Том Питерз и Чарлз Ханди представляют нам «федеративную» организацию

Все это, конечно, занимательно и будит воображение, но как-то неопределенно. Например, на что походит эта новая, децентрализованная, постоянно обновляющаяся организация, сплошь состоящая из специалистов? Есть ли реальные примеры таких организаций, на которые можно взирать как на образцы? Как руководство такой организации управляет ею? Если все работники-специалисты равны, то кто же сводит их дарования воедино и направляет их усилия на достижение общей цели? А. как чувствуют себя люди? Как они выживают в условиях непостоянства и соперничества? Каков секрет успешной карьеры в таком мире? Дракер оставляет разработку подробностей другим людям, к которым нам и придется обратиться за ответами на поставленные выше вопросы.

Познакомимся с мнениями двух гуру, которые много пишут в основном по тем же проблемам, что и Дракер. Впрочем, предупреждаем вас, что у этих двух авторов совершенно разные стили. Один отличается невероятным пафосом и впадает в экстаз. Он кричит о «90-х годах, которые надо измерять в долях секунды», о «хаотичных временах» и «безумных организациях». Другой пишет в спокойном, рассудительном тоне и читает лекции о «субсидиарности», «организациях-трилистниках» и федерализме. Один преисполнен оптимизма и веры в будущее. Другой часто впадает в сомнения и уверен лишь в том, что мы переживаем неопределенные времена. Один подчеркнуто практичен. Другой более философичен и рассудителен. Тем не менее оба эти гуру стремятся поведать миру, в общем, одинаковые мысли. Их аудитории отличаются друг от друга только приверженностью тому или другому учителю, которая определяется скорее стилем повествования, а не его содержанием. Этими двумя гуру, столь по-разному проповедующими такие сходные идеи, являются Том Питерз и Чарлз Ханди.

Питерз любит разжигать страсти. Он сам себя характеризует как «слепня, спорщика, чемпиона смелых, но неудачных попыток, принца беспорядка, маэстро животворных сил и профессионального крикуна»¹⁵. Он ворвался в царство гуру в 1982 г., опубликовав в соавторстве с Робертом Г.Уотерменом-мл. книгу «In Search of Excellence», которая пользовалась феноменальным успехом. На протяжении 1980—1990-х гг. он написал ряд работ, причем каждая последующая книга или статья оказывалась еще более вызывающей и по заглавию, и по содержанию: «A Passion for Excellence» («Страсть к превосходству», 1985, в соавторстве с Нэнси Остин); «Thriving on Chaos» («Процветание на хаосе», 1987); «Liberation Management» («Менеджмент освобождения», 1992); «The Tom Peters Seminar: Crazy Times for Crazy Organizations» («Семинар Тома Питерза: сумасшедшие времена для сумасшедших организаций», 1994, с портретом самого Питерза в боксерских трусах на обложке); «The Pursuit of

­ Конец страницы 311 ­

¯ Начало страницы 312 ¯

WOW! Every Person's Guide to Topsy-Turvey Times» («Стремление удивить! Путеводитель по хаосу для всех», 1994).

Ханди, более величавый гуру, в прошлом менеджер в корпорации, экономист и профессор, представляет себя как философа управления. Он является автором многочисленных книг и статей, из которых наиболее известны монографии «The Age of Unreason» (1989), «The Age of Paradox» (1994) и «Beyond Certainty: The Changing Worlds of Organizations» («За пределами определенности: изменяющиеся миры организаций», 1996).

Далее мы изложим три наиболее важные проблемы, которые наши столь непохожие друг на друга эксперты называют естественными, поистине необходимыми. последствиями посткапиталистического общества знаний. Подробнее каждая из этих проблем будет рассмотрена ниже.

1. Питерз и Ханди согласны с тем, что организации, основанные на знаниях, будут вынуждены претерпеть радикальную децентрализацию. По сути дела, децентрализация будет столь радикальной, что ее даже нельзя удовлетворительно описать словом «децентрализовать». Ханди считает, что термин «федерализовать», пожалуй, подходит больше.

2. Наши эксперты ожидают, что в обществе знаний организации в своем развитии выйдут за пределы федерализма и, в сущности, превратятся в сетевые отношения между специалистами. Питерз называет такую форму «корпорацией вроде Ролодекса*»¹⁶. Ханди использует в качестве модели-образа будущих организаций трилистник, национальную эмблему Ирландии.

3. Наконец, наши гуру видят новые задачи, с которыми столкнутся работники, и новые возможности, которые откроются перед ними. В этом новом посткапиталистическом обществе каждый должен будет стать бизнесменом. Если человек сметлив, то верность самому себе непременно возобладает над лояльностью по отношению к организации, и максимальный успех станет уделом тех, кто строит жизнь по принципу, который Ханди называет «жизненный портфель».

«Федеративная организация»

Питерз и Ханди предсказывают, что по мере нашего продвижения к обществу знаний организации станут все больше обретать федеративную структуру. Как подчеркивает Ханди, термин «федерализм» — вовсе не удобная замена слову «децентрализация».

«Понятие „децентрализация" предполагает, что центр распределяет обязанности или дает определенные задания небольшим пери-

_________________

* Настольная электронная картотека от фирмы Rolodex. — Примеч. науч. ред.

­ Конец страницы 312 ­

¯ Начало страницы 313 ¯

ферийным группам, сохраняя за собой общий контроль и управление. Именно центр ставит задачи, выступает с инициативами и управляет. Таким образом, это более всего соответствует открытиям, сделанным при изучении организаций: чем сильнее организация децентрализует свою деятельность, тем больше потоки информации, входящие в центр и исходящие из него. Возможно, центр децентрализованной организации и не делает работу, но он гарантирует положение, при котором ему известно, как совершается работа.

Федерализм отличается от децентрализации. В федеративных государствах штаты являются первичными политическими единицами, сошедшимися вместе потому, что имеются некоторые проблемы, которые они могли бы лучше решать объединенными усилиями (наиболее очевидный пример — оборона). Необходимые полномочия даны центру периферийными группами в результате своего рода «обратного делегирования». Следовательно, центр не столько направляет и управляет, сколько координирует, советует, оказывает влияние и предлагает.

Таким образом, федеративные организации противоположны тем, где центр осуществляет давление; инициатива, порыв и энергия исходят преимущественно от составных частей, тогда как центр выступает как сила влияния и играет сравнительно скромную роль»¹⁷.

Переход к структуре, которая явным образом ослабляет власть и могущество центра, происходит не по доброй воле, говорит Ханди. Посткапиталистические, основанные на знаниях организации будут, как и предсказывал Дракер, вынуждены идти на децентрализацию, для того чтобы осуществлять инновации. Как формулирует Питерз, «нельзя заниматься решением требующих умственного напряжения задач в группах, включающих тысячи или хотя бы сотни членов. Такие решения вырабатывают в группах, состоящих из четырех, восьми, пятнадцати, двадцати пяти человек. Или всего из двух»¹⁸. Соответственно, организации будут все более дробиться на кластеры, состоящие из мелких подразделений, которые должны быть близки к рынкам и стремительно реагировать на социальные, демографические, технологические и иные изменения, создающие возможности для инноваций. Эти мелкие подразделения будут осуществлять множества проектов и пребывать в состоянии постоянного изменения.

Ханди предсказывает, что поначалу центр попытается следить за всей этой деятельностью и направлять ее. Для обработки данных, поступающих в центр из отдаленных рабочих подразделений, будут использоваться новые информационные технологии, однако попытки осуществлять централизованное управление в конце концов потерпят крах. При нехватке людей для обработки информации большая часть ее, говорит Ханди, останется «лежать бесполезным грузом в кипах распечаток или в

­ Конец страницы 313 ­

¯ Начало страницы 314 ¯

непросмотренных файлах, хранящихся в памяти компьютеров»¹⁹. В итоге центру придется прекратить свои попытки управлять всем и вся и разрешить делам идти своим чередом — или, как утверждает Питерз, всей формальной организации придется «дезорганизоваться» и самоуничтожиться²⁰. В этот-то момент децентрализации придет конец и начнется федерализация.

Том Питерз приводит три очень разных примера, иллюстрирующих процесс распада традиционной организации, ее самоуничтожения и федерализации²¹.

1. 1980 г. Перси Барневик становится во главе шведской фирмы Asea. В течение первых ста дней пребывания в должности он сократил персонал штаб-квартиры этой компании с 1700 до 200 человек, осуществил слияние Asea со швейцарской компанией Brown Boveri и создал концерн ABB (Asea Brown Boveri). Затем он сократил персонал штаб-квартиры Brown Boveri с 4000 до 200 человек и раздробил эту компанию на 5000 центров создания прибыли, в каждом из которых было по 40 человек. В конце его пребывания на посту высшего управляющего ABB персонал штаб-квартиры этой корпорации, в которой работало 200 тыс. человек, насчитывал всего 150 служащих, а количество уровней управления было сокращено до трех.

2. 1991 г. 8 августа, 8 часов утра, Копенгаген (Дания). Ларе Колинд, президент компании Опсоп, одного из ведущих производителей слуховых аппаратов, осуществляет кардинальные изменения в методах управления предприятием, проработавшим уже 87 лет. Колинд приказывает рабочим снести перегородки между офисами, упраздняет должности секретарей и выбрасывает штатное расписание. Он создает организацию, которая на 100% ориентирована на проекты и в которой от рабочих требуют, чтобы они сами решали, что необходимо делать, а затем самостоятельно разбивались на команды так, как они считают нужным. Через месяц Колинд распродает на аукционе всю офисную мебель компании. Вместо обычных столов работникам раздают передвижные столы-тележки для хранения их личных вещей при перемещении из команды в команду. Вскоре компания Oticon стала получать рекордные прибыли и восстановила контроль над той долей рынка, которую утратила перед тем, как в ней произошли изменения.

3. 1991 г. Компания IBM продает Lexmark — свое убыточное предприятие по производству пишущих машинок и принтеров — его менеджерам. За первые 16 месяцев новые собственники сократили численность служащих на 60%, существенно повысили власть менеджеров низшего звена, создали автономные подразделения, упростили бизнес-процедуры, в особенности связанные с одобрением и утверждением финансовых документов, упразднили большую часть персонала штаб-квартиры, передали значительную часть работ подрядчикам и полностью реорганизовали производство. За первый год существования

­ Конец страницы 314 ­

¯ Начало страницы 315 ¯

новая Lexmark — Lexmark без IBM — получила 100 млн дол. от продаж на сумму 2 млрд дол.

Исходные принципы и постулаты федерализма

Ханди перечисляет ряд принципов и постулатов, составляющих основу концепции федерализации и заставляющих эту концепцию работать.

У организации маленький центр

Высшее руководство — структура, характерная для традиционной организации, — в федеративной организации превращается в центр. Центр сознательно делают маленьким — вроде того, что в компании ABB, где работало 200 тыс. человек, а штаб-квартира насчитывала всего 150 человек. Центр — это не просто банкир, финансирующий остальную организацию. На самом деле, говорит Ханди, «рассматривать центр только как банкира, забирающего прибыли и распределяющего средства в пользу достойных проектов, — значит отбросить большинство преимуществ, предоставляемых федерализмом»²². Задача центра — думать о проблемах, которые возникнут после следующего ежегодного отчета, и строить глобальные стратегии, связывающие различные автономные подразделения. Однако, предупреждает Ханди, не следует представлять дело так, словно центр диктует долгосрочную стратегию, оставляя вопросы ее краткосрочной реализации подразделениям. Центр ничего никому не диктует. Напротив, центр — это форум для убеждения и представительства. У центра может и не быть единоличного формального лидера. Вместо генерального директора им управляет триумвират или комитет, состоящий из представителей разных подразделений. Обслуживающий центр малочисленный аппарат занимается исследованиями и разработками перспективных планов, просчитывает возможности, составляет сценарии и определяет варианты, которые рассматривает руководящий комитет. Благодаря широкому масштабу своей деятельности и ориентации на будущее, такой центр, говорит Ханди, станет тренировочной площадкой для потенциальных руководителей подразделений. Именно в центре перед ними раскроется вся организация еще до того, как они посвятят себя работе в одной из ее частей.