Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






ПЯТИСТУПЕНЧАТАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

ПЯТИСТУПЕНЧАТАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

 

Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:

1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство управляющего проектом становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура проекта полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.

 

В этой модели есть несколько важных моментов для управляющих проектными командами:

- Первый состоит в том, что управляющий проектом должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы).

- Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Управляющие проектами считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам.

- Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы.

Как станет ясно дальше, управляющие проектами должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом.

 

СОЗДАНИЕ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД

 

Управляющие проектами играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд. Они:

- набирают работников,

- проводят собрания,

- формируют облик команды,

- создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы,

- создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды,

- руководят принятием решений,

- разрешают конфликты, возникающие внутри команды,

- и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда (см. рис. 10-2).

 

Управляющие проектами используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также, как уже рассказывалось в предыдущей главе, координируют отношения между командой и остальной частью организации.

 

 

Рис. 10-2. Создание высокоэффективной проектной команды

 

 

Проведение проектных совещаний

Первое собрание проектной команды. Исследования в области формирования команд подтверждают услышанное нами от управляющих проектами: самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать.

Вот слова одного опытного управляющего проектом:

«Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».

На первом собрании управляющие проектом, как правило, пытаются достичь три цели.

Первая - взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы.

Вторая - приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды:

- С какой целью мы здесь находимся?

- Кто остальные члены команды?

- Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом?

- Что мы делаем?

- Зачем?

Третья, и самая важная цель - начать формировать стиль работы команды над проектом. Управляющий проектом должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера.

Формы собраний могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один - два дня, иногда не на территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени на предварительное знакомство, установление основных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформально пообщаться за едой, во время перерыва вечером; такое неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений.

Однако многие организации не могут позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота. Слишком часто, ограниченные временем, управляющие проектами пытаются сделать слишком много на первом собрании; в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить огромное количество информации. Управляющие должны помнить, что человек может усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то управляющий проектом должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться.

 

 

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Управляя марсианами

35-летняя карьера аэрокосмического инженера Донны Шерли достигла апогея в июле 1997 г., когда все наблюдали, как «Соджонер», маленький самоходный аппарат на солнечных батареях, запущенный на Марс, исследовал поверхность красной планеты. Это событие было вехой в исследовании космоса: никогда раньше ни один аппарат не двигался по поверхности другой планеты. Шерли, управляющая лабораторией ракетных двигателей программы исследований Марса, возглавляла в большинстве своем мужскую команду, которая спроектировала и построила «Соджонер». В своих в своей книге «Управляя марсианами», написанной совместно с Д. Мортон, по поводу управления творческими командами она сказала следующее: «Когда управляешь действительно блестящими творческими людьми, в один прекрасный момент начинаешь осознавать, что ими невозможно руководить и их невозможно контролировать, потому что ты просто не понимаешь, что они делают. Когда они выходят за предел твоего понимания, тебе, как менеджеру, приходится делать выбор. Можно ограничить их творчество и проект рамками своего понимания, но я считаю это неверным путем. Или можно им доверять и использовать весь свой управленческий опыт на то, чтобы они не отвлекались от цели. Многие плохие управленцы начинают испытывать страх, если их «подчиненные» знают больше. Тогда они либо нанимают работников, которые знают меньше, чтобы их всегда можно было проконтролировать, либо мешают людям, которые знают больше, чем они, чтобы осуществить над ними контроль. От неуверенности менеджера в себе страдает весь проект».

 

Источник: Donna Shirley and Danelle Morton, Managing Martians (New York: Broadway Books, 1998), pp. 88—89.

 

 

Установление основных правил

Либо на первом длительном и тщательно распланированном собрании, либо на последующих собраниях управляющий проектом должен быстро приступить к выработке основных правил совместной работы членов команды. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех.

 

Планирование решений

- Как будет разрабатываться проект?

- Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта?

- Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой?

- Кто будет вводить плановую информацию?

- Кто помимо членов команды будет работать над планом?

- Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники?

- Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом?

- Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил / прилагаемых усилий?

- Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта?

- Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата?

- Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом?

- Кто получает каждый из промежуточных результатов?

 

Отслеживание решений

- Как будет оцениваться проведение работ (прогресс)?»

- На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом?

- Как члены команды будут получать информацию друг от друга?

- Как часто они будут обмениваться информацией?

- Кто будет писать и рассылать отчеты?

- Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом?

- Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории?

 

Совещания

- Где проводятся совещания?

- Какого плана совещания проводятся?

- Кто будет «руководить» совещаниями?

- Как будут вырабатываться повестки дня?

- Как будет вестись протокол совещаний?

 

Решения о сотрудничестве

- С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта?

- Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)?

- Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т.д.)?

- Как члены команды будут обмениваться информацией между собой?

- Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться?

 

Приведенные вопросники указывают всего лишь общее направление; к ним можно добавлять необходимые пункты и убирать из них лишние. Многие из этих процедур существуют уже давно как прецедент, на них лишь нужно еще раз обратить внимание. Например, «Microsoft Project» или «Primavera» могут быть стандартной программой планирования и контроля. Или же у фирмы уже может быть традиционный формат отчетности. Как и что делать с другими вопросами, должна решать проектная команда. В случае необходимости управляющий проектом должен выяснить мнение членов проектной команды и положиться на их опыт и предпочтения в ме­тодах работы. Это также будет способствовать их участию в принятии оперативных решений. Решения должны быть документально оформлены и доведены до сведения всех членов команды.

В процессе выработки этих оперативных процедур управляющий проектом должен словом и делом начать вырабатывать вместе с членами у манды нормы командного взаимодействия. Ниже даны примеры, приводимые некоторыми исследователями. Примеры касаются норм, выявленных у высокоэффективных команд.

- Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос.

- Соблюдение конфиденциальности, никакая информация не выходит за пределы команды, если на то нет общего согласия.

- Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать. Необходимо немедленно ставить в известность остальных о срыве основных или промежуточных сроков.

- Существует нулевая толерантность для прямолинейного решения проблемы.

- Спорьте, но, если решение принято, выполняйте его независимо от ваших личных чувств.

- Уважайте членов вашей командыи не хвастайте вашим положением в команде.

- Много работатьне значит отказывать себе в отдыхе.

 

Эти нормы можно сделать более ощутимыми, создав устав проектной команды, который выходит за пределы официального документа о масштабе проекта и четко формулирует нормы и ценности команды. Этот устав должен стать плодом совместных усилий основной команды. Управляющие проектами могут подать пример, предложив определенные принципы, но они должны быть открытыми ко всем предложениям своих работников. Когда будет достигнута общая договоренность относительно правил поведения, каждый член команды ставит свою подпись на итоговом документе, что символизирует приверженность указанным в нем принципам. К сожалению, в некоторых случаях это может стать бессмысленным ритуалом, так как устав подписывают, сдают в архив и больше никогда к нему не возвращаются. Чтобы иметь какое-либо влияние, устав должен стать законной частью системы мониторинга проекта. Так же, как члены команды анализируют работу по достижению целей проекта, так же они должны оценивать, насколько члены команды придерживаются принципов устава.

Управляющие проектами играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, что о них известно, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом управляющие проектами должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет исполнять роль надсмотрщика. Например, один управляющий проектом рассказал, что его команда на собрания всегда приносила маленький мешочек с орехами. Если у кого-либо возникало подозрение, что коллега занимается очковтирательством или утаивает правду, в него кидали этим мешочком.

 

 

Формирование облика команды

Одна из проблем, с которой управляющие проектами сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Управляющим проектом нужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижение этого.

 

- Эффективное использование совещаний. Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто - нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

- Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды - это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания, и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны графиками Ганта и другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.

- Выбор названия команды. Выбор названиякоманды, например, «Команда А» или «Крестоносцы Кейтси» - обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа управляющий проектом должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

- Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, однажды членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом отмечая продвижение к цели. Другой пример. Команда, проектирующая чипы для Digital Equipment, отмечала работников, обнаруживших ошибку в дизайне, фосфоресцирующим игрушечным тараканом. Чем крупнее ошибка, тем больше таракан. Такие ритуалы отделяют работу над проектом от остальной рядовой работы и подчеркивают особый статус.

 

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

«Крысиный факс» приводит в движение элитную команду в газете

Газета Найта-Риддерз «Демократ Таллахасси» («Tallahassee Democrat»), как и многие американские газеты, в конце 1980-х изо всех сил старалась выжить, несмотря на снижение доходов. Фред Мотт, главный управляющий «Демократа», был уверен, что газета должна быть более ориентирована на клиента и это поможет ей выжить. Несмотря на все усилия, никак не удавалось переориентироваться на клиента. Особые проблемы были с рекламой, где из-за ошибок теряли до $ 10 000 в месяц.

Фред Мотт решил создать команду из 12 лучших работников из всех отделов газеты. Их назвали «элитной» командой, и их задачей стало устранение ошибок. Сначала члены команды сваливали все друг на друга, а не пытались разобраться в проблемах и ошибках газеты. Перелом наступил, когда один из членов команды продемонстрировал «смятый крысой факс» и рассказал его историю. Выяснилось, что неряшливо изготовленная реклама пришла по факсу, она выглядела так, как будто по странице бегала крыса и смяла ее. Реклама прошла через руки семи работников газеты, и ее напечатали бы, если бы можно было разобрать, что там написано. Лед тронулся, и команда признала, что все - а не все, кроме него - были не правы. По воспоминаниям одного из участников «обсуждения были нелицеприятными, часто сопровождались слезами».

Эмоции подвигли группу на решение проблемы, они почувствовали, что делают общее дело. Команда внимательно изучила весь процесс создания рекламы и выявила ошибки, которые в основном объяснялись плохой коммуникацией, нехваткой времени и невнимательным отношением к делу. Они выработали рекомендации, полностью изменившие рекламный процесс в «Демократе». Под их руководством резко, до 99 %, возросла четкость в рекламе. Потери свелись к нулю. Рекламодатели были очень довольны, о чем свидетельствовали результаты опросов.

Влияние команды превзошло все ожидания. Их отношение к клиенту и его потребностям распространилось и на другие отделы газеты. В итоге эта команда возглавила трансформацию культуры газеты, поставив во главу угла интересы клиента.

 

Разработка общей стратегии

В отличие от отчета о масштабе проекта, куда входят затраты, дата окончания работ и требования к процессу разработки проекта, «видение» включает в себя менее осязаемые аспекты процесса разработки. «Видение» связано с тем, как проектная команда представляет себе образ проекта по его завершении, как они будут работать сообща или как заказчики отнесутся к готовому проекту. На элементарном уровне общее видение - это ответ на вопрос: «Что мы хотим сделать?». Не все видят одинаково, но образы должны быть похожими. Сформулировать видение можно по-разному:

- в виде формулы,

- символа,

- а можно написать официальный документ со словесным определением.

Не столь важно, каково видение, сколько его роль, которую оно играет. Видение поощряет членов команды вкладывать в работу все усилия. Более того, общее видение объединяет профессионалов с самым разным опытом и интересами. Оно побуждает членов команды забыть о своих личных интересах ради проекта. Как выразился психолог Роберт Фритц: «В присутствии великого исчезает мелкое». Видение дает ясную картину задачи и помогает обмениваться друг с другом мыслями о том, что нужно сделать в первую очередь, и принять на основе этого правильное решение. И, наконец, общее видение проекта усиливает приверженность конечной цели и принципам и не дает возможности принимать решения, которые выгодны только на данный момент времени и влияют на снижение качества проекта в целом.

Видение может быть удивительно простым. Например, видение нового автомобиля можно выразить, как «карманная ракета». Сравните видение с более традиционным описанием продукта - «спортивная машина в пределах средней цены». Видение «карманная ракета» дает гораздо более четкую картину того, каким должен быть итоговый продукт. Инженеры - проектировщики сразу поймут, что речь идет о машине маленькой, быстрой, которая с места развивает большую скорость, маневренна на поворотах и мчится с огромной скоростью по прямой. Очевидно, что нужно будет разработать множество деталей, но видение поможет установить общие рамки для принятия решений.

Эффективное видение включает в себя 4 важных качества (см. рис. 10-3):

 

Рис. 10-3. Требования к эффективному видению проекта

 

Первое: нужно уметь доводить до сведения других все важные параметры видения. Видение не имеет смысла, если не поделиться им с остальными работниками.

Второе: оно должно иметь стратегический смысл, с учетом целей, ограничивающих факторов, ресурсов и возможностей, относящихся к проекту. Видение должно будить воображение, при этом оставаясь реалистичным. Например, специалисты, получившие задание пересмотреть и усовершенствовать учебную программу бизнес - колледжа государственного университета, будут изумлены, если декан объявит, что его видение - создание программы, превосходящий программы Гарварда и Стенфорда. То есть реалистичным видением может быть разработка лучшей программы по бизнесу.

Третье: управляющий проектом должен доверять видению. Энтузиазм является важным элементом эффективного видения.

И четвертое, видение должно быть источником вдохновения для других.

 

Когда управляющий проектом согласится с необходимостью общего видения, возникает вопрос: а как заполучить это самое видение?

Во-первых, у управляющих проектами оно отсутствует. Они действуют, как катализаторы и организаторы, и помогают сформировать общее видение проектной команды. Во многих случаях видение содержится в масштабе и целях проекта. Люди всегда испытывают энтузиазм, если являются первыми в разработке новой технологии и выводе ее на рынок или решают проблему, угрожающую их организации. Даже если проект вполне зауряден, всегда есть масса возможностей создать самое захватывающее видение. Один из способов - поговорить ссамыми различными специалистами, привлеченными к разработке проекта, и как можно быстрее выяснить, что их так привлекает в проекте. Для некоторых это может быть «сделать работу лучше, чем в прошлый раз» или «увидеть, что клиент доволен», когда проект будет закончен. Часто видение возникает как реакция в ответ на конкуренцию. Например, команда Kodac, разрабатывающая одноразовый фотоаппарат «FunSaver», была движима видением того, как они побеждают Fuji, пытавшуюся вывести на рынок аналогичный продукт.

Некоторые специалисты говорят о необходимости проведения официальных совещаний по выработке видения. Такие совещания обычно состоят из нескольких этапов, начиная с того, что члены команды выявляют различные аспекты проекта и создают идеальные сценарии каждого аспекта. Например, в случае строительного проекта сценариями могут быть «без происшествий», «без судебных исков», «выиграть приз» или «как мы собираемся потратить нашу премию, которую получим за досрочное окончание проекта». Группа анализирует сценарии, отбирает наиболее привлекательные и переводит их на язык видения. Например, если формулировка видения гласит, что не должно быть никаких судебных исков, члень команды должны определить, как им нужно работать с заказчиком и субподрядчиками, чтобы избежать судебных исков. Далее, члены команды должны быть готовы претворять видение на практике. Готовится официальный документ с формулировкой видения, стратегий и именем члена команды, который за них отвечает, и передается соответствующим группам заинтересованных лиц.

В большинстве случаев общее видение возникает неформально. Управляющие проектами собирают информацию о том, что привлекает работников в проекте. Они проверяют свое собственное видение в беседах с членами команды, чтобы измерить уровень энтузиазма, который их идеи вызывают у других. В какой-то мере они занимаются элементарным исследованием рынка. Они используют любую возможность побудить команду к действию, будь то небрежное замечание какого-нибудь руководителя организации, что проект не будет выполнен в срок, или угроза того, что конкуренты запустят похожий проект.

В начале консенсус необязателен. Необходима ключевая группа, в которую войдет третья часть членов проектной команды, действительно поддерживающих видение. Они создадут критическую массу, которая привлечет остальных. Когда будет ясно, на каком языке довести видение до сведения остальных, тогда формулировка должна стать главным элементом каждой рабочей повестки дня, и управляющий проектом должен быть готов произнести «краткую» речь в любой момент. Если возникают проблемы или разногласия, то реакция на них должна совпадать с видением.

О видении и руководстве написано много. Критики утверждают, что видение - это приукрашенная замена общих целей. Другие считают, что видение - одна из тех вещей, которая отличает руководителей от управляющих. Ключ в том, чтобы выяснить, что вызывает энтузиазм работников, суметь хорошо выразить этот источник энтузиазма и в итоге защищать и подпитывать этот энтузиазм на всем протяжении работы над проектом.

 

Управление системами поощрений

Управляющие проектами отвечают за управление системой поощрений,которая способствует эффективной работе команды и использованию дополнительных усилий. У управляющих проектом есть одно преимуще­ство, которое состоит в том, что по самой природе работа над проектом приносит удовлетворение от вдохновляющего видения или от достижения цели. Работа над проектом дает возможность сменить обстановку, узнать новое, выбраться из рутины своего отдела. В книге «Душа новой машины» («The Soul of the New Machine») названа еще одна положительная черта проекта именно «китайский бильярд» - успех проекта обычно дает членам команды возможность сыграть в еще одну увлекательную игру.

И все же многие проекты недооцениваются и считаются скучными, мешают заниматься более важной работой и являются лишней нагрузкой. В некоторых случаях самым большим поощрением является завершение работы,когда члены команды могут вернуться к действительно любимому делу, которое для них является самой большой личной наградой. К сожалению, если подобное отношение является основным стимулом, качество проекта наверняка пострадает. В таком случае внешние поощрения играет более важную роль в стимулировании работы команды.

Большинство управляющих проектами говорят о пользе групповых поощрений. Так как большая часть работы над проектом является плодом совместных усилий, то понятно, что такая система поощрений будет стимулировать работу всей команды. Поощрение отдельных работников без учета их достижений может повредить единству команды. Поскольку в команде работа одних зависит от работы других, то очень трудно понять, кто заслуживает дополнительного поощрения. Денежные премии и стимулы должны быть связаны с проектными приоритетами. Не имеет смысла поощрять команду за выполнение работы раньше установленного срока если приоритетом был контроль за расходами.

Один из недостатков денежных премий в том, что очень часто они не видны, так как идут в общий семейный бюджет, например, на оплату услуг дантиста или механика. Более ценны поощрения, о которых остаются воспоминания. Многие компании премируют не деньгами, а оплаченными отпусками. Например, в одной из фирм за то, что работа была выполнена с опережением графика, команду и членов их семей премировали полностью оплаченной поездкой на 4 дня в Диснейленд. Такая поездка не только запомнится надолго, но таким образом отметили и жен, и детей, которые тоже в определенном смысле способствовали успеху проекта. Другие фирмы премируют своих работников персональными компьютерами или музыкальными центрами. Опытные управляющие проектами договариваются о том, что в их распоряжении будут специальные средства, чтобы у них была возможность поощрять команду за достижение промежуточных результатов сертификатами на посещение популярных ресторанов или билетами на спортивные соревнования. Ключевые достижения можно также отметить экспромтом - вечеринкой или барбекю.

Иногда управляющие проектами вынуждены прибегать к отрицательным мерам, чтобы стимулировать работу над проектом. Например, Ритти вспоминает историю, когда какой-то управляющий проектом руководил строительством нового производственного предприятия - последнего слова в архитектуре. Его проектная команда работала с целым рядом различных фирм - подрядчиков. Выполнение работ отставало от графика в основном из-за отсутствия сотрудничества и координации между участниками. Многие ключевые специалисты, особенно подрядчики из других компаний, не находились в непосредственном подчинении у управляющего проектом. Однако он имел право созывать собрания в любое удобное для него время. Поэтому он назначил ежедневные «координационные собрания», на которых были обязаны присутствовать ведущие специалисты, на 6 часов утра. Такая практика просуществовала две недели, пока ход работы опять не стал соответствовать графику. Тогда управляющий проектом отменил следующее собрание, и больше таких собраний не понадобилось.

Хотя главной тенденцией является поощрение команды, иногда необходимо поощрить отдельного работника. Это делается не только для того чтобы отметить выдающуюся работу, но и показать другим, что значит выдающаяся работа. Опытные управляющие проектами признают необходимость развивать неформальную систему поощрений, не зависящую от формальной, принятой в компании. Управленцы искусно применяют различные «валюты влияния» для повышения степени заинтересованности в работе участников проекта.

Более конкретно среди поощрений, которые используют для стимулирования и поощрения индивидуального вклада в работу, выделим следующие:

- Объявление благодарности. Если управляющие проектом не участвуют в оценке работы членов своей команды, они могут написать письмо непосредственному начальнику своего работника с выражением благодарности за хорошо выполненную работу. Такие письма подшиваются к личному делу.

- Публичное признание за выдающуюся работу. Выдающиеся достижения необходимо отмечать публично. Некоторые управляющие проектами начинают совещание с краткого упоминания имен работников, перевыполнивших свой план или получивших специфические результаты.

- Рабочие назначения. Хорошие управляющие проектами понимают, что, хотя они не распоряжаются денежными средствами для поощрения, они знают, кто из их работников какую работу выполняет, в сотрудничестве с кем, когда и где. Хорошая работа должна вознаграждаться интересными, привлекательными рабочими назначениями. Управленцы должны знать предпочтения своих работников и, когда возможно, их учитывать.

- Гибкость. Исключения из правил, если к ним подходить разумно, могут быть хорошим поощрением. Ради исключения можно позволить члену команды работать дома во время болезни его ребенка Подоб

Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...