Сопротивление изменениям и его преодоление

Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная про­блема, требующая внимания и систематического анализа.

Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять.

Понимая необходимость приспосабливаться к изменяющимся усло­виям и осознавая необходимость перемен, человек, тем не менее будет со­жалеть о прежних, может быть, даже не совсем комфортных условиях.

Следует учитывать тот факт, что воплощение изменений в жизнь не следует автоматически сразу же за разработкой программы измене­ний. Подобно тому, как после включения двигателя для того, чтобы машина начала движение, необходимо осуществить определенные действия (отжать сцепление, включить передачу, нажать на газ), так и в организации стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.

Источник сопротивления обычно не связан непосредственно с не­приятием человеком самих изменений, хотя может быть и такое.

Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими как большая загруженность и ответ­ственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени, и т.п.

Сопротивление проявляется сразу же после начала преобразова­ний и состоит в затягивании решений, уходе от решения насущных за­дач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содержа­ния. Следует иметь в виду, что и после введения изменений сопротив­ление не прекращается, а может быть развернуто с новой силой.

Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть и более серьез­ную, угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия, даже если изменения затрагивают его личные инте­ресы, значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее восприятие и опенка информации и многое другое мо­жет создать серьезный барьер на пути проведения изменений.

Типы реакции на проводимые изменения

Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эффективной реорганизации являются интересы людей, с которыми не­обходимо найти компромисс.

В процессе проведения преобразований руководство компании мо­жет столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональ­ным и дисфункциональным (рисунок 3), причем разновидностей как функ­ционального, так и дисфункционального поведения может быть доста­точно много.

Управление организационными изменениями предполагает струк­турированный подход к управлению рисками, связанными с человече­ским фактором.

Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мы чувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Людям претят перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, поэтому сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления:

Статус-кво = Ожидания сбываются.

Когда происходят изменения, баланс нарушается и ожидания пер­сонала разрушаются:

Изменения = Ожидания разрушаются.

При разработке подхода к управлению изменениями предприятие обычно исходит из того, что:

- изменения могут воздействовать на сотрудников на трех уров­нях: макро-, организационном и микроуровне;

- важнейшая задача управления организационными изменения­ми – повышение «адаптируемости к изменениям» на всех уровнях;

- определенный запас «адаптируемости к изменениям» необходим независимо от способа внедрения изменений (быстрые / продолжаю­щиеся; тактические / стратегические);

- внедрение изменений может достичь точки «шока от будущего», когда сотрудники не смогут принимать изменения без дисфункциональ­ного поведения. Используя методику управления организационными изменениями при реорганизации, компания может более четко отслежи­вать каждый шаг перехода от сегодняшнего состояния к будущему.

Планирование проведения изменений и преодоления сопротивления

Подход к минимизации фактов риска при внедрении изменений базируется на их всестороннем планировании, включающем следую­щие аспекты.

1. Оценка необходимости внедрения изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксиро­ван. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат.

2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Процесс из­менений должен контролироваться руководством компании (курато­рами), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые от­вечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это, как правило, первый руководитель организации, куратор поддержки – это обычно менеджеры среднего звена.

В процессе преобразований должны участвовать сотрудники ком­пании – агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений и формирующая целевые группы. Агенты изме­нений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосфе­ру сотрудничества.

Отметим важнейшие элементы системы поддержки изменений:

- поддержка со стороны менеджмента – наиболее критический фактор успешного внедрения изменений;

- слабые кураторы должны быть обучены или заменены – иначе провал проекта изменений практически гарантирован;

- ответственность куратора не должна делегироваться агентам из­менений;

- инициирующий куратор и куратор поддержки не должны вы­полнить функции друг друга.

3. Управление изменениями с помощью агентов изменений. При осуще­ствлении изменений необходимо выполнение следующих требований:

- самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления;

- агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки;

- агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте;

- агенты изменений должны работать в командах;

- кураторы не должны быть собственными агентами изменений.

4. Создание четкого видения будущего состояния компании. При пла­нировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния компании, связанные с человеческим фак­тором, такие как поведение, знания, навыки и ожидания. Обеспечение ясности будущего компании – это процесс организации и доведения до целевых групп информации, необходимой для создания импульса к из­менению. Информация об ожидаемых выгодах должна быть адаптиро­вана и доведена до всех сотрудников, которых затрагивает изменение.

5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будуще­го состояния. Готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению позволяет оценить фактор влияния. Он вычисляется для 14 параметров, каждый из которых оценивается по 10-балльной шкале (чем выше оценка, тем больше вероятность сопро­тивления).

Другими инструментами оценки готовности к изменению являются:

- оценка степени готовности агентов изменения, которая позволя­ет определить, насколько агенты изменения разделяют цели и методы проекта, их способность эффективно сотрудничать и отстаивать цели, их понимание динамики изменений и способов управления ими;

- оценка готовности куратора нацелена на такие аспекты измене­ний, как неудовлетворенность ситуацией, публичная поддержка изме­нений, выделение ресурсов, постоянный контроль, управление аген­тами изменений;

- оценка истории внедрения изменений исследует способы при­нятия решений, уровень поддержки средним звеном, преданность об­щим целям, причины неудач, варианты «выходов из проекта»;

- оценка персональной реакции членов целевой группы на внедряе­мое изменение, на действия спонсоров и агентов изменений, на ожи­даемые результаты изменения;

- оценка корпоративной культуры исследует соответствие сложив­шихся компонентов культуры (лидерство, принятие решений, стиль ведения бизнеса, эффективность каналов коммуникации) будущему состоянию организации.

6. Создание плана перехода к целевому состоянию. Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление со­противлением, приверженность кураторов идеологии компании, разви­тие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоратив­ной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интег­рированного плана перехода и контроль за его исполнением.

7. Организация процесса управления изменениями. Основной целью первого этапа процесса управления изменениями делится на ряд эта­пов. «Подготовка к реализации стратегии» является форми­рованием информированной приверженности руководства проекту внедрения изменений.

Целью этапа «Анализ» является формирование инфраструктуры перехода к новому состоянию и исследование готовности к измене­нию.

Основная задача этапа «Планирование перехода» - разработка плана, связывающего человеческий фактор текущего состояния с на­бором шагов по достижению будущего состояния.

Задача этапа «Управление переходом» - обеспечить адекватное применение плана и методов управления изменениями для достиже­ния целей проекта.

Этап «Оценка» позволяет оценить степень достижения целей изме­нения, определить действия, необходимые для устранения расхожде­ний, и идентифицировать возможности для новых стратегических инициатив.

Управление организационными изменениями необходимо прово­дить по ходу всего проекта реорганизации, уменьшая при этом риск сопротивления сотрудников переменам и увеличивая отдачу для ком­пании.