Как развивать способности руководителя

Хадсон Тейлор, основатель Китайской внутренней миссии, был достаточно простым человеком, но от­личался проницательностью. У него был дар говорить о чрезвычайно важных вопросах с кажущейся просто­той и наивностью. В своем письме секретарю миссии, датированном 1879 г., он сообщает:

Самое важное, что следует делать, это:

1. Улучшать качество труда.

2. Развивать благочестие, посвященность и успеш­ное служение работников.

3. Где только возможно, избавляться от камней пре­ткновения.

4. Смазывать колеса там, где они скрипят.

5. Чинить все, что ломается.

6. По возможности снабжать всем тем, что необхо­димо.

Такие бесхитростные советы показывают, насколь­ко глубоко понимает их автор ответственность руко­водителя. Внимательно изучив эти шесть правил, мы обнаружим шесть сфер, требующих внимания руко­водителя:

Управление — улучшать качество труда. Руководи­тель должен узнать, где что-либо функционирует не­достаточно эффективно и исправить недостатки. Воз­можно, для этого придется несколько видоизменить обязанности работников, усовершенствовать проце­дуру отчета о сделанном труде или другими способа­ми улучшить взаимосвязь с персоналом.

Духовность — развивать благочестие, посвящен­ность и успешное служение работников. Церковь бу­дет такой, какими являются церковные руководите­ли. Вода не поднимается сама выше своего источни­ка. О духовном благополучии руководителей малых групп должно в первую очередь заботиться высшее руководство церкви. Удовлетворение, получаемое от совершаемого труда, тоже играет немаловажную роль. Если руководители способны научить своих коллег, как добиться успеха, их чувство выполненного долга будет отражаться на изменении качества их работы в лучшую сторону.

Моральное состояние коллектива — где только воз­можно, избавляться от камней преткновения. Нужно свести к минимуму трения между участниками коман­ды. Когда проблемам во взаимоотношениях не уде­ляется достаточно внимания, рабочий настрой всей группы снижается и продуктивность труда падает. Если вы знаете, как разрешить сложную ситуацию, нужно это делать правильно и вовремя. Если кто-то из членов команды является камнем преткновения для других, с виновным нужно незамедлительно разобраться, как только прояснится ситуация, чем бы это ни грозило. Разумеется, к любой проблеме и к любому человеку нужно относиться с любовью и по­ниманием, но нельзя пренебрегать Божьим трудом только ради мирных отношений.

Личные взаимоотношения — смазывать колеса там, где они скрипят. Добрые взаимоотношения среди всех участников команды жизненно необходимы. Некото­рые предпочитают управлять, другие во всем руковод­ствуются любовью. Только последние оказываются настоящими руководителями. Имея дело с людьми, лучше вооружитесь масленкой, чем бутылочкой с кис­лотой.

Решение сложных вопросов — чинить все, что ло­мается. Одной из важнейших обязанностей руково­дителя является решение всех затруднений, воз­никающих в его организации. Создавать проблемы нетрудно, решать их бывает очень нелегко. Руково­дитель должен реалистично подходить ко всем про­блемам, не сдаваясь до тех пор, пока они не будут ре­шены.

Разумное планирование — по возможности снаб­жать всем тем, что необходимо. Гораздо легче крити­ковать чей-то план, чем создать свой собственный. Руководитель должен ясно видеть цель, творчески подходить к планированию, использовать те приемы, которые ведут к успеху. Здесь довольно часто ощуща­ется недостаток в тех, кто готов воплотить в жизнь разработанный план и способен на это.

Еще один путь развивать свои способности руко­водителя — всячески противостоять распространен­ному заблуждению о том, что руководитель должен следовать желаниям тех, кто стоит за ним. Руковод­ство всегда осуществляется сверху вниз, но никак не снизу вверх. Именно руководство снизу вверх ста­ло причиной блужданий Израиля по пустыне.

Многие церкви и организации находятся в безвы­ходном положении, потому что их руководители ста­ли жертвой чьего-то влияния. Ни одному инакомыс­лящему члену церкви нельзя позволять определять политику всей церкви, если его мнение не согласует­ся с мнением духовных руководителей.

Подготовка руководителей

«И что слышал от меня при многих свидетелях, то передай верным людям, которые были бы способны и других научить.» - 2 Тим. 2:2

Вот так апостол Павел подчеркивает, что на руко­водителе лежит ответственность за подготовку других руководителей. Руководитель, всецело преданный Богу, посвятит себя обучению других, чтобы они мог­ли преуспевать в руководстве и, возможно, даже пре­восходить своего учителя. Духовная зрелость Варна­вы проявилась в полном отсутствии у него зависти по отношению к Павлу, когда у последнего оказалось больше задатков руководителя, чем у самого Варна­вы, что позволило ему занять главенствующую роль в церкви. Несмотря на то, что Павла привел в церковь и поддерживал именно Варнава, это не стало причиной для недобрых чувств между ними. Очевидно, что ру­ководитель обязан давать возможность подчиненным развивать их умения и навыки.

Джон Р. Мотт полагал, что руководители долж­ны сами обеспечивать воспроизводство себе подоб­ных, обучая молодых руководителей, предоставляя им полную свободу действий и поле деятельности, сообразное их возможностям. Молодым людям полез­но ощущать тяжесть ответственности, свободу для инициативы и власть окончательного решения. Мо­лодых руководителей необходимо искренне хвалить за успехи. Самое главное — им нужно доверять. Вам не удастся избежать ошибок и просчетов, если вы хо­тите обучить руководителя.

Подготовка руководителей — задача непростая, она требует искусного подхода. Мудрый наставник не будет открыто оповещать своих подопечных о цели, которую ставит перед собой. Епископ Стивен Нилл описывал опасность, подстерегающую на этом пути:

«Если мы ставим своей целью воспитать в определенной стране поколение руководителей, то в лучшем слу­чае, возможно, мы воспитаем поколение беспокойных, честолюбивых и неудовлетворенных интеллигентов. Сказать человеку, что он призван стать руководителем, означает приговорить его к духовному падению, по­скольку в христианском мире честолюбие опаснее всех других грехов, и тот, кто ему поддастся, не достигнет успеха в служении. Сегодня гораздо важнее развивать духовные, а не интеллектуальные качества тех христиан в данной местности, которые призваны взять на себя ответственность за молодые церкви»

Церкви нужны святые и служители, а не «руко­водители», и если мы забудем о том, что главное — это служение, сама идея обучения руководителей ста­новится опасной. Подготовка руководителей обяза­тельно должна проходить по той схеме, которую по­казал Иисус, занимаясь со Своими двенадцатью уче­никами.

Апостол Павел проявил такую же заботу о подго­товке молодых служителей: Тимофея и Тита. Метод, которым пользовался Павел, обучая Тимофея для слу­жения в Эфесской церкви, чрезвычайно поучителен для нас.

Тимофею было около двадцати лет, когда он по­знакомился с Павлом. По природе своей он тяготел к меланхолии и был чересчур подвержен влиянию тех, кто обладал авторитетом. Он болезненно относился к противодействию и больше полагался на предыдущий духовный опыт, чем на то вдохновение, которое мо­жет дать ежедневное близкое общение с Богом.

Но Павел возлагал на Тимофея особые надежды. Он решил исправить робкую натуру Тимофея, заме­нив мягкость сталью. По воле Павла Тимофей оказы­вался в таких ситуациях и затруднениях, которые укрепляли его характер. Павел без колебаний давал ему поручения, своей сложностью превосходящие его способности в данный момент. Как еще может моло­дой человек обрести уверенность в своих силах и ком­петенции, если он не будет стараться выполнить то, что сверх его сил?

Путешествуя вместе с апостолом Павлом, Тимофей встречался с выдающимися людьми, чьи качества за­жигали в нем здоровую целеустремленность. У своего наставника он научился мужественно вести себя в тяжелой ситуации, что для Павла было обычным де­лом. Павел разделил с Тимофеем труд проповедника. Павел поручил ему основать новую группу верующих в Фессалонике. Взыскательность Павла по отноше­нию к Тимофею, большие надежды и строгие требо­вания помогли развиться лучшим качествам Тимофея, избавив его от посредственности в жизни и служении.

Наблюдательный руководитель может обнаружить скрытые дарования даже в самых бесперспективных людях.

Фрэнк Букман, основатель движения «Нрав­ственное перевооружение» обладал многими качествами, необходимыми руково­дителю. Он утверждал, что потерпел бы неудачу, если бы не смог научить других выполнять его работу лучше, чем он сам. В течение многих лет он трудился над тем, чтобы его можно было заменить: не каждый основатель движения следует таким путем.

У Бога есть «нестандартные» труженики, и многие из них совершили огромный вклад во всемирное дело благовестия. Кто бы смог отлить по шаблону, напри­мер, Ч. Т. Стадда?

Подготовку руководителей нельзя проводить крупномасштабно. Она требует терпеливых, тща­тельных наставлений, а также индивидуального молитвенного руководства в течение достаточно длительного отрезка времени. Настоящих учеников не производят крупными партиями. Их нужно готовить по одному, и появляются они благодаря тому, что кто-то приложил все усилия, чтобы воспитать, наставить и просветить, выходить и обучить того, кто моложе его. Когда человек и в самом деле прекрасно подходит на роль руководителя, Бог усмотрит, чтобы этот чело­век получил необходимое обучение для эффективно­го служения.