Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Тема 1. Экономические методы управления.




Содержание

Введение

Тема 1. Экономические методы управления.

1.1. Планирование.

1.2. Бюджетный метод управления.

1.3. Хозяйственный расчет.

1.4. Самофинансирование.

1.5. Ценообразование.

Тема 2. Маркетинг.

Тема 3. Организационно-распорядительные и воспитательные методы управления.

3.1. Организационно-распорядительные методы.

3.2. Воспитательные методы.

Тема 4. Социально-психологические методы управления.

4.1. Роль социально-психологических методов в активизации деятельности человека.

4.2. Методы социологических исследований. Социально-психологическая классификация персонала.

4.3. Конфликтные ситуации в коллективе.

4.4. Социально-психологические факторы в деятельности руководителя.

4.5. Планирование социального развития коллективов.

4.6. Стили руководства и пути их совершенствования.

Литература.


ВВЕДЕНИЕ

Согласованная и целенаправленная деятельность любого коллек­тива обеспечивается правильным выбором и правильным применением методов управления.

Метод управления - это способ воздействия на объект управле­ния (трудовой коллектив) для достижения поставленных перед ним целей. Если рассматривать всю цепь управления, то метод являет­ся ее последним звеном, что можно представить следующим образом:

Экономический закон принцип метод.

Методы ближе всего находятся к практике у правления. Именно они показывают, как надо развивать инициативу работников их заинтересованность в достижении целей своей организации.

В менеджменте используются различные методы: экономические, организационно-распорядительные, воспитательные и социально-психологические, а также маркетинг. Каждая группа этих методов имеет свое конкретное содержание и назначение.

Основу экономических методов управления составляют товарно-денежные отношения, материальная заинтересованность каждого ра­ботника в результатах своего труда. Они побуждают коллективы до­биваться поставленных целей с минимальными затратами.

Организационно-распорядительные (административные) методы базируются на обязательном подчинении нижестоящих руководителей (менеджеров) вышестоящим, на дисциплинарной ответст­венности, на принципе единоначалия. Но при этом адми­нистративные методы должны опираться на реальные условия, учитывать действие экономических и юридических законов, в противном случае они превращаются в некомпетентное вме­шательство в работу коллектива.

Социально-психологические методы -это способы воздействия руководителя на трудовой коллектив, основанные наизучении "психологического* климата в нем,* индивидуальных особенностей каждого работника и использовании их для достижения поставленных перед коллективом общих целей. Эти методы проявляются в повседневной деятельности руководителей (менеджеров), аппарата управления, в их общении с коллективом.



х) Психологический климат выражает преобладающее в коллективе на­строение, характер взаимоотношений между людьми, их удовлетворен­ность работой.

Воспитательные методы составляют ту группу способов, с помощью которых менеджер воздействует на идейные и морально-этические ка­чества работников.

Маркетинг представляет собой совокупностью методов и рычагов воздействия на коллектив, отражающих требования рыночных отношений.

Между всеми указанными методами существует тесная связь. Так, применение экономических методов становится успешным тогда, когда умело поставлена организаторская работа, обеспечивающая создание четкого распорядка в труде, уста­новление ответственности каждого члена коллектива за возложен­ные на него обязанности. Там, где есть уважение к дисциплине, там эффективнее действуют и экономические методы.

В свою очередь организационно-распорядительные методы тес­но связаны с социально-психологическими методами. Слабость ад­министративного руководства, отсутствие ясности в распорядитель­ных актах в конечном счете отрицательно сказывается на всей ра­боте коллектива.

Известно, что руководитель имеет право издавать приказы и распоряжения. Однако при всем этом он должен учиты­вать в каждый момент общее состояние "социально—психологическо­го" климата, а также индивидуальные особенности каждого испол­нителя, от ко­торых во многом зависит успешность выполнения издаваемого при­каза или распоряжения.

Что касается маркетинга, то в нем тесно переплетаются и экономические, и организационно-распорядительные, и воспитательные методы управления, ориентированные на рынок. Устойчивое положение коллек­тива на рынке неразрывно связано с тем, насколько верно им изб­рана основная цель, как глубоко изучены и учтены интересы потре­бителя, в какой мереему обеспечена возможность приобретения ре­зультатов труда данного коллектива.

Таким образом, достижение коллективомнамеченной цели может быть обеспечено лишь при совокупном использовании в управлении им всех указанных выше методов. Рассмотрим сущность этих методов более подробно.

 

 

Планирование.

С помощью планирования определяются на пред­стоящий период цели коллектива, пути и средства их достижения.

Однако планирование как экономический метод признаётся у нас, к сожалению, не всеми. Некоторые полити­ки и экономисты считают, что оно при переходе к рынку утратило свою роль и значение. Ошибочность такого отношения к планиро­ванию отмечается даже за рубежом. Так, японский милли­ардер Х.Теравами сказал по этому поводу следующее: "Мы ничего не можем понять у вас. Мы в своё время взяли ваш план, наполни­ли его гибкими инструментами, и он у нас заработал. А теперь мы видим, что вы от плана отказались. Вы были умны, а мы, японцы, -дураки. Мы поумнели, а вы превратились в пятилетних детей". Ска­зано категорично, но во многом справедливо.

 

Планирование может охватывать различные периоды деятельности коллектива и на этой основе подразделяется на перспективное и текущее. Перспективным планом охватывается деятельность коллек­тива на несколько лет вперед. Период перспективного планирова­ния определяется областью планирования, что представлено на рис.1.

Бюджет предпри­ятия, АО


Комплектование

инженерных кадров


Финансирование круп­ных мероприятий


Разработка новых видов продукции


Создание новых видов оборудования

 
 


1 2 3 4 5

Годы

 

Рис.1. Области и периоды планирования.

 

 

Планирование может осуществляться различными методами. В тех случаях, когда перед коллективов встают задачи создания но­вых мощностей, организации производства новых видов продукции, находит применение программно-целевой метод планирования. Он включает в себя:

- определение проблемы и анализ ее исходного состояния;

- формирование комплекса целей, которые должны быть достигнуты;

- разработку перечня мероприятий по достижению программных це­лей;

- анализ возможных вариантов осуществления программы и выбор наиболее эффективного из них;

- назначение руководящегооргана (или руководителя) по осуществ­лению принятой программы.

Ядром этого метода является разработка целе­вых комплексных программ (ЦКП). На основе целевой комплексной программы реализуется концепция перспективного социально-эконо­мического, научно-технического и организационного развития предприятия или акционерного общества (АО), обеспечивается более точный выбор самих направ­лений этого развития на или иной период времени; (включая и отдаленную перспективу). В каждой целевой программе строится "дерево целей", кото­рое представляет собой ступенчатую структуру, состоящую из главной цели и подцелей программы и отражающую их подчиненность и внутренние взаимосвязи. "Дерево целей" - это множество целей, в котором последующая цель дополняет цель более высокого уровня. Руководитель целевой программы назначается приказом директора предприятия или АО и подчиняется непосредственно директору (генеральному директору). Директор передает ему часть своих полномочий по оперативному управлению, учету и контролю за ходом работ, предусмотренных программой. У руководителя программы может быть свой аппарат управления. В ряде слу­чаев создается плановый совет по целевой программе.

Вместе с тем целевой подход к планированию и управлению тре­бует учета ряда обстоятельств. Прежде всего, то, что он порожда­ет многоначалие и, как следствие, - некоторую психологическую напряженность в отношениях между отдельными руководящими работниками. Да­лее то, что одновременная реализация большого количества прог­рамм усложняет управление, приводит к перегрузке руководителей предприятия или АО и к ослаблению координации работы коллектива. И, наконец, то, что не следует применять целевой подход для ре­шения всех задач. Многие задачи могут успешно решаться традиционными методами. Целе­вые программы являются,как правило, составными частями общего плана развития предприятия, АО. Они полезны и тогда, когда предприятие (АО) стремится выйти из состояния поразившего его кризиса.

Одним из примеров разработки целевых программ, относящихся к последнему времени, является “Программа работы с персоналом на Братском лесопромышленном комплексе”. В этой программе поставлены следующие основные цели:

- привлечение трудовых ресурсов,

- закрепление персонала на предприятии,

- подготовка и переподготовка кадров.

В число мероприятий, обеспечивающих достижение этих целей, включены: использование рекламы, средств массовой информации, короткометражных фильмов о БЛПК; проведение работы в воинских частях, заключение контрактов со студентами старших кур­сов вузов; поддержание конкурентоспособности уровня зарплаты; создание и использование учебногоцентра по подготовке и пере­подготовке кадров, разработка программ непрерывного обучения для руководящего состава, направление специалистов на учебу за рубеж и др. Реализация программы рассчитана на ряд лет.

 

Для планирования ряда работ, выполняемых коллективом пред­приятия (АО), используется также сетевой метод, принципиальные положения которого состоят в следующем. Планируемый процесс де­лится, прежде всего, на составные элементы ("события" и "работы"). Затем строится сетевой график, на котором моделируется весь про­цесс изготовления какой-либо продукции, выполнения какой-либо работы или создания какого-либо объекта. На основе этого графи­ка проводится определение продолжительности выполнения всей ра­боты или программ (через нахождение на графике так называемого критического пути), выявление резервов для сокращения этой продолжительности и дается обоснование общего срока осуществления заданной программы. Сетевой метод планирования с успехом может

применяться при проведении реконструкции предприятия, АО, модер­низации и капитальном ремонте основного оборудования, освоении новых видов продукции, на строительных и других работах, т.е. там, где производственная деятельность коллектива имеет цикличный ха­рактер.

Новым видом планирования является разработка бизнес-планов. Слово “бизнес” (англ.business - дело) означает предпринимательскую деятельность, нацеленную на получение прибыли. Бизнес-план способствует выработке у руководителя, особенно молодого, навыков предпринимательской деятельности и освоению ее особенностей в рыночных условиях. 0н может служить и обоснованием для получения долгосрочных капитальных вложений (инвестиций).

Однако, чтобы бизнес-план в полной мере выполнял свое пред­назначение. при его разработке менеджерам следует принимать во внимание ряд особенностей самогобизнеса и накопленный опыт его осуществления. Еще О.Бальзак обращал внимание на то, что человек при любых обстоятельствах должен уметь подойти к делу так, чтобы предста­вить его себе с различных точек зрения, иначе дело может погиб­нуть.

Бизнес базируется на трех главных обстоятельствах; первое - потребитель (покупатель), второе – наличие у персонала глубоких специальных знаний о производстве продукции данного вида, третье - выпуск продукции (изделий) высокого качества, а одним из основных критериев успешности бизнеса является конкурентоспособность. Поэтому менеджеру нужно знать и учитывать эффект, который получит покупатель от предлагаемой продук­ции (или услуг), и что покупатель заинтересован в получении подробной информации о про­изводителе данной продукции (услуг).

В условиях конкурентного рынкам менеджерам необходимо ясно представлять, кто и сколько готов платить за ту или иную продукцию или услугу.

В прочности бизнеса определяющую роль играет "добавленная стоимость", т.е. разница между ценой, которую потребитель заплатил за изделие, и материальными затратами на него производителя. Добавленная стоимость - это результат работы организации (фирмы). Если этот результат невелик, организация (фирма) может рано или поздно обанкротиться.

Для успеха в бизнесе необходимо располагать современной технической базой, службой маркетинга и системой "провоцирования" покупки. Однако быть эффективным в бизнесе еще не означает быть самым совершенным во всех областях деятельности, т.е. эффективность обеспечивается тем, что усилия организации направлены в нужное русло – в сторону потребителя. Поэтому для выпуска действительно необходимой продукции нужно поддерживать контакты со многими людьми и знать, что происходит на рынке, нужно создать и поддерживать свой имидж. Здесь полезно проведение ежегодных опросов по поводу отношения потребителей к данной организации.

Успех бизнеса во многом предопределяется улучшением качества продукции. Во всем мире считается, что качество продук­ции (товара) - главный показатель конкурентоспособности пред­приятия-изготовителя. Этим во многом определяется и величина затрат на повышение качества изготовляемой продукции. Так, например, в фирмах США они составляют в среднем 3-5%, Западной Европы - 6-8%, Японии - 3% от общей суммы затрат. Известно и то, что такие затраты быстро окупаются. Подсчитано, что увели­чение вложений в повышение качества продукции на 2% на стадии проектирования дает прирост прибыли 20%.

Прочность организации на рынке в значительной степени определяется также ее успехом в повторномбизнесе, означающем, что у нее есть покупатели, стабильно потребляющие ее продукцию, т.е. у организации есть своя “платформа”. Практика показывает, что организации, фирмы, у которых повторяющиеся продажи составляют менее 80-90%, начинают сталкиваться с серьезными финансовыми проблемами, поскольку затраты на новые продажи примерно в 8-9 раз превышают расходы на повторяющиеся продажи. Но рынок постепенно изменяет интерес к тем или иным группам покупателей, а именно: те, кто раньше представляли большой инте­рес, спустя какое-то время могут перейти в разряд менее значимых, аизделия, которые еще вчера были современными, завтра могут стать старомодными. Поэтому необходимо, чтобы 10-15% товаров были ори­ентированы на будущее. Это создает необходимую гарантию безопас­ности организации в будущем.

Зарубежный опыт свидетельствует, что обычно проходит 3-4 года, пока предприниматель начнет получать прибыль от изготовления нового товара. следовательно, для успеха на рынке тоже требуется 3-4 года.

Исходя из этого срока и необходимо оценить, во что обойдется начинание, и какими средствами организация (фирма) готова рискнуть.

И, наконец, при выходе на новый рынок нужно быть уверенным в правильном выборе предлагае­мой системы сервиса и доставки, нужно помнить о своих клиентах и делать для них все, чтобы они остались довольны. Следует неуклонно добиваться доверия потребителей к организации. А это возможно только в том случае, если бизнес ведется честно. Все эти положения необходимо учитывать при разработке бизнес-планов.

В бизнес-плане выделяется несколько разделов:

- продукция или вид у слуг,

- оценка рынка сбыта и конкуренция,

- стратегия маркетинга,

- план производства,

- организационный план,

- оценка риска и страхование,

- финансовый план и стратегия финансирования.

В разделе "Продукция или вид услуг" дается обоснование тому, какие потребности призваны удовлетворять новый продукт, изделие и какие выгода они дают потребителю. При создании новой техничес­кой продукции в этом разделе отражаются и вопросы технического сервиса.

Раздел "Оценка рынка сбыта и конкуренция" определяет поку­пателя новой продукции, возможных конкурентов в производстве новом продукции и их сильные и слабые стороны.

Основными элементами раздела "Стратегия маркетинга" являют­ся ценообразование, реклама, стимулирование продаж.

В разделе "План производства" дается расчет производственной мощности по выпуску новой продукции и определяются объемы ее выпуска, указываются поставщики сырья, материалов и условия поста­вок. Составной частью этого раздела являются также вопросы утилизации отходов и очистки выбросов.

Раздел "Организационный план" характеризует потребность но­вого производства в кадрах, в т.ч. в дипломированных специалис­тах, содержит расчеты общего фонда заработной платы, отражает организационную схему управления производством.

Создание нового производства связано с той или иной степенью риска, поэтому составной частью Бизнес-плана яв­ляется раздел "Оценка риска и страхование". В нем указываются все типы рисков, с которыми может столкнуться новое производст­во (землетрясение, наводнение, финансовые и материальные потери и т.д.), и способы предотвращения возможных потерь отних.

Завершающим и обобщающим разделом бизнес-плана является "Финансовый план и стратегия финансирования", где дается стои­мостная оценка показателей предыдущих разделов, прогноз объемов продаж, определяется общая сумма средств на созда­ние нового производства, указываются источники их получения и сроки полного возврата.

М.Горький в свое время обращал вниманиена то, что "еже­ли человек не хоронит себя в деньгах, а вертит ими с разумом, это и ему честь и людям польза". Бизнес-план как раз и призван отражать эту идею.

Перспективное, особенно долгосрочное, планирование должно опираться на прогнозирование. Прогнозирование - это предвидение, обоснованное предсказание о возможных, состояниях объекта управ­ления в будущем. А что такое будущее или грядущее с позиций его познания? По образному определению поэта И. Бродского "грядущее есть форма тьмы”. Близкое к нему определение "будущего" дает писатель Ю.Бонда­рев. В его трактовке будущее - это "призрак в облаках тумана". В приведенных определениях будущего, как и в ряде его других опреде­лений (а их существует немало), отмечается одна общая черта будущего - его неясность, неконкретность. Основа этому - недостаток информации о будущем. Знать же о нем необходимо больше, так как именно в будущем произойдет реализация тенденций настоящего. Еще в древней Греции считалось, что плох тот правитель, который заботится лишь о настоящем, но не думает о будущем. Представления о будущем конкретизируются путем прогнозирования.

Прогнозирование, являясь основой планирования, охватывает комплекс вопросов развития управляемого объекта, т.е. его социально-экономическую и научно-техническую стороны. Назначение прогноза – показать, чего может достигнуть управляемый объект (коллектив) при тех или иных условиях, в плане же отражается то, что должно быть достигнуто. Принципиальной особенностью прогнозирования является то, что оно осуществляется в условиях значительной неопределенности. Это предопределяет необходимость выполнения его в нескольких вариантах.

Как известно, для прогнозирования применяются различные ме­тоды: метод "Дельфы", метод целевого прогнозирования, метод корреляции и др. Метод "Дельфы" (или метод экспертного прогнозирования) основан на привлечении к прогнозированию группы соответствующих специалистов (экспертов), которые высказывают (анонимно) свои предположения по предстоящему развитию того иди иного процесса в управляемом объекте. Полученные ответы обобщаются и используются при разработке прогноза.

Целевое прогнозирование исходит из того, что сначала принимается решение о достижении управляемым объектом конкретной цели, а затем устанавливается, что для этого нужно осуществить в технологической, технической, и других областях, и когда это может быть достигнуто. Порядок целевого прогнозирования отдельных показателей можно представить следующим образом. Если исходная величина прогнозируемого пока­зателя - Хо, а его величина, которую намечается достигнуть, т.е. цель. - Хк, то ежегодный темпизменения (роста или снижения) этого показателя в прогнозируемом периоде (искомая величина) - Ах определяется по формуле:

,

где к - продолжительность прогнозируемого периода, лет.

3а рубежом для прогнозирования, в частности, сбыта продук­ции (а это в рыночной экономике является одним из основных воп­росов преуспевания фирмы и главным критерием в определении объ­ема производства) используется метод совокупных мнений работни­ков сбыта (аналогичный методу "Дельфы") и метод ожидаемых запросов потребителей, который основывается на опросе фирмой сво­их клиентов. Собранная таким путем информация о том, что хотят в будущей приобрести клиенты, обрабатывается и служит основой для разработки прогноза по сбыту.

Широкое применение в прогнозировании находит и метод корреляции, предусматривающий установление зависимости между ка­ким-либо показателем производства и каким-либо одним или нес­колькими другими факторами и ее экстраполяцию на будущее. Ма­тематически это можно представить следующим образом:

где Хк - конечная величина прогнозируемого показателя (искомая

величина),

Хо - исходная величина этого же показателя,

Ах - ежегодный темп изменения (роста или снижения) прогнози­руемого показателя в истекшем периоде, установленный по методу корреляции,

к - продолжительность прогнозируемого периода, лет.

На предприятиях и АО могут выполняться, конечно, не все прог­нозы. Многие из них предприятиям и АО просто не под силу. Ряду прогнозов необходим, какминимум, отраслевой масштаб. Это, на­пример, прогнозы структуры выпуска продукции, ее душевого потреб­ления, цен на сырье, долгосрочные прогнозы в области техническо­го прогресса и др. Их могут выполнять лишь научно-исследователь­ские организации, располагающие соответствующими подразделения­ми и квалифицированными кадрами.

Прогнозы могут распространяться на различные периоды и в зависимости от этого делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочный прогноз охватывает период до одного года. Среднесрочный прогноз распространяетсяна период от 2 до 5 лет, долгосрочный - свыше 5 лет.

Продолжительность прогноза определяется целью, которая пе­ред нимставится. Краткосрочные прогнозы необходимы для обосно­вания годового объема производства исбыта той или иной продукции. С помощью среднесрочного прогноза определяются тенденции развития производства, спроса и цен на продукцию в предстоящие года, а основная сфера долгосрочных прогнозов - научно-техничес­кий прогресс. Вот один из таких прогнозов. В 1997 году в ООН выполнен долгосрочный экологический прогноз по воде. Согласно этому прогнозу в мире быстро нарастает дефицит питьевой воды. Уже в настоящее время его ощущают 40% населения Земли, а к 2030 году дефицит может достигнуть критической точ­ки, т.е. 100%. Следует отметить, что прогноз ООН указывает на приближение очень серьезного глобального экологического кризиса, и в менеджменте он не должен оставаться без внимания.

Что касается точности прогнозов, то она снижается по мере увеличения периода прогнозирования. В зарубежной практике, нап­ример, при краткосрочном прогнозировании считается допустимой погрешность до 5%. А вот один из примеров, характеризующих степень точности долгосрочных прогнозов. В 1937 г. американскими учеными был разработан и опубликован прогноз в области науки и техники на 30 лет вперед. И что же получилось в действительности? Наряду с рядом правильных предсказаний в этом прогнозе даже не были упомянуты радиолокаторы, транзисторы, атомные устройства, электронно-вы­числительные машины. Объяснить это можно лишь тем, что очень трудно предсказать что-либо, если у него нет видимыхкорней внастоящем.

Перспективное планирование тесно связано со стратегией. Стратегия (от греческого strategia). применительно к предприятию или АО означает определение их главных долгосрочных целей, выработку об­раза действий для достижения этих целей. Стратегия, которая дает единое, главное направление деятельности предприятия или АО в целом и определяет использование их ресурсов, называется генеральной. Ее должно разрабатывать высшее звено руководства предприяти­ем, АО. Одна из важных областей генеральной стратегии предприятия, АО - это выбор той продукции, на выпуск которой они должны быть нацелены, т.к. этим выбором определяется состав производственно­го оборудования, структура производства; он оказывает большое влияние на маркетинг, размер прибыли, затрагивает целый ряд дру­гих сторон их деятельности.

Существуют и вспомогательные стратегии. Если, например, генеральной стратегией предприятия, АО является стремление занять ве­дущее положение в области производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции, то стратегия подразделений маркетин­говой службы, играющая роль вспомогательной стратегии к указанной выше стратегии предприятия, заключается в выявлении регионов, где запросы в данной продукции еще не удовлетворены, и в правильном установлении цен на нее. Стратегией (но не генеральной) можноназвать ориентированную на перспективу подготовку высококвалифициро­ванных менеджеров в области маркетинга для предприятий и АО.

Таким образом, на предприятии, в АО действует, как правило, комплекс стратегий. Однако, все они призваны в конечном итоге содействовать осуществлению генеральной стратегии. Логическую связь между прогнозом, стратегией и планом можно представить следующим образом (см. рис. 2).

 

 

Прогнозы Генеральная стратегия

       
 
   
 

 


Перспективный план

       
   
 
 


Стратегии разных видов и уровней

Текущие планы

 

Рис..2. Связь между прогнозом, стратегией и планом.

 

Стратегия управления неразрывно связана с тактикой, которая представляет собой выбор конкретных путей и этапов движения к цели в рамках принятой стратегии. Правильное сочетание стратегии и тактики в управлении объектом обеспечивает выбор наилучших вариантов действий менеджера в конкретных условиях. Известны и применяются тактики: выжидания, осмотрительности, агрессивности, невмешательства, маневрирования, решительности, настой­чивости и др. Избранная менеджером, органом управления тактика оказывает свое воздействие на объемные показатели, их динамику, предопределяет успех или неудачу на рынке, банкротство или процветание и т.д.

Бюджетный метод управления.

К планированию тесно примыкает бюджетный метод управления. Название этого метода происходит от слова "бюджет", означающего роспись доходов и расходов. За рубе­жом (в частности, во Франции и США) бюджетом часто называют план, охватывающий различные стороны деятельности предприятия (фирмы, компании) на определенный период времени, а составление бюджета - процессом общего планирования. С таких позиций и рассмотрим бюджет­ный метод управления.

Основу его составляют:

а) совокупность предвидений (прогнозов), заранее характеризующих условия, при которых будет осуществляться деятельность предприятия (АО), и дающих предваритель­ное представление на будущее об основных статьях его доходов;

б) систематическое (обычно ежемесячное) сопоставление результатов, прежде всего фактически достигнутых в различных областях управления, с намечавшимися;

в) быстрое сообщение об отклонениях работникам, непосредственно отвечающим за тот участок работы, где произошли отклонения.

Руководители (менеджеры) в практическом применении бюджетного метода призваны обеспечивать разработку различных предвидений и отражение их в бюджете предприятия (АО), сопоставление этих пред­видений с тактическими результатами, анализ и устранение обнаружен­ных отклонений. При этом руководители (менеджеры) используют бюджет как основной инструмент для наиболее прибыльного ведения дела. С помощью бюджета они оценивают и отбирают наилучшие планы, которые ведут к достижению такой цели.

На предприятии (в АО) может разрабатываться несколько бюджетов. Это зависит от характера предприятия (например, промышленное оно или коммерческое), от его размеров, от уровня децентрализации уп­равления. Помимо общего бюджета предприятия (АО), обычно разрабатывают бюджет производства (включающий в себя бюджет затрат на производство и бюджет рабочей силы), бюджет сбыта, бюджет снабжения, бюджет косвенных расходов, бюджет капиталовложений, бюджет денежных средств.

Вот как может быть представлен бюджет годового производ­ства (в несколько упрощенном виде) одного вида продукции (напри­мер, типографской бумаги) на предприятии (в АО).

Требуемый объем производства, определяемый договорами с потреби­телями (или по прогнозу) 303000 т.

Желательные запасы продукции на складе на конец года 30000 т.

Общее количество готовой продукции 313000 т.

Запасы готовой продукции на начало года 14500 т.

Планируемое производство на год 298500 т.

 

Производственные бюджеты позволяют руководству (менеджерам) предприятия (АО) обеспечивать лучшее использование имеющихся мощностей, поддерживать стабильный уровень производства, обеспе­чивать рациональный уровень запасов сырья, материалов и т.д.

Бюджеты должны разрабатываться исходя из целей предприятия (АО), а также сочетания объемов производства, сбыта и запасов. Важную роль в разработке бюджетов играет также нормативная база, особенно относящаяся к производству.

Бюджета могут охватывать различные периоды времени. Чаще всего они разрабатываются на год. Однако они могут распространиться и на другие отрезки времени.

Бюджетный метод управления обеспечивает контроль расходования средств по их целевому назначению, а также в соответствии с разреше­ниями, полученными от высших руководителей предприятия (АО).

Создавая возможность предвидеть размеры поступлений денежных средств и их расхода, бюджетный метод предполагает своевременное регулирование объема расходов в пределах, соответствующих общему поступлению средств. Он является единственным способом, позволяющим заранее определить, когда и на какую сумму будет обеспечено финансирование тех или иных мероприятий.

Бюджетный метод заставляет руководителей (менеджеров) изучать спрос на продукциюсвоего предприятия (АО), заниматься изучением и планированием наиболее экономич­ного использования рабочей силы, материалов и других затрат.

Наконец, этот метод незаменим для руководителей (менеджеров) в определении эффективности общей политики в области производства, сбыта и финансирования. Он является побудителем всех служб предприятия (АО)действовать совместно для достижения намеченных финансовых результатов.

Успешное использование бюджетного метода управления предпола­гает, что предприятие (АО) обладает хорошо организованной бухгал­терской службой, ведущей аналитический учет расходов по видам про­изводимой продукции и надлежащую их группировку. Бюджетный метод требует также построения соответствующей структуры управления, а именно: необходимо, чтобы за каждый бюджет отвечал бы определенный руководящий работник и чтобы классификация расхо­дов соответствовала бы подразделению, ответственному за них.

Полезность применения бюджетного метода в упра­влении очевидна для предприятий, АО и Фирм всех видов собственно­сти.

 

Хозяйственный расчет.

Хозяйственный расчет является одним из важных экономических методов руководства деятельностью коллектива пред­приятия. К числу основных принципов хозяйственного расчета отно­сятся:

1) закрепление за коллективами отдельных подразделений предприя­тия необходимых средств производства;

2) предоставление коллективу каждого подразделения определенной самостоятельности в осуществлении своей деятельности;

3) установление внутренних расчетных цен;

4) систематическое подведение итогов хозрасчетной деятельности каждого подразделения предприятия;

5) материальная ответственность хозрасчетного подразделения за результаты своей деятельности;

6) материальное поощрение работников каждого подразделения за достигнутые результаты хозрасчетной деятельности этого под­разделения.

Правильно организованный хозяйственный расчет способствует выявлению и более полному использованию внутренних резервов про­изводства, укреплению трудовой и производственной дисциплины, повышению ответственности каждого работника за порученное дело. При этом наилучшие результаты достигаются тогда, когда ос­новные принципы хозрасчета используются в работе коллективов всех подразделений и служб предприятия, т.е. при полном хозрас­чете.

Хозрасчет подразделений предприятия называется внутрипроизводственным хозрасчетом. Он базируется на установлении определен­ной системы планируемых (хозрасчетных) показателей, на определе­нии результатов работы и на материальном поощрении работников по их вкладу в общие (хозрасчетные) итоги работы всего коллектива.

Хозрасчетные показатели деятельности производственных подраз­делений должны обеспечивать выполнение предприятием своего плана по производству и реализации продукции и получение намеченного размера прибыли* Количество таких показателей для каждого подразделения должно быть минимальным, но достаточным для правильной оценки результатов его деятельности.

Все хозрасчетные показатели делятся на оценочные и расчетные. Оценочные показатели являются обязательными для выполнения и служат основой для оценки работы коллектива данного подразделения. Расчетные показатели используются для обоснования оценочных показателей. В хозрасчетном задании производст

Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...