Особенности адаптации на государственной службе и условия ее успешности

Формирование профессионально подготовленных и дина­мично развивающихся кадров государственной службы — один из факторов создания действенного инструмента реализации функций государства. Адаптация людей, впервые принимаемых на государственную службу, — этап становления специалистов-управленцев. Своевременная и полноценная адаптация — это необходимое условие эффективного функционирования и раз­вития и государственной службы, и личности.

Представляют особый интерес условия, влияющие на успеш­ность адаптации. К числу основных можно отнести:

1. Объективность оценки персонала при отборе. Государственная служба в России еще не завершила процесс становления, а потому технологии отбора и приема не отработаны в должной мере. Зача­стую те технологии, которые апробированы и зарекомендовали се­бя как эффективные, не используются на практике по различным, в основном субъективным, причинам. Это не позволяет произво­дить отсев уже на этапе приема заведомо слабых, плохо подготов­ленных кандидатов. Сменяемость кадров, сопровождавшая реор­ганизации государственной службы на протяжении 10 лет, также не способствовала привлечению опытных специалистов. Значи­тельная часть сотрудников органов государственной власти — лю­ди, впервые принятые на государственную службу. Поэтому про­блема профессионального отбора — одна из насущных на данный момент. Необходимо отметить, что психологи считают невозмож­ным дать окончательное решение о профессиональной пригодно­сти человека до того, как он начал эту профессиональную деятель­ность или обучение данному виду деятельности.

На государственной службе в процессе отбора используются различные методы выявления уровня подготовленности к уп­равленческому труду.

Собеседование позволяет получить устную информацию от са­мого кандидата о его знаниях, умениях, навыках, мотивах по­ступления на государственную службу, планах профессиональ­ного совершенствования и др.

Тестирование — оценка и установление по результатам решения задач (тестов) количественных показателей, определяющих уро-

вень подготовки претендента. Оно позволяет оценить его качест­ва по решению уже выявленной и сформулированной проблемы.

Анкетирование предполагает получение ответов на вопросы в произвольной или стандартной форме. Выбор и формулировка вопросов отражают уровень подготовки, необходимый для ис­полнения служебных обязанностей.

Экспертный опрос выявляет мнения коллег о качествах канди­дата и возможных направлениях его развития.

Групповая дискуссия проводится по теме будущей работы в свободной форме среди кандидатов и дает возможность выявить наиболее самостоятельных, активных, информированных, ло­гично рассуждающих.

Матричный метод оценки соотносит и оценивает наличие не­обходимых для исполнения должности деловых и личностных качеств претендента с таблицей-матрицей, содержащей пере­чень этих качеств для каждой должности.

Особую роль в механизме приема на государственную службу призван играть конкурсный отбор. Конкурсы позволяют выйти на качественно новый уровень работы с персоналом, однако их проведение требует больших интеллектуальных и материальных затрат (необходимость средств, подготовка специалистов-кад­ровиков, внедрение современных технологий и т.д.). Между тем проведение конкурса становится обязательной кадровой техно­логией при замещении вакантной должности государственной и муниципальной службы.

При конкурсном отборе у претендентов выявляются степень владения современными методами управления, умение устанав­ливать и расширять связи с различными институтами государст­ва, гражданского общества, а также других стран. Участие пре­тендентов в конкурсе на вакантные должности следует рассмат­ривать как начальную фазу адаптационного процесса. Успеш­ность проведения конкурсов обеспечивается строгим соблюде­нием нормативов. К сожалению, исследования показали, что по конкурсу принимается на работу 2% служащих, после сдачи квалификационных экзаменов — 3%, после прохождения испы­тания по должности — 10%', т.е. назначение на должность про­изводится по личному усмотрению руководителя, и это в значи-

тельной мере осложняет приход на государственную службу профессионально подготовленных людей, а также сказывается на продолжительности и успешности адаптации новых сотруд­ников.

Действенным адаптационным условием для сотрудников яв­ляется испытательный срок, который устанавливается при по­ступлении на государственную и муниципальную службу. В те­чение этого периода в результате наблюдения за персоналом можно выявить людей, не способных к управленческой деятель­ности. Испытательный срок дает возможность выбора наиболее достойного из нескольких кандидатов при одинаковых резуль­татах, полученных при прохождении процедур отбора (анкети­рование, конкурс, экзамен и т.д.).

2. Многоуровневая система обучения и переподготовки персона­ла. Рассмотрение государственной службы как профессиональ­ной деятельности подразумевает успешное овладение этой про­фессией. Для молодых сотрудников, впервые принятых на госу­дарственную службу, это означает получение дополнительных теоретических знаний и практических навыков для успешной деятельности в новых условиях. Трудности у данной категории государственных служащих могут возникнуть при практичес­ком выполнении новой работы. Их обучение направлено на вы­явление недостающих знаний, организацию обучения для вос­полнения пробелов и, как результат, на успешную адаптацию к должности и эффективную работу. При переподготовке усили­ваются позитивные психические состояния удовлетворенности, оптимизма, устремленности в будущее. Успешное завершение этого периода знаменуется появлением новых профессиональ­ных качеств, мастерства, углублением специализации.

Для государственных служащих, проходящих вторичную адаптацию (т.е. связанную с должностным продвижением), пе­реподготовка и повышение квалификации не менее важны, так как предполагают приобретение и совершенствование умения работать с людьми, управлять персоналом, навыков информа­ционно-аналитической работы, использования современной электронной техники, составления проектов документов.

Правовыми документами о государственной службе предус­матривается повышение квалификации государственными слу­жащими не реже одного раза в пять лет, а по отдельным катего-

риям — раз в три года. Оно направлено на обеспечение совре­менного профессионального образования, необходимого для эффективного функционирования института государственной службы.

Служащие при обучении овладевают: теоретическими осно­вами управления и механизмом реализации государственной кадровой и социальной политики, теорией социального управ­ления и современного рынка, основами экономики и организа­ции социально-экономического развития отрасли, знанием особенностей формирования рыночных трудовых отношений; современными технологиями государственного регионального управления, организации государственной службы, понимани­ем причин и сути обновления их содержания и механизма реа­лизации, современной социологической информацией о состо­янии и потенциале управленческих кадров, выявленных по­требностях на разных уровнях с учетом перспектив развития от­раслей, отдельных систем управления, умением решать узловые проблемы; способами управления социальными связями и от­ношениями, отражающими интересы, ценностные ориентации различных социальных слоев и групп, их взаимодействие с госу­дарственными, муниципальными и общественно-политически­ми институтами и структурами. Это существенным образом уп­рощает их профессиональную адаптацию к новым задачам.

Стимулами для продолжения профессионального обучения, повышения квалификации молодых государственных служа­щих могут стать меры их признания и поощрения. Важно сфор­мировать у них понимание того, что «если раньше достижение профессионализма человеком в какой-либо конкретной трудо­вой деятельности было конечной целью образовательного про­цесса, то теперь это становится лишь одним из очередных эта­пов его карьеры»¹.

3. Эффективный механизм управления процессом адаптации. Для становления данного механизма необходимо сочетание та­ких элементов, как:

— структурное закрепление функций управления адаптацией. Чаще всего эту функцию выполняет подразделение по обуче­нию персонала. В качестве одного из организационных реше-

¹ Цит. по: Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996. С. 226.

____________________________________________________

_ний используется закрепление специалистов по персоналу кураторов определенных подразделений. Можно упомянуть _Не_ заслуженно забытое наставничество, которое, с одной стороны, позволяет влиять на успешность адаптации молодого сотруд_Ни_ ка, а с другой - выступает формой доверия к опытному сотр_уд_ нику и этапом в его продвижении по службе;

—технология процесса управления адаптацией включает ор­
ганизацию семинаров по проблемам адаптации, подготовку за­
мены кадров при их ротации, индивидуальные беседы с новым
сотрудником, краткие курсы для наставников, руководителей,
впервые вступающих в должность;

—информационное обеспечение адаптации - это сбор _и
оценка показателей уровня и длительности адаптации. Объек­
тивные показатели характеризуют эффективность деятельности
сотрудников, их активность в различных ее сферах. Субъектив­
ные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника
как работой в целом, так и отдельными ее аспектами.

4. Престиж профессии и привлекательность организации. Не­сомненный интерес представляет проблема социальной Иден­тичности. В проблеме идентичности важно не то, к какой соци­альной группе принадлежит человек, а то, с какой группой он себя отождествляет. Особое внимание следует обратить на Пози­тивную оценку группы принадлежности, поскольку человеку свойственно не просто отнести себя к какой-то группе, но и на­делить ее позитивными чертами. По отношению к процессу адаптации трудность идентичности может быть определена не только как сложность в нахождении своей ниши в организации, но и как утрата позитивных представлений о своей группе.

Это можно проиллюстрировать мотивами поступления граж­дан на государственную службу: престижность занимаемой должности занимает седьмое место из девяти предложенных по­зиций. В течение предшествующего периода развития институ­та государственной службы в массовом сознании сложился об­раз чиновника, которому присущи бюрократизм в ведении _дел, приоритет личных интересов над интересами граждан и общ_ест_ ва и др. В представлении граждан государственный служащий был частью группы этого чиновничества. Разумеется, в этом случае должность государственного служащего не отличалась высоким престижем, а о непривлекательности государственной

е

службы свидетельствует ее невысокий авторитет среди населе­ния.

5. Организация труда, направленная на максимальную реализа­цию мотивационных установок сотрудника. Важным фактором выполнения данного условия является формирование особых мотивов, сочетающих общественно значимые, корпоративные и личные интересы, мотивы.

Государственному служащему в соответствии с федеральным законодательством предоставляется право на продвижение по службе, увеличение денежного содержания с учетом результатов и стажа работы, уровня квалификации. Эта зависимость позво­ляет, во-первых, удовлетворить потребности служащего и реа­лизовать определенные мотивационные установки, а во-вто­рых, направлена на качественное совершенствование государ­ственной службы.

Одними из путей реализации мотивационных установок, свя­занных с потребностями в общении, признании, самореализа­ции (по А. Маслоу), являются создание временных творческих групп для решения определенной проблемы, гласность резуль­татов труда, обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами, делегирование полномочий и ответственности и др. Труднее реализовать мотивационную установку на продвижение по службе в соответствии с результатами труда, поскольку пока­затели работы госслужащих не подлежат количественному из­мерению. Своеобразным критерием эффективности их работы является своевременное рассмотрение обращений граждан, од­нако и это не дает полного представления о результатах работы. Поэтому продвижение по службе, поощрения за качество вы­полненной работы носят личностный характер, так как руково­дитель принимает во внимание и проявления личной преданно­сти Широкое распространение получила практика служебного продвижения и повышения денежного содержания в зависимо­сти от стажа работы и квалификации. Это способствует повы­шению квалификационного разряда государственного служа­щего и позволяет материально поощрить его в пределах занима­емой должности.

6 Отработанная система внедрения инноваций. Сложность практического осуществления данного условия в государствен­ной службе связана с высокой степенью ее формализации, оз-

начающей действия в соответствии с инструкциями, поло_же. ниями, которые содержат конкретные указания и стандартц_ые правила работы. Это не исключает творческого отношения _к делу, тем более что в условиях динамичных социальных изме_не_ ний возрастает необходимость быстрых, нестандартных рец^. ний, умения мыслить современными категориями. Система инноваций подразумевает продуктивные технико-технологи­ческие, социально-экономические, в том числе и кадровые сервисные и комплексные нововведения. Известно, что _со^ трудники сопротивляются нововведениям, если не уверены в положительном характере результатов или их последствий для себя. Из этого следует, что внедрение инноваций требует серь­езной организационной поддержки (проведения научно-ана­литических работ, оценки эффективности нововведений, раз­работки прогнозов, планов, проектов, финансово-ресурсного обеспечения, организации и контроля, мотивации нововв^де-ний).

7. Социально-психологический климат в коллективе. Речь о ди­намично изменяющемся показателе, главной особенностью _ко_ торого является влияние на характер профессионального вос­приятия и профессионального мышления, на процесс принятия управленческих решений. Он проявляется в трудовой мотц_ва-ции работников, межличностных и групповых взаимоотноц^.. ниях. Социально-психологический климат включает в с_ебя психологическую совместимость сотрудников, эмоциональную атмосферу, нравственную воспитанность. На социально-психо­логический климат влияют:

—мегафакторы: психологический климат социума в целом
макросоциальные условия жизнедеятельности (территориаль­
ное размещение, климатические условия, степень автономное
та и др.);

—локальные психологические факторы: групповая динамика
моральные нормы, стиль руководства, удовлетворенность-_не_'
Удовлетворенность трудом, совместимость психологическая с
ролевыми функциями.

Мегафакторы отражают общий социально-психологически фон российского социума и оказывают наибольшее влияние на социально-психологический климат в коллективе. Однако сти в них сколько-нибудь существенные изменения или

то образом их скорректировать невозможно. Поэтому возраста­ет роль локальных факторов, имеющих разный «удельный вес» в коллективе. Умелое воздействие на них со стороны опытных ру­ководителей, специалистов кадровых служб позволит успешнее справляться с проблемами жизнедеятельности коллектива. Нормальная социально-психологическая атмосфера позволяет каждому служащему ощущать себя частью коллектива, стиму­лирует заинтересованность в работе, создает необходимый пси­хологический настрой. Создание такой атмосферы, когда слу­жащие чувствуют себя инициаторами нового, а не «винтиками» в бюрократической машине, дает возможность членам коллек­тива раскрыть и сполна реализовать свой творческий потенци­ал.

8. Личностные качества адаптируемого сотрудника. Личност­ные качества рассматриваются в качестве субъективного факто­ра адаптации. Целесообразно подразделить их на три блока:

— социально-демографические (пол, возраст, образование,
стаж работы, квалификация и т.д.);

— социально-психологические (практичность, быстрота ориен­
тации в производственной ситуации, коммуникабельность, са­
моконтроль и т.д.);

— социологические (степень материальной и моральной заин­
тересованности в эффективной деятельности, наличие мотива­
ции на защиту общественных интересов, профессиональное
развитие и т.д.).

Контрольные вопросы

1. Какие виды адаптации следует учитывать в практике уп­
равления персоналом?

2. Возможны ли несовпадения или противоречия между ас­
пектами адаптации? *

3. В какой степени, по Вашему мнению, необходимы в орга­
низации «приспособленцы», «оригиналы» и «бунтари»?

4. Каковы главные условия успешной профессиональной
адаптации?

5. В чем причины трудностей профессиональной адаптации
на государственной службе?

6. Раскройте содержание системы обучения лиц, впервые
поступивших на государственную службу.

© Магомедов К.О., 2002 © Пономаренко Б. Т., 2002

Выводы

1. Адаптация является, с одной стороны, механизмом взаимо­
действия работника с организационным окружением, а с дру­
гой — одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов
организации.

2. Характер деятельности организации накладывает отпеча­
ток на процесс адаптации сотрудников, это находит отражение
в ее особенностях. Условия успешного прохождения адаптаци­
онного периода имеют свои характерные особенности, однако
перечисленные ранее условия успешности являются универ­
сальными.

Оценка персонала

и кадрового потенциала

организации

Управление персоналом пред­полагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формирова­нию и развитию кадрового потенциала организации, так и вы­бор соответствующих кадровых технологий. В данной главе рас­сматриваются основные понятия, различные формы и содержа­ние оценки персонала и кадрового потенциала организации.

Л. Основные понятия и положения об оценке персонала

Понятие оценки персонала

Оценить - значит определить уровень (величину) ценности некоторого объекта, процесса, явления. Любая оценка есть ре­зультат сопоставления анализируемого элемента действитель­ности с некоторым эталоном, отражающим современные пред­ставления об идеале. Эталон должен быть представлен в виде описания его характеристик или требований к ним, снабжен­ных системой критериев соответствия и шкалой оценивания.

Необходимо различать оценку как процесс и результат этого процесса. Процесс оценки определяется используемым мето­дом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и др.). Результат оценивания в зависимости от критериев и шкал пред­ставляется в виде качественной и количественной оценки.

В своей профессиональной деятельности субъект управления персоналом регулярно сталкивается с необходимостью оценки объектов управления, кадровых процессов и социальных явле­ний для обоснования и уточнения своих действий с целью по­знания их состояния и тенденций изменения. Такая оцен­ка - это результат соизмерения, результат сравнения познавае­мого с тем, что может выступать в качестве эталона, т. е. извест­ного, познанного или представляемого человеком¹.

Эталоны устанавливаются или выбираются человеком или социальной общностью относительно субъективно, но, как пра­вило, содержат известную долю объективного в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, обще­признанные или реально достижимые результаты работы, каче­ства и действия людей и др. Можно придать им диагностичность и большую объективность в рамках процессов стандартизации как в образовательной сфере, так и в области управления персо­налом в целях оценки. В связи с этим может быть построена со­ответствующая система стандартов качества персонала и кадро­вого потенциала организации.

Основным назначением (миссией) оценки персонала являет­ся регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях измене­ния профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Основные цели оценки персонала:

— аттестационная — определение меры соответствия ка­
честв каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

— диагностическая — выявление факторов, определяющих
Уровень соответствия структуре квалификационных требований.

Различие этих компонентов единого оценочного процесса Для субъекта управления состоит в том, что аттестационная со-

См.: Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы Развития теории и практики. М., 1998. С. 182-193.

21 — Управление персоналом

ставляющая оценки персонала используется для обоснования административных решений, а диагностическая — для оптими­зации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в от­дельности.

Предметом оценки персонала являются способности сотруд­ников, востребованные в организации, в то время как при оцен­ке кадрового потенциала организации изучаются и резервные спо­собности, а также возможности их использования.

Основная задача аттестационной оценки персонала - обеспе­чить субъекта управления информацией по видам кадровой ра­боты, опираясь на уровневые оценки для их сопоставления с действующими нормами:

— отбор кандидатов на работу;

— расстановка сотрудников в соответствии со штатным рас­
писанием и продвижение их по службе;

— дифференциация заработной платы, премиальных вознаг­
раждений.

При диагностической оценке кадрового потенциала органи­зации выявляются потенциальные возможности сотрудников для оптимизации их дальнейшего использования, а также целе­направленного развития в соответствии со структурой и содер­жанием квалификационных требований.

Результаты оценки персонала и кадрового потенциала орга­низации призваны обеспечить обоснованность действий субъ­екта управления по следующим направлениям:

— администрирование (повышение по службе, перевод, по­
нижение, увольнение);

— информирование (руководителей и самих служащих о ка­
честве их работы);

— мотивация повышения эффективности профессиональной

деятельности.

В зависимости от вида представления информации о предме­те оценки различают логико-вербальные (словесные), наглядно-образные (знаковые, графические), комбинированные формы представления оценки как результата.

Выполнение этих требований достигается в результате реали­зации следующих рекомендаций:

— социологический анализ предмета оценки и привлечение
достаточного количества экспертов-оценщиков позволяют эф­
фективно решать проблему объективизации оценки;

— «прозрачность» оценки обеспечивает система адресных от­
четов: общая часть - для всех заинтересованных сторон, различ­
ные варианты адресных частей специализированы в соответст­
вии со спецификой их проекции получаемой оценки и дальней­
шим ее использованием;

— надежность оценки существенно повышается с увеличени­
ем количества оцениваемых показателей и адекватности реали­
ям соответствующих критериев и шкал;

— диагностичность оценки определяется спектром получае­
мых оценок, априори согласованным со спектром факторов,
определяющих значения этих оценок;

— валидность оценки по содержанию обеспечивается вклю­
ченностью в оценочные показатели всех характеристик, опреде-

21*

ляющих эффективность результатов деятельности оцениваемо­го персонала;

—достоверность оценки гарантируется результатами апроба­
ции, необходимой доработки и стандартизации процедуры
оценки;

—прогностичность оценки обеспечивается как внутренним
устройством методики оценки, так и регулярным повторением
процедуры оценки (оценивания в режиме кадрового монито­
ринга), что обеспечивает субъект управления данными о дина­
мике качеств персонала, а также о возможности их прогноза на
будущее;

—комплексность оценки определяется, во-первых, содержа­
нием методики (предусмотрены ли алгоритмы агрега­
ции — обобщения оценок отдельных сотрудников); во-вторых,
наличием компьютерной базы данных с результатами оценок
отдельных сотрудников (без ЭВМ необходимые расчеты выпол­
нить затруднительно); в-третьих, дополнительным оценивани­
ем социальной согласованности и технологической слаженнос­
ти коллективного взаимодействия сотрудников, групп специа­
листов, управленческой команды.

К исходным данным процедуры оценки персонала и кадрового потенциала организации относятся:

— нормативные документы;

— личные дела сотрудников;

— описание должностей и должностные инструкции;

— профессиограмма должностного лица;

— оценочные технологии и средства (социологические анке­
ты, психологические тесты, методы актуальной оценки и др.);

— контракт служащего;

— результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);

— другие документы и материалы, отражающие информацию
об успехах и достижениях объекта оценки.

Система оценки персонала

Под системой оценки персонала понимается комплекс еди­ных или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной (в виде струк­турного подразделения) или «виртуальной» (в виде системы

специальных функционалов) службы оценки персонала. Систе­ма оценки персонала выполняет ряд важных социальных функ­ций¹. Она позволяет:

— снижать конфликты в коллективах, что способствует со­
зданию благоприятных социально-психологических отноше­
ний между сотрудниками, руководителем и подчиненными;

— стимулировать работу персонала;

— устанавливать справедливое соотношение между количест­
вом и качеством труда и денежным содержанием государствен­
ного служащего;

— получать информацию об уровне профессионального раз­
вития государственного служащего;

— наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей
и производить сравнение по группам должностей, структурным
подразделениям.

Для совершенствования уже существующей или создания в организации принципиально новой системы оценки персонала необходим ряд условий:

— заинтересованность и поддержка со стороны руководства;

— наличие специалистов, реализующих данную систему;

— легитимация документов, регламентирующих оценочную
деятельность (положение, инструктивно-методические матери­
алы, описание процедур, технологий и средств);

— информирование (содержание), подготовка (тренинг) и
мотивация (предмет заинтересованности) персонала;

— установление однозначной и «прозрачной» связи результа­
тов оценки с системой оплаты и карьерного роста.

Оценки государственной и муниципальной службы, как пра­вило, связаны с деятельностью персонала (деловая оценка) и происходят в форме аттестации.

Цель такой оценки состоит в установлении соответствия ка­чественных характеристик персонала (способностей, мотива­ций, свойств) требованиям должности. На основании степени Указанного соответствия решаются такие задачи:

1. Выбор места в организации и установление функциональ­ной роли оцениваемого сотрудника.

См.: Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы Развития теории и практики. С. 182-193.

2. Разработка возможных путей совершенствования деловых
и личностных качеств сотрудника.

3. Определение степени соответствия заданным критериям
оплаты труда и установление ее величины.

Инструментом такой оценки выступает методика, к элемен­там которой относятся:

— конкретизация целей оценки;

— организационная подготовка оценки;

— описание этапов деловой оценки с указанием способов
сбора информации;

— формирование состава экспертов-оценщиков;

— определение способов обработки информации;

— упорядочение взаимосвязей исполнителей в процессе

оценки;

— описание порядка определения результатов деловой оценки.
Важное место в методике деловой оценки занимает оценка

результативности труда. Метод оценки результативности тру­да - это совокупность способов и приемов определения степе­ни достижения планируемых результатов труда персоналом в процессе службы.

В литературе¹ представлены краткие характеристики 10 мето­дов оценки персонала, большинство из которых включают и на­бор критериев, и шкалу оценок, среди них:

— управление по целям;

— метод шкалы графического рейтинга;

— вынужденный выбор;

— описательный метод;

— метод оценки по решающей ситуации;

— метод анкет и сравнительных анкет;

— метод шкалы рейтингов поведенческих установок;

— метод шкалы наблюдения за поведением;

— метод балльной оценки;

— метод коэффициентов.

Исключительно большое значение изучению и оценке персо­нала придается как в нашей стране, так и за рубежом².

¹ См • Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под. ред. А.Я
Кибанова. М., 1998 С. 169-170.

² См.: Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт
М., 1992. С. 158-176.

За последние годы появилось описание более десятка новых методов, среди которых особо отметим метод актуальной оцен­ки персонала, который наиболее полно соответствует рассмот­ренным выше требованиям¹.