Оценка эффективности продуктово-рыночной стратегии фирмы.

Нужно иметь в виду, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, когда три вышеупомянутых стратегии взаимоувязаны и отвечают друг другу.

Дальше необходимо проанализировать, какие элементы субстратегий принесут фирме успех в ближайшей перспективе (С1), тогда подобным способом необходимо оценить, какие элементы действующей рыночной стратегии являются наиболее эффективными (С2), потом следует определить, какие еще существуют варианты возможных успешных стратегий (С3).

При сравнении стратегии С1 и С3 можно создать модель оптимальной стратегии в будущем.

Действующая стратегия полностью отвечает оптимальной – 5 б.; 4-3 б. – отвечает по 2-м показателям; 2-1 б. – отвечает по 1-му показателю; 0 – не отвечает совсем.

Потом необходимо сравнить каждый фактор оптимальной стратегии с факторами действующей стратегии, определить степень их соответствия. Для этого можно использовать метод шкал и оценить в баллах степень соответствия факторов действующей стратегии факторам оптимальной. Эти баллы вписывают в последнюю колонку таблицы.

Для получения показателя стратегического норматива, нужно сумму полученных баллов разделить на число оцениваемых факторов.

Стратегическое ядро фирмы

Для компаний всех типов принципиальное значение имеет достижение преимуществ в сфере основного бизнеса (так называемые стратегические ядра фирмы).

Обычно в состав стратегического ядра входят:

1) производства, на которые приходится наибольшая часть обращения фирмы;

2) производства, с которыми фирма связывает свое будущее;

3) производства, которые определяют имидж фирмы (те продукты, которые играют особенную роль в истории фирмы, которые являются предметом гордости коллектива фирмы).

Для оценки состояния стратегического ядра фирмы и разработки рекомендаций по его развитию используется матрица Хинтерхубера.

Сильное стратегическое ядро имеют фирмы в которых оно совпадает с так называемым. ядром компетенции.

Ядро компетенции – это сумма навыков, знаний, технические и другие характеристики, которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы в сравненных с другими ( если доля в ядре меньше 50%, то следует задуматься)

7,8 – создана ошибка, выход – закрытие или продажа, закупка извне.

1 – важеное подразделение фирмы, которое сильно отстало по сравнению с конкурентами, если такому производству отводится важная роль в стратегических планах фирмы, то исправить дело могут лишь экстренные мероприятия (увеличение, покупка компаний с сильными конкурирующими позициями в соответствующей отрасли и включение ее в данное подразделение).

2, 4, 5 – некоторое отставание в сравнении с конкурентами в достаточно важных для фирмы отраслях деятельности. В этом случае будет целесообразно общее партнерство с более продвинутими конкурентами и покупка патентов, ноу-хау, лицензирования производства.

Основные возможности роста фирмы.

Части конкурентоспособных объектов, которые определяют дерево показателей. Их пять:

1) качество системы менеджмента, которое определяется количеством и глубиной применяемых научных подходов, средств и методов менеджмента, проектирования и организация производства объектов;

2) качество расчета объектов из так называемой прогрессивности и оптимума показателей назначения, надежности и других в проектно-конструкторской документации;

качество материализации объекта, которая определяется прогрессивностью технологии, организации производства и менеджмента.

Тема 6. ОБЪЕКТЫ, СФЕРЫ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ФИРМЫ

План

1. Конкурентные стратегии в сфере крупного стандартного производства.

1.1 База и границы эффективности крупного производства.

1.2 Стратегия облуживания массового спроса.

1.3 Эволюционный путь больших предприятий.

2. Конкурентные преммущества узкой специализации ( нишевая стратегия).

2.1 Дифференциация продукта – эффективное средство борьбы за потребителя.

2.2 Стратегия по отношению к конкурентам и эволюционный путь специализированной фирмы.

Конкурентные стратегии в сфере крупного стандартного производства.