Взаимоотношения руководителя и подчиненного: нравственный аспект

В организации, функционирующей на основе принципа строгой субординации служебных отношений, закрепленной классификацией должностей, этический аспект проблемы взаи­модействия руководителя и подчиненного приобретает острую актуальность, становясь одним из решающих факторов повы-

15 — Управление персоналок!

шения эффективности управленческого труда и успеха рефор­мирования государственной службы¹.

Осуществляя управление персоналом, руководитель затрачи­вает на общение около трех четвертей своего рабочего времени, причем значительную его часть составляют непосредственные контакты с подчиненными в ситуациях неравного служебного статуса сторон². Строгое следование требованиям субординации тем не менее оставляет ему свободу выбора стиля руководства, определяющего характер этих отношений.

Стиль руководства в контексте упран юния определяют как при­вычную манеру поведения руководителя по отношению к подчи­ненным в целях побуждения их к достижению целей организации³.

Авторитарный стиль руководства, и поныне не изжитый в прак­тике государственной службы, жестко делит служебные роли на тех, кто должен приказывать, навязывая свою волю исполните­лям, и тех, кто должен исполнять. Это накладывает отпечаток и на характер взаимоотношений руководителя и подчиненного, и на поведение того и другого, порождает и поощряет такие черты пер­вого, как властная категоричность, непоколебимая вера в свое бе­зусловное превосходство над подчиненными, волюнтаризм и пре­небрежение чужим мнением, а во внешних проявлениях - окрик, грубость, попрание человеческого достоинства тех, кто занимает более низкую ступень служебной лестницы и от кого, в свою оче­редь, требуется лишь беспрекословное и слепое исполнение при­казов начальства и безоговорочное повиновение. Такой стиль уп­равления освобождает руководителя от необходимости помнить о требованиях служебной морали и делового этикета.

Приказная форма, жесткий стиль руководства, уместные лишь в экстремальных ситуациях, подавляют инициативу исполнителя

и освобождают его от личной ответственности, исключая воз­можность доверительного сотрудничества. По мнению известно­го американского менеджера Ли Якокки, главная причина неудач в карьере руководителя кроется в неумении взаимодействовать со своими коллегами и подчиненными и в каждой конкретной ситу­ации находить единственно правильную линию поведения.

Демократизация всех сторон жизнедеятельности российского общества коснулась и государственной службы, актуализировав потребность в таком типе руководителя, который ориентиро­вался бы не на задачу, а на человека и сочетал в себе способнос­ти практика-организатора, теоретика-аналитика и психолога-воспитателя — строителя принципиально иных нравственных отношений в подчиненном ему коллективе.

Руководитель, ориентированный на человека, строит взаимо­отношения с подчиненными на основе взаимного уважения, до­верия и взаимопомощи, избегает мелочной опеки. Формального и профессионального авторитета такому руководителю недоста­точно. Чтобы эффективно руководить людьми, ему надо владеть искусством воспитания и обладать личным авторитетом. «Доби­ваясь, чтобы руководители высокого уровня служили ролевыми моделями надлежащего этичного поведения, организации долж­ны иметь возможность повысить свои этические стандарты».¹

Осуществляя воспитательную функцию, руководитель воз­действует не только на личность подчиненного, но и на соци­альную среду, обеспечивая качество трудовой жизни и здоровую морально-психологическую атмосферу.

Личный авторитет руководителя может покоиться только на фундаменте высокой нравственной культуры в единстве трех ее компонентов: культуры нравственного сознания, предполагающей наличие таких личностных качеств, как честность, порядочность, справедливость, гуманность, интеллигентность; культуры нравст­венных чувств,определяющих характер отношения к обществу, гражданам, окружающим, к самому себе; культуры поведения как воплощения нравственных убеждений и установок в конкретных поступках, в определенных формах этикета, включающих знание правил поведения, умение ими пользоваться в конкретной ситуа­ции и навыки, доводящие исполнение этих правил до автоматизма.

15*

Как показывает опыт, основное влияние на принятие неэтич­ных решений служащими оказывает поведение их руководите­лей. Проведенный в США опрос государственных служащих вы­явил, что подавляющее большинство из них (90%) убеждены, что вес моральным требованиям придает серьезное отношение к ним со стороны руководства. По их мнению, самое глав­ное — чтобы руководство само показывало образец нравственно­го поведения. «В широком смысле "то, что делает и как ведет се­бя хозяин" — основной фактор влияния на поведение подчинен­ного. Таким образом, ведя себя этично, вы как руководитель мо­жете заметно влиять на этику поведения своих подчиненных»¹.

Непременными условиями формирования высокой нравст­венной культуры современного руководителя являются:

— социальная востребованность тех нравственных качеств,
которые необходимы лидеру, и наличие механизма противодей­
ствия проявлениям авторитаризма и неэтичности во взаимоот­
ношениях с подчиненными;

— постоянное этическое образование как неотъемлемая со­
ставляющая профессионального образования и повышения
квалификации кадров персонала управления;

— самообразование и самовоспитание как способ формиро­
вания социально востребованных нравственных качеств;

— «прозрачность» и открытость руководителя в вопросах не
только его доходов, но и поступков и действий, поддающихся
моральной оценке, корреляции и воздействию;

— наличие четких критериев нравственной оценки и практи­
ческое использование их в процедурах отбора, расстановки и
карьерного продвижения.