Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Вычисление прибыли на вложенный капиталИстория банка «Манибокс», приводимая на основе анализа конкретного случая из работы Янца (Janz, 1989b), показывает развитие, происходящее в последние годы в области теории полезности отбора персонала, позволяющей точно определить финансовую выгоду, получаемую в результате различных видов, проводимой отделом персонала деятельности. В прошлом большая часть работы отдела персонала плохо поддавалась количественному описанию и часто считалось, что получаемая при этом выгода не имеет материального выражения и не может быть точно установлена. По этой причине специалисты отдела персонала оказывались в менее выгодном положении, чем другие руководящие сотрудники, с точки зрения возможности оценить потенциальную финансовую прибыль от проводимого курса действий или каких-либо применяемых методов. По сути, с помощью моделей полезности отбора персонала создается схема, имеющая четкую структуру и внутреннюю согласованность, 88 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала и в рамках этой схемы оцениваются последствия принятия различных решений (Bondreau, 1989). Модель полезности отбора персонала принято считать разновидностью анализа соотношения выгоды и затрат, и, таким образом, полученные результаты чаще всего выражаются языком финансов. В центре внимания при анализе полезности находится не вопрос найма определенного человека, а потенциал определенной совокупности методов отбора (например, собеседования в свободной форме, рассматриваемые в сравнении с: тестом на выполнение образца работы) для улучшения производительности предприятия и обеспечения хорошего уровня прибыли на вложенный капитал (ROI). Модели полезности помогут руководителю определить то влияние, которое оказывают применяемые в их организации методы отбора персонала с финансовой точки зрения. Как правило, это влияние соответствует разнице между прибылью, получаемой организацией в случае приема отлично работающих специалистов, что является результатом эффективных методов отбора персонала, и прибылью в случае применения менее точных методов отбора. Таким образом, соотношение размеров выгоды и затрат является важным стандартом эффективности. Базовая модель полезности Модель полезности отбора персонала можно выразить в виде трех основных характеристик: • количества (обозначает число сотрудников, которые будут приняты с помощью определенного метода отбора в течение некоторого периода времени); • качества (отражает результаты применения определенных методов отбора); • затрат (ресурсы, необходимые для проведения отбора персонала в рамках данного метода). Для вычисления финансовой прибыли (коэффициента окупаемости инвестиций, ROI) из произведения количества и качества вычитаются затраты. В сущности, предпочтительно применять тот метод отбора, который даст максимальную прибыль. (Читатели, которым будет интересно получить более подробные сведения по этому вопросу, могут найти пример решения такой задачи и формулы для вычисления соотношения размеров выгоды и затрат в приложении Б.) Для того чтобы обеспечить более конкретное представление о выгоде, получаемой благодаря применению эффективных методов отбо-
Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 89 ра персонала, часто имеет смысл определить точку отсчета для проведения сравнения. Обычно эта точка определяется на основе прибыли, которую предположительно получила бы организация, отбирая сотрудников случайным образом, не учитывая ни умений, ни способностей. Однако большинство организаций все же не осуществляют отбора персонала случайным образом; они пытаются отобрать именно лучших кандидатов. По этой причине достаточно часто сравниваются уже применяемые в организации методы отбора персонала и их возможные альтернативы. Пример такого отбора мы видим в случае компании «Манибокс»,где па основе анализа профессиональной деятельности были разработаны структурные собеседования, которые должны были прийти па смену традиционным собеседованиям в свободной форме. Количество Подсчет соотношения размеров выгоды п затрат обычно начинают с определения того, сколько вакансий необходимо заполнить. В небольших компаниях это число может составлять пять или менее в год, а на крупных предприятиях более сотни, при этом либо известно точное число вакансии, либо его оценка производится на основе планирования трудовых ресурсов. Системы отбора персонала, как правило, применяются не для одного единственного человека и не в течение только одного года, следовательно, в большинстве компаний конкретный метод отбора персонала будет использован неоднократно. Это в принципе означает, что чем большее число вакансий будет заполнено с помощью определенного метода отбора персонала, тем лучше окажется соотношение размеров выгоды и затрат. Аналогично чем дольше нанятый сотрудник остается в организации, тем больше финансовая выгода, являющаяся следствием эффективного отбора персонала, которая будет расти год от года. Следовательно, при подсчете общего дохода, приносимого организации определенным методом отбора персонала, необходимо на основе картотеки отдела персонала оценить средний срок пребывания сотрудников в должности. Перед тем как начать оценку реальной финансовой прибыли, получаемой благодаря отбору персонала, необходимо подсчитать денежную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профессиональной деятельности (SDV). На основе выявленного эмпирическими методами соотношения между заработной платой и средними 90 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала результатами труда Хаитер и Шмидт (Hunter and Schmidt, 1982) предложили для приблизительного подсчета считать денежную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профессиональной деятельности (SDy) составляющей от 40 до 70% заработной платы на конкретной должности. Руководители склонны полагаться на наиболее низкие из возможных показателей, поэтому в большинстве случаев расчета SDy на практике допускается ошибка, состоящая в преуменьшении показателей, поскольку при подсчете за основу принимается 40% от заработной платы. Во многих случаях SI)y в размере 40% от заработной платы явно не соответствует реальному положению дел. Например, SDy для производственного персонала будет ближе к 20%, тогда как для руководящих должностей высокого уровня окажется около 60%. Тем не менее, опираясь на описанные приблизительные показатели, достаточно легко можно перевести среднее квадратичное отклонение профессиональной деятельности в денежное выражение. ] 1апримср, в случае, когда установлен годичный оклад 14 тыс. фунтов стерлингов, показатель SDycocTaBiiT 5600 фунтов в год. Очевидно, что чем больше SDy, тем большую выгоду становится возможным получить, и следовательно, наиболее целесообразно приложить усилия к усовершенствованию методов отбора тех сотрудников, которые имеют большее значение для получения организацией прибыли. Качество Когда па каждую вакансию претендует большое число кандидатов, у организации появляется возможность отобрать из них тех, кто будет работать наиболее качественно. Отношение числа вакансий, которые необходимо заполнить, к числу кандидатов, приглашенных для прохождения отбора, называется долей отобранных кандидатов. Хотя большое число кандидатов обычно приводит к росту затрат, связанных с подбором персонала, для эффективности отбора необходимо, чтобы число кандидатов превышало число вакансий. Если приходится нанять всех кандидатов, т. е. доля отобранных составляет единицу, то какую-либо дополнительную прибыль получить невозможно. Таким образом, чем больше кандидатов будет приглашено для отбора на каждую вакансию, тем меньше будет доля отобранных кандидатов и тем большую выгоду сможет организация получить благодаря отбору небольшого числа подходящих людей из большого числа кандидатов. Таким образом, по сути, доля отобранных кандидатов отражает их
Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 91 уровень подготовки и качество работы; она может использоваться для установления «проходного балла» {cut-off point), т. е. границы между принимаемыми и отсеиваемыми кандидатами. Аналогичным образом доля отобранных кандидатов может использоваться для предварительной оценки среднего уровня профессиональной деятельности тех кандидатов, которые будут приняты. Говоря обобщенно, при нормальном распределении уровней профессиональной деятельности в диапазоне от низкого до весьма высокого те, кто показывает средние результаты, оказываются в средней части шкалы. От кандидатов, оцениваемых «выше среднего», можно ожидать выполнения работы па уровне выше среднего. Конечно, на практике оказывается, что, поскольку методы отбора несовершенны, некоторые кандидаты, оцененные «выше среднего уровня», не будут выполнять свои обязанности на соответствующем высоком уровне. Поскольку отбор персонала редко бывает идеальным (для этого требуется идеальное соотношение метода отбора и критериально обоснованной оценки профессиональной деятельности), часто приходится уменьшать предполагаемые показатели средних результатов профессиональной деятельности принятых кандидатов. Гак как выгода, получаемая от применения определенных методов отбора, увеличивается пропорционально валпдпости этих методов, уменьшение показателей предполагаемой выгоды осуществляется на основе коэффициентов валпдпости (см. главу 4). Соответственно чем выше критериальная валидность метода отбора, тем больше потенциальная финансовая выгода. Затраты Необходимо определить затраты на проведение отбора персонала, которые затем будут вычитаться из ожидаемой прибыли. Затраты бывают прямыми и косвенными. В число прямых входят затраты, связанные с привлечением кандидатов, их первичным отсевом, проведением собственно процедуры отбора, а также расходы на проезд, проживание и т. п. Косвенные расходы включают долгосрочные выплаты процентных ставок, налога с доходов компании, повышение заработной платы (см. Boudreau, 1989). Эти факторы обычно учитываются при помощи экономического анализа намечаемых капиталовложений, который обычно входит в обязанности финансового отдела предприятия. Здесь нам необходимо заметить, что в случае, если косвенные затраты учитываются только при оценке отбора персонала и не рассмат- 92 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала риваются другими подразделениями, например производственным отделом, отделом маркетинга и др., финансовая прибыль от отбора персонала покажется невысокой по сравнению с прогнозами остальных отделов. После того как определены все показатели количества, качества и затрат, достаточно легко подсчитать потенциальную финансовую прибыль (ROI), умножив все эти показатели (пример решения таком задачи приводится в приложении Б). Применение Как видно на примере банка «Мапибокс», анализ полезности позволяет специалистам по персоналу не только на равных с другими руководящими группами заявлятьо необходимости выделения ресурсов, что до настоящего времени представляло некоторые трудности, но п более обоснованно принимать решения. Например, возможно провести расчет полезности, касающийся влияния, оказываемого подъемом пли спадом па рынке труда, на стратегию приема персонала в данной организации; также можно определить стратегию представлении информации о вакансиях. Как уже рассматривалось ранее, чем больше число кандидатов на одну должность, тем большую прибыль можно получить. Анализ полезности можно легко применить для сопоставления предполагаемой выгоды, полученной за счет привлечения большего числа кандидатов (благодаря чему доля отобранных кандидатов окажется более благоприятной), и затрат на рекламную кампанию для сообщения о вакансиях. Аналогичным образом анализ полезности может применяться для рассмотрения других форм деятельности отдела персонала, таких как организация профессионального обучения, проведение аттестации персонала, определение форм материального поощрения и участия в капитале компании. |
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-23 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |