, как они их называют, сборищ, которые обычно проводятся в компаниях, работающих по принципу открытой книги: предварительные, общие (главные) и итоговые³⁰.

Предварительные сборища

На предварительных сборищах команды или отделы собирают информацию о своей деятельности, которую они представят на главном сборище. Во-первых, участники таких сборищ выясняют, что произошло в течение последней недели или последнего месяца, и сравнивают работу своих команд или отделений с плановыми или предусмотренными сметой показателями. Уложились ли вы в смету, почему не выбрали ее

­ Конец страницы 263 ­

¯ Начало страницы 264 ¯

полностью или превысили ее? Затем участники предварительных сборищ вырабатывают прогноз на ближайшую неделю или месяц. Что таит в себе будущее и почему мы будем работать лучше или хуже, чем запланировали?

Главные сборища

Собрав данные на предварительных сборищах, команды и отделы направляют свои отчеты на общее, межфункциональное собрание, где все данные монтируют в одну большую картину, отражающую деятельность организации в целом. Шустер, Карпентер и Кейн отмечают, что главное сборище не имеет ничего общего с практикой большинства организаций традиционного типа, где отделы и подразделения передают информацию финансовому отделу и затем ожидают от него сведений об издержках и разнице между своими данными и сметами, имеющимися у финансистов. Компании, действующие по принципу открытой книги, исключают эту отнимающую много времени стадию. На главных сборищах сводные количественные показатели подсчитываются «с колес», по мере того как представители разных отделов и команд докладывают свои данные. Джек Стэк так описывает то, что происходит на общем собрании компании Springfield Remanufacturing:

«Эти сборища начинаются в 9 часов утра каждую среду в конференц-зале нашего здания на Дивижн Стрит в Спрингфилде. Обычно на них присутствуют человек пятьдесят менеджеров, администраторов низшего звена и других работников из разных подразделений компании, а также пестрая группа заинтересованных лиц — клиентов, аудиторов, банкиров, поставщиков, представителей других компаний и т.д. Пока народ собирается, люди обмениваются шутками, новостями, дают друг другу советы относительно рыбалки. Царит общая непринужденность. Но вот раздается звонок или гонг вроде того, какой слышишь в театре, перед тем как в зале гасят свет и поднимают занавес, или на стадионе, когда игроки заканчивают разминку и занимают исходные позиции...

Люди приходят из своих отделов на собрание, вооружившись самыми последними данными. По каждой графе отчета о доходах у них есть наиболее точные и свежие цифры, какие только может дать та или иная команда относительно предполагаемого в конце месяца итога. После моего краткого вступительного слова (взять слово может и тот, кто председательствует на собрании в мое отсутствие) руководители обходят зал по кругу и люди объявляют свои показатели, которые кто-нибудь записывает в форме подсчета оч-ков. Эта форма на самом деле является чистым бланком отчета о доходах. Слышны возгласы „Ух!" и „Ах!", добродушные подначива-ния. Все могут видеть, насколько сообщаемые данные отличаются от тех, что зафиксированы в плане (они напечатаны по краю блан-

­ Конец страницы 264 ­

¯ Начало страницы 265 ¯

ка), и от тех, которые были доложены на прошлом собрании и записаны на бланке, заполненном на прошлой неделе»³¹.

Стэк советует, как сделать основные собрания эффективными.

1. Проводите такие собрания регулярно и своевременно. Поначалу Springfield Remanufacturing устраивала главные сборища еженедельно, но затем стала организовывать такие встречи дважды в месяц. Оптимальная частота проведения собраний для разных компаний неодинакова. Их надо разнести во времени так, чтобы за интервал между двумя собраниями количественные показатели изменились достаточно сильно и людям не было бы скучно следить за этими изменениями. Однако не следует встречаться слишком редко, ибо в этом случае люди утратят возможность отслеживать течение дел.

2. Пометьте, каждую строку отчета о доходах именем конкретного человека. Стэк подчеркивает, что ответственность за финансовую информацию следует разделить таким образом, чтобы каждая строка была закреплена за конкретным сотрудником. В этом случае новости, хорошие или плохие, исходят не от какой-то близкой организации вроде бухгалтерии, а от реальных людей. Как правило, человек, представляющий данные, должен быть руководителем той команды, деятельность которой наиболее сильно влияет на сообщаемый показатель. Так, о продажах должен докладывать кто-то из отдела продаж, о производстве — кто-то из производственного отдела и т.д.

3. Приглашайте на собрания любого, кому есть что доложить. Стэк пишет, что большинство участников главных сборищ в его компании — это управляющие среднего и высшего звена, однако на них присутствуют и другие работники. «В собрании не должно быть ничего таинственного. Пусть оно станет привычным. Поэтому мы стараемся в течение года приглашать на собрания множество разных людей. Бывает, конечно, что не все приглашенные приходят. Время от времени управляющие приводят на собрания мастеров и руководителей ответственных участков производства, например руководителя отдела по изготовлению головок цилиндров двигателей. Всякий раз, когда такое случается, мы знаем, что будут плохие вести, и управляющий позволил человеку, несущему ответственность за конкретный участок, прийти и все объяснить самому. Такой порядок в некоторой степени стимулирует людей работать лучше, чтобы больше не допускать провалов»³².

4. Разработайте определенную схему проведения собраний, но не делайте их нудными. Стэк отмечает, что общие собрания в Спрингфилде занимали примерно полтора часа. Обычно собрание начиналось кратким вступительным словом Стэка. Открывая его, Стэк старался определить тему или центральный вопрос, указывая на какое-то событие национального или местного масштаба (вроде состояния экономики или прекращения деятельности крупного местного работодателя). Он мог сделать обзор последних успехов компании или тенденции, за

­ Конец страницы 265 ­

¯ Начало страницы 266 ¯

которой участвующие следили с предшествующих собраний. После вступления Стэк обходил зал, выслушивая сообщение каждого ответственного за конкретную строку отчета. Если какие-либо показатели оказывались плохими, от доложившего их лица требовали объяснения. Успешные результаты встречали одобрительными возгласами. Хороши показатели или плохи, но собрание желает узнать их причины. После первого обхода зала руководитель финансового отдела начинал сводить полученные данные в общий отчет. Пока шла эта работа, Стэк обходил зал во второй раз, спрашивая участников, есть ли у них сообщения или сведения, которые могли бы представлять интерес для всех собравшихся. После второго обхода руководитель финансового отдела делал обзор отчета о потоках наличности, и Стэк закрывал собрание, обобщая результаты и формулируя ответы на вопросы, возникшие в ходе дискуссий.

Итоговые сборища

По завершении главного сборища его участники возвращаются в свои подразделения или команды и делятся полученной ими информацией с людьми, не присутствовавшими на собрании. Цель итоговых сборищ — гарантировать положение, при котором все работники компании обладают одинаковой информацией, и рассказать людям о текущей деятельности предприятия.