Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Проблема традиционной системы оплаты труда

Отношение американских предпринимателей к традиционным системам оплаты труда начало меняться в 1980-х гг., когда американский бизнес впервые столкнулся с конкурентами по всему миру. До той поры большинству американских рабочих, 95% которых работали в крупных корпорациях, платили базовую ставку, установленную в результате оценки коэффициента сложности выполняемой ими работы. Этот подход заключался примерно в следующем.

 

1. Менеджеры составляли подробное описание должностных обязанностей для всех работников.

2. Каждое описание обязанностей затем оценивали в соответствии с общими факторами, такими как условия труда, необходимость решать проблемы, уровень знаний, требуемых для выполнения обязанностей, и отчетность за проделанную работу.

3. Каждая штатная единица получала то или иное количество очков в зависимости от того, какая доля каждого фактора соответствовала ей.

4. Итоговую сумму очков затем использовали в качестве основы для определения оклада, соответствующего каждой штатной должности. Должности, оцененные высоким количеством очков, оплачивались выше.

5. Базовая оплата труда, основанная на коэффициенте сложности выполняемой работы, сочеталась с ежегодным увеличением оплаты за выслугу, а оно, в свою очередь, было связано с оценкой эффективности труда конкретного работника. Каждая компания выделяла в своем бюджете средства на ежегодное увеличение оплаты труда, по крайней мере равное тому, что платили в других компаниях. Затем администраторы низшего звена оценивали работников и присваивали им рейтинги эффективности. Рейтинги определяли процент, на который увеличивался заработок каждого работника.

 

Эдвард И.Лолер III, директор Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете и автор книги «Strategic Pay», отмечает, что американские предприниматели отдавали предпочтение системе оплаты в соответствии с коэффициентами сложности выполняемой работы по нескольким причинам41.

 

1. Эта система предусматривала высокую степень справедливости, особенно в пределах одного предприятия. Любую работу, выполняемую в компании, оплачивали по единому стандарту. Таким образом, компа-

­ Конец страницы 284 ­

¯ Начало страницы 285 ¯

ния получала гарантию того, что оплата труда каждого ее сотрудника, в каком бы подразделении он ни работал, сопоставима с оплатой других ее работников. Человек мог менять род деятельности и даже переходить из одного подразделения в другое, но повсюду и всегда обнаруживать одинаковую систему оплаты труда. За работу, сопряженную с более высокой ответственностью, платили больше независимо от того, где находилось рабочее место.

2. Система оплаты труда по коэффициентам сложности выполняемых работ позволяла сопоставлять заработки не только в пределах одной организации, но и в разных организациях. Поскольку в большинстве компаний действовала именно такая система, сравнивать виды работ и их оплату в разных компаниях и даже внутри целых отраслей было довольно легко. Руководство любой фирмы могло быстро определить, не платит ли оно своим людям больше или меньше, чем платят конкуренты за ту же работу.

3. Системы коэффициентов сложности делали возможным централизованный контроль. Штаб-квартиры корпораций могли легко проверять работу отделений и оплату труда их работников. Для этого надо было лишь просмотреть описание штатных должностей и подсчитать соответствующие очки. Затем служащие центральных аппаратов компаний могли сравнить свои расчеты с расчетами, выполненными в отделениях, и сопоставить ставки заработной платы со ставками у конкурентов. Эта система в целом позволяла высшему руководству осуществлять жесткий контроль над заработной платой в пределах всей компании, каковы бы ни были ее размеры.

4. Система коэффициентов сложности укоренилась настолько прочно, что консалтинговые фирмы, прежде всего Hay Group, предлагали большие базы данных и сложные, готовые к употреблению количественные модели, которые, как выразился Лолер, придавали советам по рутинным вопросам оплаты труда «ауру научности и объективности». Такая аура отчасти выхолащивала из этих вопросов конфликт-ность. Менеджеры могли прибегать к оправданию, что, мол, не по нашей вине вам платят столько, сколько платят, — это все система.

5. Наконец, увязка базовой оплаты с оценкой эффективности труда конкретных людей создавала пусть не реальность, но хотя бы иллюзию того, что платят за эффективность. Работники, проявлявшие чудеса производительности, имеют больше очков и соответственно большие надбавки. Работники-середнячки получают низкие рейтинги и, соответственно, минимальные надбавки, а то и вовсе никаких.

 

Описанная система была отлично подогнана под потребности бюрократических организаций, в которых все решения принимало высшее руководство, менеджеры среднего и низшего звена несли ответственность за их реализацию, а от рядовых работников требовалось помалкивать и делать то, что им велят. В этом-то и заключалась проблема такой системы.

­ Конец страницы 285 ­

¯ Начало страницы 286 ¯

Примерно с середины 1980-х гг. само слово «бюрократия» стало страшным проклятием. Американские компании начали осознавать, что для ведения конкурентной борьбы в глобальном масштабе им надо стать быстрыми, гибкими, чутко реагирующими, созидательными и способными к новаторству. Компаниям необходимо было избавиться от наслоений бюрократизма. Но, как указывают Лолер и другие гуру, традиционные системы оплаты труда, в особенности по коэффициентам сложности выполняемой работы, делали дебюрократизацию почти невозможной по нескольким причинам.

 

1. Система коэффициентов сложности, основанная на четком и точном определении служебных обязанностей, побуждала людей делать только то, что им предписывалось. Такое отношение не слишком хорошо сочеталось с идеями о том, что гибкость — критически важный актив и что каждый работник должен быть готов делать все необходимое для удовлетворения потребителей.

2.Система коэффициентов сложности усиливала и укрепляла отжившую идею иерархии. Когда американские компании сокращали свои размеры и ликвидировали лишние уровни управления, чтобы стать «худыми» и «плоскими»*, система коэффициентов вознаграждала людей за создание новых уровней управления. Более того, она побуждала их лгать и выстраивать описание служебных обязанностей таким образом, чтобы получить лишние очки, необходимые для начисления более высокой заработной платы.

3. Оказалось, что системы коэффициентов не гармонируют с ценностями, начинающими укореняться во многих компаниях. Большинство управленцев провозглашали, что самым важным, самым ценным активом их компаний являются люди. Но, как утверждает Лолер, системы коэффициентов «обезличивали людей, уравнивали их с комплексом обязанностей, а не с их человеческой сущностью и потенциальными возможностями. Эти системы принижали значимость индивидуальных навыков и эффективности»42.

4. В момент критических перемен системы коэффициентов весьма усложняли реорганизацию и перестройку компаний. Переписывание штатных обязанностей пожирало время и часто приводило к дорогостоящим склокам, поскольку каждый старался сохранить свои обязанности, необходимость отчетности и вообще как можно больше всего, что приносило очки.

5. Широко распространенная практика увязывания надбавок с оценками личной эффективности была просто бедой, которая лишала людей мотивов к более эффективной деятельности. В конце концов, большинство таких оценок было не чем иным, как крайне субъективными

__________________

* Речь идет о придании пирамидальным иерархиям горизонтальной, плоской формы. — Примеч. науч. ред.

­ Конец страницы 286 ­

¯ Начало страницы 287 ¯

суждениями администрации. Компании усугубляли проблему, настаивая на том, что рейтинги должны быть «нормально» распределены по всей .организации, так чтобы у большинства работников не было ни выдающихся, ни чересчур низких рейтингов. Такой подход создавал ситуацию, при которой единственный способ получить крупную надбавку заключался в том, что другим работникам урезали ее или вообще не выплачивали. Вся система оказывала деморализующее воздействие и на рядовых, и на руководящих работников и закрепляла положение, при котором большинство сотрудников имели средние рейтинги и средние ставки независимо от их подлинных способностей. Дэниеле выразил мнение многих специалистов по проблемам мотивации, написав, что ежегодная оценка эффективности была «садомазо-хистским ритуалом» и «пустой тратой времени»43.

 

К середине 1990-х гг. система оплаты труда в соответствии с коэффициентом сложности выполняемой работы в большинстве американских компаний была мертва или умирала. Даже консультантам Hay Group пришлось согласиться с тем, что время таких систем, пожалуй, прошло. Например, вице-президенты этой фирмы Томас П.Фланнери, Дэвид А.Хофрихтер и Пол И.Платтен в книге «People, Performance and Pay», опубликованной в 1996 г., признали, что «между изменениями организаций и вознаграждением за труд наблюдается расширяющаяся пропасть» и хотя некоторым компаниям, возможно, придется всего лишь модифицировать свои системы оплаты труда, построенные на основе разработанных Hay Group программ, другим, видимо, предстоит создавать совершенно новые системы оплаты, основанные не на коэффициентах сложности выполняемых работ44. Если принять во внимание, что это было признание руководства ведущей в США. консалтинговой фирмы, специализировавшейся на разработке систем коэффициентов сложности, то можно считать его из ряда вон выходящим заявлением. Помимо прочего, оно говорило о том, что среди экспертов по проблемам оплаты труда установилось согласие. Оно сводилось к следующему: если не всем, то большинству компаний нужно не просто отказаться от системы оплаты труда по коэффициентам сложности, но заменить ее системой вознаграждения, состоящей из двух компонентов: 1) базовой ставки, определяемой навыками и квалификацией конкретного работника, а не занимаемой им должностью, и 2) стимулирующих выплат, зависящих от эффективности работы группы и (или) компании. Ниже изложены некоторые ключевые особенности каждого из этих компонентов и вопросы, связанные с их реализацией.

Последнее изменение этой страницы: 2017-07-16

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...